方振邦《管理学原理》模拟试题Word格式文档下载.docx
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模拟题
（二）
1、利益相关者2、事业部制组织结构
3、流程再造4、工作分析
5、魅力型领导6、标杆管理
1、简述计划工作的步骤。
2、简述约翰·
科特的领导变革的步骤
3、简述需要层次理论的内容
1、试论述绩效管理的目的、环境和关键决策
2、试论述人际沟通的障碍及应对策略
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模拟题
（一）答案
1、工作专门化是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专
业化的操作内容与操作程序，以达到提高生产效率的目的。
2、组织变革，是指组织根据外部环境变化和内部情况变化，及时调整和改善自身的结
构与功能，以提高其适应环境、求得生存的应变能力。
3、选择性知觉是指人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择地去解释信息。
4、家长式领导是指在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及
道德的廉洁性的领导方式。
5、派系控制是指通过在组织内建立共同的文化观念来实现对员工的控制，文化观念包
括共同的价值观、信念、仪式、传统习惯等。
6、战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一个有效诠释和沟
通组织战略、说明价值创造过程和描述战略逻辑性的管理工具。
（1）具体环境
1）顾客。
2）供应商。
3）竞争者。
4）压力集团。
（2）一般环境
1）经济与技术。
2）政治与法律。
3）社会与文化。
4）人口与地理。
（1）外部动力
1）经济的力量。
2）技术的进步。
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3）社会和政治变革。
4）就业人口的改变。
（2）内部动力
1）组织目标的改变。
2）管理条件的变化。
3）组织发展阶段的变化。
4）组织成员社会心理及价值观的改变。
5）组织内部的矛盾与冲突。
得克萨斯州立大学的罗伯特·
布莱克（Robert
Blake）和简·
莫顿（Jane
Mouton）提出了
一个二维的管理方格理论，研究者通过“关心人”和“关心生产”两个标准对领导者进行了划
分，并结合于一个坐标图中，横轴代表关心生产，纵轴代表关心人。
在此基础上，布莱克
和莫顿着重分析了以下五种经典领导类型。
（1）贫乏型管理。
这种类型的领导者不关心人，也不关心生产，为了完成要求的任务
而进行最小的努力，这种努力正好可以维持组织的存在。
（2）任务型管理。
这种类型的领导者强调任务和工作要求，认为员工就是完成工作的
工具，以将人员因素的干扰减小到最低程度为原则来安排工作，从而实现高效率。
（3）中庸之道型管理。
这种模式描述的是折中主义者的行为模式。
他们把员工的士气
维持在一个令人满意的水平上，同时为平衡起见，采取恰当的组织行为来使工作得以完成。
（4）乡村俱乐部型管理。
此种类型的领导者重视员工的态度和情感，渴望被认可、被
拥戴，不将自己的意志强加于人，给予员工较多的赞扬，营造一种舒适友好的组织环境和
工作氛围。
（5）团队型管理。
这类领导者善于将组织需求和个人需求结合起来，促成组织内高度
的团队合作和参与，使员工积极、高效地完成生产任务。
（1）目标管理的过程
1．计划目标，就是建立每位被评估者所应达到的目标。
2．实施目标，就是对计划实施的监控，是保证制定的计划按预想的步骤进行，掌握计
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划进度，及时发现问题。
3．评价结果，是将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。
4．反馈，就是管理者与员工一起回顾整个周期，对预期目标的达成和进度进行讨论，
从而为思考制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略做好准备。
（2）目标管理的优点
1．目标管理既可以进行有效的控制，又具有激励员工的作用。
2．在实施过程中主要是自我管理和自我控制，并结合上级的定期检查，及时发现和解
决问题。
3．目标管理可以促进更好的管理。
4．目标管理使得管理人员详细考虑组织的任务和结构，使得各个目标都有负责人，从
而进行有效的管理。
5．目标管理鼓励个人投入，激励员工专心于他们的目标。
6．目标管理有助于开展有效的控制工作。
（3）目标管理的缺点
1．目标管理忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标
管理的效果在实施过程中大打折扣。
2．目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。
3．目标及绩效标准难以确定。
4．目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加
