人力资源管理群发Word格式.docx
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“经济人”假设：
以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体，人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。
"
经济人"
意思为理性经济人，也可称"
实利人"
。
这是古典管理理论对人的看法，即把人当作"
经济动物"
来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。
追求自身利益或效用的最大化,它是个体行为的基本动机.理性选择假设是指个人在选定目标后对达成目标的各种行动方案根据成本和收益作出选择。
“社会人”假设：
在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”，是社会存在。
人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。
“社会人”不仅有追求收入的动机和需求，他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等。
招聘：
企业根据人力资源规划和职位分析的数量与质量的要求，通过信息发布和科学的甄选，获得本企业所需的合格的人才，并安排他们到企业所需的岗位工作的活动和过程。
激励：
为了特定的目的而去影响人们的内在需求或动机，从而强化、引导或改变人们的行为的过程。
技能清单（SkillInventory）：
是一张雇员表，该表列出了与雇员从事不同职业的能力相关的特征，包括所接受的培训课程、以前的经验、持有的证书、通过的考试、监督判断能力，甚至包括对其实力或耐心的测试情况。
技能清单能体现各种关键能力，可以帮助计划制定者按雇员的职业资格预测其从事新职业的可能性。
企业战略：
企业为了追求长远发展，对企业内部条件和外部环境进行有效分析的基础上，根据企业目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤等。
企业文化：
一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。
访谈法：
就是研究性交谈，是以口头形式，根据被询问者的答复搜集客观的、不带偏见的事实材料，以准确地说明样本所要代表的总体的一种方式。
尤其是在研究比较复杂的问题时需要向不同类型的人了解不同类型的材料。
通过访员和受访人面对面地交谈来了解受访人的心理和行为的心理学基本研究方法。
观察法：
研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。
科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。
简答题
人力资源的作用
财富形成的关键因素；
组织的首要资源；
经济发展的主要推动力。
注：
人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素；
企业获取和保持产品差别有事的决定性因素；
制约企业效率；
招聘工作的程序
制定招聘计划——发布招聘信息——应聘者申请和资格审查——测评与甄选——录用决策
例，某外资企业员工招聘程序
部门提出招聘计划——经总经理批准——人力资源部联系招聘广告——筛选应聘来函——测试和面试——体检——背景调查——批准录用——发出录用通知——报到、培训、签订劳动合同
职位分析的作用与意义
职位分析能够确定本企业每个岗位应有的权责和资格要求，从而为人力资源的获取提出了明确的要求，为保持与激励规定了目标，给调控提供了标准，为整合与发展提供了依据。
职位分析是企业人力资源管理五大基本功能（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发中其核心作用的要素，是人力资源管理工作的基础，只有做好了职务分析与设计工作，才能据此完成以下工作：
使整个企业有明确的职责和工作范围；
招聘、选拔、使用所需的人员；
制定职工培训、发展规划；
设计出合理的工资、奖励、福利政策的制度；
制定考核标准，正确开展绩效评估工作；
设计、制定企业的组织结构；
制定企业人力资源规划。
马斯洛需要层次理论
五个层次：
生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
人都有这五种基本的需要，只是在不同的时期各种需要的强烈程度不同而已；
未被满足的需要是行为主要的激励根源，已获得的需要不再具有激励作用；
需要层次的递次增高，当低层次的需要被合理满足后，个人才会追求较高层次的需要。
因此，要考虑员工不同层次的需要，根据需要的主次设计相应的激励措施；
针对不同类型需要的员工，设计不同的激励方案；
满足低层次需要的投入效益递减。
管理者建议：
不要认为所有的员工都基于同样的需要而工作，更不要认为员工的需要和你一样；
弄清楚员工的需要；
确保能够掌握激励资源。
人力资源规划的作用和意义
1、有利于组织制定战略目标和发展规划。
人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证，确保组织生存发展过程中对人力资源的需求
2、人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。
3、有利于人力资源管理活动的有序化。
人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
4、有利于调动员工的积极性和创造性。
人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。
5、有利于控制人力资源成本。
人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。
要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。
通过人力资源供给和需求的科学分析制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实。
提高竞争优势如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益。
助其他人力资源政策的制定和实施如招聘、培训、职业设计和发展等。
计划检查人力资源规划与方案的实施效果进而帮助管理者进行科学有效的管理决策
人力资源的性质
能动性，人力资源是体力与智力的结合，具有主观能动性，具有不断开发的潜力。
时效性，人力这种资源如果长期不使用，就会荒废和退化。
人在工作中现有的知识技能如果得不到运用和发挥，会导致其积极性的消退和技能的下降，并造成心理压力。
增值性，人力资源在运用过程，经过不断培训和开发，其知识和技能会逐渐积累，更具有价值。
社会性，人生活在一定的社会环境中，会受到社会文化的影响，形成特有的价值观念和行为方式，既可能与企业文化一致也可能相互冲突，增加了人力资源管理的难度和复杂性。
持续性，人力资源是可以不断开发的资源，其培训。
累积。
创造的过程也是开发的过程。
可变性，人力资源在使用的过程中发挥作用的程度可能会发生改变。
“X”理论和“Y”理论
X理论：
人是不爱工作的，人性是被动的，人的本性反对改革、对组织漠不关心，人是需要有人管理的。
一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥，并利用惩罚以进行威胁。
一般人都胸无大志，满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有压迫感的创造性的工作。
（1）大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能逃避工作。
（2）大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没什么雄心壮志，不喜欢负什么责任，宁可让别人领导。
（3）大多数人都是以个人为中心，这会导致个人目标与组织目标相互矛盾，为了达到组织目标必须依靠外力严加管制。
