银行支行客户经理绩效考核体系优化Word格式.docx
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银行是金融服务企业，客户对银行的重要性不言而喻，“以市场为导向，以客户为中心”是
商业银行的经营准则。
客户经理作为银行重要的产品销售和服务渠道之一，其作用就在于贴近市
场，服务客户。
一方面，客户经理通过适当的方式和技巧建立与客户的良好关系，从而稳定原有
客户，也能吸引新客户，从而保持或提高客户满意度和忠诚度。
另一方面，客户经理能够及时收
集和掌握客户信息，发掘客户需求，为客户推荐合适的金融产品，提供周到的服务，从而促进各
项金融产品销售，增加银行利润。
ABC太仓支行客户经理作为一个全新的职能岗位，代表银行独立处理与客户的一切业务关
系，向客户推荐银行产品并提供综合的银行服务，通过发展和完善与客户的关系，为银行带来更
大的效益。
客户经理的本质是高智商、才能优越的服务个人或群体，其主要工作职责与内容包括：
（1）市场调研
主要内容包括：
客户经营情况、发展状况、所处行业情况、主要产品、产品市场占用率情况、
产品生命周期及产品市场预测；
客户信用情况、资金使用情况及结算方式等
（2）开发客户
根据市场调研结论制定客户发展计划，对拟开发的客户确定拓展目标、拓展策略、拓展措施
以及所需的资源支持等，并根据客户的发展变化情况和新的产品需求及时调整计划。
同时，积极
向客户推荐银行产品和金融服务，提供完善的咨询服务和高层次的理财服务，利用现有金融产品，
为客户设计最合适的金融产品组合和最佳的资金结算方式。
（3）制定业务合作方案
客户经理按照商业化经营原则，与客户洽谈合作内容，起草银企合作协议，报有权审批人批
准，签订合作协议。
（4）客户服务
建立优良客户定期联系制度，及时掌握客户需求，为客户度身定做个性化金融产品，完善服
务，提高效率；
对优良客户提出的特殊服务和要求当地行不能满足时，要及时向上级行报告，做
好客户维护与管理工作。
（5）客户监测
了解国家产业政策、产品市场信息，密切跟踪客户的经营情况，及时发现客户风险，分析风
险产生原因，适当调整客户营销方案，制定相应的风险防范措施。
（6）产品适应性调查与新产品开发
调查现有金融产品的营销状况，市场份额占有情况，掌握客户对各种金融产品的满意程度，
测算金融产品效益，加强对高效、适销产品的营销。
研究市场变化和客户需求，提出新产品开发
方案，上报有权人审批，并协调有关部门推广新的金融产品。
3.1.2工作制度
（1）日志填报制度。
客户经理根据工作情况每日填写《客户经理日志》，人员变动时要及时
办理移交手续，各级行客户部门要定期检查并负责保管。
（2）访客报告制度。
定期探访客户，与客户的主要成员直接见面，将探访情况填入访客报
告表，纳入客户管理，客户发生重要情况变动要及时报告。
（3）例会制度。
各级行客户部门+定期组织客户经理召开工作例会，总结通报前期工作情况，
交流市场动态，研讨工作重点和工作方向，并形成会议纪要备案。
（4）大型客户立项制度。
各级行客户经理对拓展的大客户要及时报告本行客户部门，并报
主管行长批准立项，需上级行联合营销的大客户，要上报上级行客户部门。
立项后，成立项目小
组着手营销。
（5）客户档案管理制度。
客户经理对每个所管客户建立详实完备的档案，全面掌握客户的
基本情况、管理层状况、客户分类情况等，并保证档案的连续性。
（6）信息共享制度。
上下联动营销的客户，各级行客户经理要加强协作，及时传递信息，
保证信息的对称性和营销的统一性。
客户经理制是为了更好地促进银行战略目标实现而诞生的，在外部市场竞争压力和银行内部
管理需要因素作用下，客户经理绩效管理体系是商业银行员工绩效管理体系中的重要一环。
客户
经理绩效管理，是商业银行吸引和留住高素质金融人才，优化内部资源配置，提高员工劳动生产
率的需要。
建立科学合理的客户经理绩效管理体系，准确评价、管理和改进客户经理绩效，将能
够有力促进客户经理队伍整体绩效水平提高，提升商业银行的市场竞争力，从而有利于银行战略
目标的实现。
3.2太仓支行客户经理绩效考核现状
为有效提高业务发展的效率和质量，增强客户经理参与营销活动的积极性与主动性，太仓支
行结合其业务实际，制定了客户经理业绩考核和工作评价办法。
当前，ABC太仓支行客户经理的绩效考核评价指标主要包括工作业绩指标和工作质量指
标，具体指标以定量指标为主、定性指标为辅。
着重于竞争能力的提升，以经营目标、增量指标
为依据。
主要指标包括：
负债业务发展指标，客户发展指标，产品业务发展指标，小企业及个人助业贷款业务发展指标等。
太仓支行客户经理当前的绩效考核体系概况如下表3-1所示。
3.2.1工作业绩考核
太仓支行客户经理工作业绩指标设置主要参照支行下达各单位的年度（季度、月度）经营目
标指标为依据，结合各单位客户经理人员数，原则按照70%比例分解，由支行业务部门每季度
（月度）下达。
（1）负债业务发展指标（40分）
新增人民币存款增量指标40分，其中：