以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。
2、试论述如何传承和维系组织文化
（1）组织文化的维系
组织文化建立之后，组织内部就可以通过一些管理措施，如给员工提供一系列相似的
经历来维系文化。
1．甄选。
组织在选拔新成员的过程中，往往会注意到维系组织文化的目的，聘用成员
的价值观与组织价值观基本一致，或至少是与组织价值观的大部分相一致。
2．最高管理层的活动。
高层管理者可以通过自己的一言一行把这些准则渗透到组织文
化中去。
3．社会化。
就组织录用的新成员而言，为了防止他们干扰组织已有的观念和习惯，组
织要帮助新成员适应组织文化，这种适应过程称为成员的社会化（socialization），也会达
到维系组织文化的目的。
（二）组织文化的传承
组织可以通过下面几种途径来对文化进行传承。
（1）组织对文化的灌输和强化
1）树立模范或英雄人物，进行典型引导。
2）对组织文化进行反复宣传和强化。
3）通过组织领导者的示范进行强化。
4）健全规章制度，规范组织行为。
5）对组织成员进行教育和培训。
6）设计仪式，组织群体活动。
（2）成员对组织文化的学习
组织文化需要组织的成员进行传承，组织成员可以通过以下途径来学习和领悟组织文
化：
1）故事。
故事（stories）可以塑造或强化认同。
2）仪式。
仪式（rituals）是一系列活动的重复，这些活动能够表达并强化组织的核心
价值观：
什么目标是最重要的，哪些人是重要的，哪些人无足轻重。
3）物质象征。
物质象征（symbol）如公司的布局、高级管理者的额外津贴、员工的衣
着以及办公室的大小等，向组织的成员传递相关信息。
4）语言。
随着时间的推移，很多组织和组织内部的工作部门往往会创造自己所特有的
名词，用来描绘与工作有关的设备、办公用品、关键人物和产品等。
（3）
组织文化变革
组织文化的变革是一项系统的工程，推行组织文化变革需要经历以下几个步骤：
1）建立文化变革的指导机构。
2）调查组织的内外环境。
3）对组织的现有文化进行诊断。
4）制定并实施变革方案。
5）巩固文化变革的结果。
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模拟题
（二）答案
1、利益相关者是组织外部环境中影响组织决策和行动或受其影响的任何相关者，既包
括组织内部的工会、员工，也包括组织外部的顾客、竞争者、供应商、政府、社区、行业
协会等群体。
2、事业部制组织结构，以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合，是一种分
权的组织形式。
采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工
程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。
3、流程再造就是针对企业业务流程的根本问题进行反思并对它进行彻底的重新设计，
以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。
4、工作分析，指研究一个企业内每一个职位包括的具体工作内容和责任，对每一个职
位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载，并指明担任这一职位工作的人员
必须具备的知识和能力。
5、魅力型领导是指下属所认为的具有特定的个人特质、能力和行为，并且对下属的情
感、价值、信仰、态度和行为有着异乎寻常的强烈的影响力的领导者的某种属性。
6、标杆管理是指不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进
行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业
绩的良性循环过程。
（1）识别机会
（2）设立目标
（3）拟定前提条件
（4）确定可供选择的方案
（5）评价可供选择的方案
（6）挑选方案
（7）制定派生计划
（8）编制预算
科特的领导变革的步骤。
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（1）产生紧迫感。
（2）建立强有力的领导联盟。
（3）构建愿景规划。
（4）沟通这种愿景规划。
（5）授权他人实施这种愿景规划。
（6）计划并夺取短期胜利。
（7）巩固已有成果，深化变革。
（8）使新的工作办法制度化。
按照马斯洛的观点，人们的需要可以分为五个层次：
生理需要（physiological
needs）、
安全需要（safety
needs）、社会需要（social
needs）、尊重需要（esteem
needs）和自我实现
需要（self-actualization
needs）。
第一级：
生理需要。
包括维持生活和繁衍后代所必须的各种物质上的需要，如衣、食、
住、行等。
第二级：
安全需要。
这是有关免除危险和威胁的各种需要，如防止工伤事故和有伤害
的威胁、资方的无理解雇。
第三级：
感情和归属需要。
包括和家属、朋友、同事、上级等保持良好的关系，给予
别人并从别人那里得到友爱和帮助，自己有所归属，即成为某个集体公认的成员等。
第四级：
地位或受人尊敬的需要。
包括自尊心、自信心、能力、知识、成就和名誉地
位的需要，能够得到别人的承认和尊重等。
