EPC工程项目供应链物资采购模式探讨Word文档下载推荐.docx

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供应商根据产品的库存，实地进行小批量库存补充，以便能够保证消费者需求，又保持库存最小。

在EPC工程项目中其含义是根据项目目标的实时需求，在供应链上获取设备、材料、技术、服务等资源的过程，该过程通常包括采买、检验监督、运输（物流）、合同管理等分过程。

1.1.2供应链物资采购的重要性

供应链物资采购对于项目管理效率的提高具有重要意义，其重要性主要取决于物资采购的以下特点：

①物资采购的主要职能是整合内外部资源，通过有效的管理手段实现项目目标；

②采购成本在EPc工程项目总成本中所占比例较大，一般为30％～60％；

③工程项目建设中的物资采购与制造业不同，设备多数为定制产品，标准性及通用性较差；

④每一项目的物资采购都有其独特性；

⑤设计和采购阶段的重叠，也会增加诸多不确定的因素。

1.2EPC工程项目物资采购与供应链管理的关联

物资采购与供应链管理既相互联系又互有区别。

采购，是指一个职能部门，只能进行采购这一项职能活动。

采购部门通过履行采购相关的各项职责，为公司实现利益最大化。

这些职责包括供应商的识别和选择、采买、商务谈判、签订合同、运输交付、供应商评估与改进，以及采购管理系统的开发建设等，主要特点是采购人员与供应商彼此独立。

供应链管理则是一个更为广泛的概念，指通过渐进的形式来管理供应基地，要求采购人员与供应商采用合作的方式，这些供应商也是项目或者公司的一员，必须能为项目或公司提供较高水平的服务，同时为项目或公司创造效益，采购人员和供应商之问有着大量的信息资源共享。

在供应链管理背景下，EPC工程项目的主要的采购如图1所示。

图1EPC工程项目采购活动与供应链之间的关系

1.3供应链物资采购类别及特点

1.3.1供应链物资采购的类别

EPC工程项目中的物资采购具有多样、多变性，采购管理复杂等特点。

南供应链发展而来的采购模式主要有以下三种：

（1）准时采购模式。

准时（JustInTime，JIT）采购，由准时生产（JIT生产）管理思想衍化发展而来，是能够去除采购过程中产生浪费和无效率的一种技术和概念的集合。

它兼具满足用户需要和减少库存两个功能，同时消除供应和采买过程的浪费，从而极大降低公司或项目的采购成本和运营成本。

准时采购涉及内容广泛，系统地囊括了与供应商有关的整个采购流程。

JIT能有效实现项目个性化需求，且从物资生产过程就开始对物流成本进行控制。

因此，全过程的每个环节都要求信息共享充分、供需方关系和谐、最终产品需求预测准确。

这正好满足了EPC工程项目中大量复杂非标设备的采购需要。

（2）多项目联合采购模式。

EPC工程项目联合采购（PooledProcurement）是指EPC总承包商为获取优惠的采购价格以及优质的供应商服务，而整合多个项目的材料设备需求，而进行联合的集中采购。

由公司总部的采购职能部门，进行各项目的物资需求汇总，对各项目的设备材料统一采购，包括不同项目间库存材料调配，从而实现公司内部的多项目联合采购。

（3）第三方物流采购模式。

第三方物流（ThirdPartyLogistics，3PL），指供应链中独立于直接供需方的第三方物流商，能为外部客户提供物流管理和控制等作业服务。

它既能充分利用第三方物流在资金、技术和管理等方面的优势，又可以减少物流作业对EPC总承包商工作精力的分散，同时通过物流信息资源的共享，可以实现EPC总承包商对物流活动的全程管控。

1.3.2供应链物资采购的特点

（1）从库存采购转变为订单采购。

供应链物资采购活动以工程订单驱动方式运行，形成工程订单一采购订单一供应商生产计划的驱动流程。

订单驱动方式下的整个供应链对客户需求响应更加准确，库存成本大为减少，材料设备的合同价格也相应降低，且原材料物流速度以及库存周转率得以提高，同时设备的二次搬运费用也最大限度地减少。