（4）大多数人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响。
（5）大多数人具有欺软怕硬、畏惧强者的弱点，习惯于保守，反对变革，安于现状，为此，必须对他们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。
（6）大多数人干的工作都只是为了物质与安全的需要，人工作是为了金钱，是为了满足基本生理需要和安全需要，他们将选择那些在经济上获得最大的事去做。
（7）只有少数人能克制自己，这部分人应当担负起管理的责任。
Y理论：
管理者必须清楚员工个人的特性与环境特性之间的关系；
他认为人并非天生好逸恶劳，若在适当激励下，人能激励自己而富有创造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。
人在自我承诺与参与决策中，可以自我控制。
让员工对他们的任务有责任感，工作丰富化，便能鼓励人员承担责任。
人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于工作对他来说是一种满足还是一种惩罚；
在正常情况下，人愿意承担责任；
人热衷于发挥自己的才能和创造性。
在Y理论中，他认为若建立可核实的目标制度，就可确保分权及授权。
（1）一般人并不是天性就是不喜欢工作的，大多数人愿意工作，愿意为他人、为社会做贡献，工作中体力和脑力的先好就想游戏和休息一样自然。
工作可能是一种满足，因而自愿去执行，也可能是一种处罚，因而就想法逃避。
（2）大多数是愿意负责的，愿意工作的，对他人负责，外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。
他甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。
人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。
（3）人具有自我指导、自我表现控制的愿望，人的自我实现的要求和组织要求的行为之间不是矛盾的，如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。
（4）一般人在适当条件下，不仅学会接受职责，而且还学会了谋求职责，逃避责任、缺乏保护以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性。
（5）所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接关系的，是达成目标的报酬函数。
（6）人具有独创性，每个人的思维都有其独特的合理性，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性，但是在现代工业生活中，一般人的智慧只得到了部分发挥。
德尔菲法
德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。
这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。
可以避免群体决策的一些可能缺点，声音最大或地位最高的人没有机会控制群体意志，因为每个人的观点都会被收集，另外，管理者可以保证在征集意见以便作出决策时，没有忽视重要观点。
招聘工作的意义
（1）招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源；
（2）招聘工作影响到人员流动；
（3）招聘工作影响到人力资源管理的费用；
（4）招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径。
论述题
人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系
（1）与员工招聘的关系。
人力资源规划与员工招聘有着直接的关系，当预测的供给小于需求时，而企业内部供给又无法满足这种需求时，就要到外部进行招聘。
招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，其中包括需要招聘的人员的数量与质量。
（2）与员工配置的关系。
员工配置就是在企业内部进行人员晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，如企业规模的变化、组织架构的变动、员工绩效等。
而人力资源规划也是其中一个重要因素，员工配置的一个重要作用就是进行内部的人力资源供给，当然这种供给只是针对某个层次而言的。
在需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的人员状况制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给，以实现两者平衡。
（3）与员工培训开发的关系。
人力资源规划与员工培训开发的关系更多的体现在员工质量方面。
企业培训工作中关键的一项内容就是确定培训需求，只有培训的需求符合企业的实际，培训才有可能发挥效果。
而供需预测的结果则是培训需求确定的一个重要来源，通过比较现有员工的质量和所需员工的质量，就可以确定出培训需求，这样通过培训就可以提高内部攻击的质量，增加内部供给。
（4）与员工解聘辞退的关系。
人力资源规划与员工解聘辞退的关系是比较明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退来实现供需的平衡。
（5）与薪酬管理的关系。
人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据，由于需求的预测不仅包括数量而且还包括质量，因此企业可以根据预测期内人员的分布状况，并结合自身的薪酬政策进行薪酬总额的预测，或者根据预先设定的薪酬总额调整薪酬的结构和水平。
此外，企业的薪酬政策也是预测供给是需要考虑的一个重要因素，人员供给的预测是针对有效供给来进行的。
先来看外部供给，如果企业自身没有吸引力，那么再大的外部市场供给都是没意义的，因此在进行外部供给预测时需要衡量企业自身的吸引力，而薪酬就是衡量吸引力的一个重要指标。
对内部供给来说，各职位的薪酬水平也会影响到供给的情况，薪酬水平高的职位供给量肯定会大雨薪酬水平低的职位。
（6）与绩效管理的关系。
在人力资源规划中，绩效考核时进行人员需求和供给预测的一个重要基础，通过对员工工作业绩以及态度能力的评价，企业可以对员工的状况作出判断，如果员工不符合职位的要求，就要进行相应的调整，由此造成职位空缺就形成了需求预测的一个来源；
同时，对于具体的职位来说，通过绩效考核可以发现企业内部那些人员能够从事这一职位，这也是内部供给预测的一个重要方面。
职位分析的步骤
（一）准备阶段
（1）确定职位分析的目的和用途，明确分析资料到底是要用来干什么的，要解决什么问题。
职位分析的目的不同，所要收集的信息和要使用的方法也会不同。
（2）成立职位分析小组。
（3）对职业分析人员进行培训。
为了保证职位分析效果，还要有外部的专家和顾问对本企业参加职位分析小组的人员进行业务上的培训。
（4）做好其他必要准备。
（二）调查阶段
（1）制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班的进行。
（2）根据职位分析的目的，选择收集工作内容及相关信息的方法。
（3）收集工作的背景资料，这些资料包括公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准等。
（4）收集职位的相关信息。
（三）分析阶段
（1）整理资料。
将收集到的信息按照说明书的各项要求进行归类。
（2）审查资料。
（3）分析资料。
对资料进行深入分析，归纳总结职位分析的必需材料和要素，揭示各职位的主要成分和关键因素。
（四）完成阶段
（1）编写职位说明书。
（2）对整个职位分析过程进行总结。
（3）将职位分析的结果应用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。
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