这类需要很少得到满足，故常常是无止境的。
第五级：
自我实现需要。
这是最高一级的需要，指一个人需要做他最适宜做的工作，
发挥他最大的潜力，实现理想，并能够不断地自我创造和发展。
（1）绩效管理的目的
绩效管理工作是围绕其目的展开的。
归纳起来，绩效管理的目的一般有以下三个：
1）战略目的。
绩效管理将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
2）管理目的。
绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪酬管理（调薪）决策、晋升决
策、保留／解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等重要的人力资源管理决策时
的重要依据。
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3）开发目的。
绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进
行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。
（2）绩效管理的环节
1）计划绩效。
在新的绩效周期开始时，管理者与员工经过充分的沟通，明确为了实现
组织经营计划与管理目标。
2）监控绩效。
在绩效计划制定完毕后，管理者要对员工进行指导和监督，及时解决所
发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。
3）评价绩效。
评价绩效指在绩效周期结束时，依据事先制定的绩效计划，使用既定的
合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。
4）反馈绩效。
反馈绩效是指绩效周期结束时，管理者与员工进行绩效评价面谈，使员
工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。
（3）绩效管理的关键决策
为了实现三个目的，组织在实施战略性绩效管理的四个环节时，必须把握好五个关键
决策：
1）评价内容。
评价内容是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及其目标值。
2）评价主体。
在确定评价主体时，应重点考虑评价的内容，评价主体应该与评价内容
相匹配。
3）评价方法。
绩效评价方法是指评价员工个人工作绩效所使用的具体方法。
4）评价周期。
所谓评价周期是指多长时间对绩效指标评价一次。
5）结果应用。
一般来说，绩效评价结果主要用于两个方面：
一是通过分析绩效评价结
果，二是将绩效评价结果作为其他管理决策的依据。
（1）人际沟通的障碍
在信息传递和交流过程中，很多沟通障碍会阻碍或歪曲有效的沟通，进而影响沟通的
最终效果。
因此，我们要认识到信息失真的广泛可能性，要具体分析沟通过程中的所有障
碍。
1）个体差异。
从信息发送者和接收者的角度看，由于每个人的个性不同，导致每个人
的沟通风格也会存在差异。
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2）沟通方式选择不当。
沟通方式多种多样，并且不同的方式有不同的优缺点。
如果不
能根据沟通内容、沟通双方的特点选择合适的沟通方式，将会导致沟通效果下降。
3）噪音干扰。
任何影响沟通效果的干扰因素，都可能成为沟通中的噪音，会对沟通过
程造成一些障碍。
4）信息过滤和歪曲。
如果信息发送者有意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利，
则可能产生不良的沟通效果。
5）选择性知觉。
沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个
人特质而有选择性地去看或听那些传递给他的信息，在信息解码的时候，接受者还会把自
己的兴趣和期望带到信息之中。
6）信息超载。
信息超载就是一个人面对的信息超过了他的处理能力。
不论何种信息超
载的情形，结果都是信息缺失和沟通效果受到影响。
7）反馈不完整。
在沟通过程中，如果忽略反馈环节，没有反馈，反馈不及时、不全面
或不合时宜，双方都很容易发生误解，从而使沟通效果下降。
（2）克服人际沟通的障碍
1）选择合适的沟通方式。
根据沟通内容的特点的不同、沟通双方特点的不同、沟通方
式本身特点的不同，选择合适的沟通方式。
2）简化语言。
选择恰当的措辞并组织好语言，使信息表达得清楚明确，易于为接受者
理解。
3）积极倾听。
积极倾听是指不带先入为主的判断或解释的对信息的完整意义的接受，
因此它要求倾听者全神贯注。
4）控制情绪。
最简单的办法是，当在沟通过程中出现较大的情绪波动时，应该暂停进
一步的沟通，直至恢复平静。
5）注意非言语信息。
无论是接受者还是发送者，既要注意自己的非言语信息，确保它
们和言语信息相匹配，起到强化语言的作用，又要时刻注意对方的非言语信息，以便正确
理解对方的意图。
6）运用反馈。
一方面可以加强理解，另一方面也可以对信息进行概括，请信息发送者
进行验证和核实。
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