（2）从采购管理向外部资源管理转变。

在传统的EPc工程项目采购模式中，工程项目的设备材料采购需求不能及时反映给供应商，产品质量控制多采用进场开箱验收，不能在过程中进行控制。

EPC工程项目实施供应链采购管理能够有效运用公司外部资源，推进公司由内部资源集成转为外部资源集成，促使供应链节点上各个公司实现同步运作。

（3）从一般买卖关系转换为战略协作关系。

供应链物资采购模式摒弃了简单的双方买卖关系，主张建立起一条链上的上下游公司的战略伙伴关系，能够有效解决一些涉及长期性、全局性、战略性的与供应链相关的问题。

供应链采购模式下，EPc总承包公司与供应商之间信息共享、风险共担、互惠互利，是一种以信任与合作为基础的共生关系。

供需双方相互协作，共享物流、资金流、信息流等的流向和趋势信息，从而降低中间成本，减少采购环节的延迟，进而能够一起努力解决共同问题，实现共同的目标。

2EPC工程项目物资的供应链采购与传统采购的区别

2.1EPC工程项目中传统物资采购模式及其缺点

传统EPC工程项目中物资采购工作的重点是与供应商之间的产品交易，通过供应商的多方竞价，从中选择合理最低价的作为合作方，其采购的主要流程如图2所示。

图2EPC工程项目传统物资采购流程

这种短期行为的采购模式存在诸多缺点：

（1）采购过程中信息不对称或缺乏有效沟通，导致供应商与EPc工程项目之间不完全信息的博弈增加了采购管理的风险。

（2）供需双方相互工作的沟通及协作效率低下，设备材料的质量性能往往采取事后控制形式，质量控制难度较大，质量风险增大。

（3）供需之问的合作关系是针对单个项目的一次性交易，相互博弈多于彼此合作，增大了采购运作中的不确定性风险。

（4）分散的采购模式，采购工作流程不够规范统一，产品标准不完善，供应商服务质量参差不齐，大量的库存以及过多的单证操作，采购和管理的成本高、效率低。

（5）项目参与各方缺乏可及时响应用户需求和相互交流的信息共享平台。

（6）采购管理制度不完善，短期行为严重，易滋生商业腐败。

2.2EPC工程项日供应链物资采购模式的优势

与传统物资采购模式相比，其优点主要有以下几方面：

（1）标准的行为规范，相互问共同合作、分享信息，共同分担风险和分享收益，充分整合资源、紧密协作、有效地沟通，能及时响应用户需求，采购与供应的核心在于统筹协调各种计划的执行。

（2）面向过程的作业管理，采购工作流程简化，各种运作过程的集成和整合，大大降低采购成本，提高采购效率，为实现精益生产（施工）提供保障。

（3）作为合作伙伴建立和保持长期的友好关系，形成同一个目标和焦点——服务于客户，能更多地依托供应商和第三方物流商，便于EPC总承包公司致力于其核心业务。

3EPC工程项目中的供应链物资采购管理框架构建

3.1供应链物资采购管理框架构建目标

EPC工程项目供应链物资采购的目的是为了最终向业主交付满足合同约定的建筑产品，是项目建设过程中的一个业务活动，因此既要符合整个项目的成本、进度、安全、质量等总体目标，又要满足单个采购合同的费用预算、质量和交货期等条件，同时尽量降低EPc总承包管理难度，减少人力资源的投入。

总体来说，就是要达到以下几个目的：

（1）提高物资供应的准确性、有效性和及时性，降低设备材料质量风险。

（2）提升EPC总承包商项目部施工等其他部门以及外部业主方的满意程度。

（3）一定程度降低项目采购成本，尤其是交易成本。

（4）减少EPC总承包商的物流和库存管理过程。

3.2供应链物资采购管理的流程与内容

EPC工程项目供应链物资采购模式的主要内容是资源管理，通常采用网络为操作平台，以物流为载体，通过信息共享和资源整合来实现采购作业优化。

整个采购过程是在整合供需各方资源的基础上，通过有效控制物流、资金流和信息流获取供应链物资采购的利润最大化。

基于供应链管理下的采购模式是一种订单驱动的方式，其采购流程如图3所示，是一种集中采购与分散采购相结合的方式，更有利于质量的事前监控，不再以遴选供应商和比价为主要工作，同时由于库存量少，且供应商参与采购管理工作而减少了采购部门的工作负担。

EPC工程项目供应链物资采购业务流程体现了供应链的敏捷性和时效性。

其内容如下：

3.2.1优化单据审批程序

针对不同的物资采购设置不同级别的采购审批权限。

项目经理负责审批采购次数少、结构复杂且造价高的机电设备；

采购部门经理审批采购次数多、结构简单且造价低的主材；

一般采购工程师可以负责零星配件、材料的采购。

同时对采购的材料设备进行分类成本控制。

图3基于供应链管理的采购流程

3.2.2简化仓储管理

实行零库存管理，依据现场施工需求，安排设备材料进场，由业主方、监理方、EPC总承包商进行开箱验收后，即进行入库、出库手续办理，交由施工分包商施工安装或领用。

减少货物的周转费用和库存费用；

个别物品价值高的货物（如铜母排、电缆等），送至仓库统一保管。

3.2.3严格执行供应商评估程序

完善供应商管理评估体系，严格执行供应商评估审核程序，创建合格供方名录，杜绝因关系户供应商的进入增加进场物资的质量风险。

二次采购时可直接与合格供方名录中的供应商进行询价和商务谈判，省略议价环节，从而缩短采购周期。

3.3供应链物资采购的组织结构

EPC总承包公司应重新规划和优化采购组织，设置完善和科学的采购组织，成立采购职能部门，在公司层和项目层设两级结构，项目层的采购部门服从公司层和项目经理部双重管辖，组织结构如图3所示。

这种结构类似于矩阵式组织结构，便于采购人力资源的分配和共享，并能对工程订单快速响应，能平衡资源，保证多个子项目的顺利完成，从而提高EPC总承包公司采购活动的运作效率。

其详细的设想如下：

3.3.1集中采购与分散采购相结合的组织结构

公司层设立采购管理中心，通过信息中心汇集各项目部的物资采购需求，并进行分类整合，由采购管理中心执行机构进行工程订单的采购任务，零星物资需求经采购管理中心确认后由各项目部采购部自行采购。

3.3.2多项目采购同时进行

公司采购管理中心整合各项目的工程订单，将材料设备进行分类，同类设备材料一同询价招标，减少采买的重复工作，同时保证了采购规模带来的价格优势，并且易于与供应商成长期的战略伙伴关系。

3.3.3依托于供应商和物流商

EPC总承包公司采用集中和分散相结合的采购模式，增加了单次订单规模，带来了供应和物流的复杂程度，必须更多地依靠供应商和物流商实现传统采购过程中的部分环节。

如运输、交付和仓储等。

这也是供应链物资采购的优势所在，与公司有着战略伙伴关系的供应商和第三方物流商的高度参与，提供了更优质和更专业的服务。

3.3.4以信息化手段为基础

供应链物资采购整个链上的环节全部依赖于采购信息中心的信息化操作平台进行信息沟通和共享，取代了以往签字审批的繁杂程序，工作简洁快速，信息更加畅通及时，并且能够规避更多的人为疏漏。

3.4供应链物资采购管理框架的实施

3.4.1与供应链上各方建立战略合作伙伴关系

在客户关系管理和供应商关系管理上，一改往日竞争中的一次性关系，采取长期合作、相互信任的战略伙伴关系。

EPC工程项目供应链中战略伙伴关系建立以后，供应商以优惠的价格为工程项目提供优质的产品和服务；

施工分包商以高质量的分包服务对总承包商负责，以实现项目总体目标和长期利益；

第三方物流商以高效率和低成本的物流作业服务为己任，各方协同努力，从而支持和保障供应链物资采购管理的顺利实施。

3.4.2建立标准的、统一的行为规范，以满足质量控制的要求

质量是一个复杂的概念，包含性能、附加功能、可靠性、耐久性、合格性、服务性、可采购性等特性，质量的控制和改进对买卖双方来说都是一个不断的挑战。

而且，供需双方之间的紧密合作、共同的行为准则（即标准），是必需的。

所谓标准就是一系列文件。

用它来规定和建议商品和服务的性能和质量的最低水平，以及在给定的环境下运行的可选条件。

要实现精益建造和满足质量控制就必须对供应链管理制定严格的、可行的标准，主要包含两方面的内容：

一方面是供应链上各相关方工作流程的标准，另一方面是各方提供的产品和服务的标准。

3.4.3物流服务外包

工程项目物资供应方所在的地域较为广阔，物流服务外包既是一种减少成本的方法，更是一种减少管理风险的选择。

减少了管理时间，工程公司可专注于核心业务，响应更及时，同时提高了效率，降低了成本。

3.4.4电子化的供应链管理

电子化的供应链管理是指通过电子化的内部应用，简化并优化工程项目所涉及的整个供应链，建立电子信息系统，实行电子数据交换，并和各电子市场相连，在整个价值链上实施电子化的供应链管理。

电子化后价格的透明度和网上的竞争性，以低价采购物资的能力大大提高。

商品和服务的采购效率大大提高，进而降低总的交易成本。

采购方和供应方形成紧密的纽带，在生产进度、生产计划、生产质量等方面与供应商广泛合作。

4结语

供应链管理是经济全球化背景下应运而生的一种全新管理模式，采购和采购管理对项目（公司）的积极作用在供应链管理环境下被极大地提高，集成的、高效的、便捷的采购对于成本控制、质量监控、效率提升等方面的作用日益凸显。

将先进的供应链管理模式引入工程项目采购管理是一个有益变革，对规范和引导采购和供应市场具有重要意义。