人民币存款增量20分，储蓄存款增量10分、保证
金存款增量10分。
各项达到指标值90%（含）以上得权重分；
达到指标值70%（含）以上至90%（不含）按
比例得分；
达到指标值50%（含）以上至70%（不含）按比例减半得分；
达到指标值30%（含）
以上至50%（不含）不得分；
低于指标值30%（不含）倒扣5分。
（2）客户发展指标（20分）
本外币有效结算账户增长数（含基本账户、一般账户、专用账户及外汇资本金账户、外汇结
算账户等），有效结算账户指季末存款在5万元以上的新开账户。
达到指标值得权重分，每少一户扣2分，扣完为止。
（3）产品业务发展指标（20分）
理财产品营销（含对公理财产品）。
达到指标值90%（含）以上得权重分；
达到指标值70%（含）以上至90%（不含）按比例
得分；
低于指标值70%（不含）不得分。
（4）小企业及个人助业贷款业务发展指标（20分）
小企业及个人助业贷款增量户数10分，增量金额10分。
增量户数达到指标值的权重分，每少一户扣2分，扣完为止。
增量金额达到指标值90%（含）
以上得权重分；
达到指标值50%（含）以上至90%（不含）按比例得分；
低于指标值50%（不
含）减半得分。
3.2.2工作质量考核
在太仓支行现有的客户经理绩效考核体系中，工作质量指标主要评价客户经理完成各项工作
任务的效率和质量。
工作质量评价权重分10分，设业务监测制度执行5分，系统应用与管理3
分，常规、临时报表等项目质量评价2分。
（1）业务监测制度执行情况评价（5分）
未执行相关要求且未经有权人审批，擅自办理业务，每一笔扣2分，扣分无上限（包括贷款
限制性条款执行、擅自减免投行业务收入、不执行支行阶段性业务管理要求、弄虚作假及违反相
关制度办理业务等）。
（2）系统应用与管理情况评价（3分）
系统包括CRM（对公客户管理管理系统）、房贷在线监管系统、“日日清”营销系统、CMS
（信贷管理系统）、PCRM（个人优质客户管理系统）等。
按要求对相关系统进行应用与管理，未应用和管理到位的，发现一次扣0.5分，被上级行扣
分的每一次加扣2分，扣完为止。
（3）常规、临时报表等项目质量评价（2分）
未及时、准确上报各类统计报表、资料的，每次扣1分，扣完为止。
3.3太仓支行客户经理绩效考核主要问题
客户经理的绩效考核是商业银行绩效管理的重点，对于推动银行业务发展起到十分重要的作
用，既要注重银行短期的效益目标，同时要服务于银行的长远发展，服务于银行价值最大化。
根
据上文对ABC太仓支行客户经理绩效考核的调查，发现该行当前在客户经理绩效考核实践中
还存在一些问题，主要表现在以下几个方面。
3.3.1考核定位存在偏差
客户经理的职责包括营销和服务，但受到“以产品为中心”的经营模式的影响，太仓支行对
客户经理制的理解存在着偏差，重“经”不重“理”，即强化其经营职责，弱化其管理服务职责，
把客户经理定位于“推销员”，其任务就是组织存款、发放贷款，以产品业务量论英雄，业务量
考核与客户经理的收入和职务待遇直接挂钩。
对客户经理定位上的偏差，带来许多弊端：
一是影响了队伍的稳定。
能够拉到大额存款的客
户经理往往成为其他银行争夺的对象，频繁地跳槽，影响了客户经理队伍的稳定。
二是扰乱了金
融市场秩序。
客户经理为了完成任务、取得丰厚回报，往往依靠不正当手段，导致银行之间不是
依靠管理和服务的有序竞争，而是过度、无序的竞争，使金融市场难以规范，也助长了权钱交易
等腐败之风。
这是不利于改善整体环境、提高我国银行核心竞争力的。
三是重“结果”不重“过
程”，挫伤了大部分客户经理的积极性。
大部分客户经理尽管工作认真负责，有的工作能力十分
突出，但由于没有什么“铁关系”或“背景”，拉不到大额存款，收入待遇提不高，甚至面临“下
岗”的危险，积极性受到挫伤。
因此，一方面以对各单项业务指标的完成情况来考核客户经理的效益贡献，将使客户经理仅
仅成为相关业务的操作者和经办者，其营销工作仅仅是被动地完成指标，完全没有各类产品的选
择权和经营权，极大地削弱了“营销一揽子金融产品”的关键职能。
另一方面，淡出以业务指标
衡量客户经理绩效可能使其过分关注业务规模，不惜代价投入营销资源，忽视潜在风险和资本成
本，从而偏离以效益为核心的企业总体目标。
3.3.2考核指标不尽合理
绩效考核的精髓在于，它是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过了解和检验客户经理的
绩效，并通过结果的反馈实现客户经理绩效的改进和提升，帮助客户经理的绩效发展；
绩效考核
的结果与客户经理的职务晋升、奖惩以及各种利益的分配挂起钩来，激励客户经理们充分发挥出
自身的潜能。
客户经理的绩效考核，直接关系到商业银行经营总体目标的实现，直接关系到客户
经理的工作积极性，这是一项非常重要也非常必要的工作。
在绩效考核体系的设计过程中，考核
指标设定是关键的一环。
考核指标的设定确立了对客户经理绩效考核的内在以及绩效考核的标
准，是整个绩效考核体系的参照系。
从更深层次上来说，通过考核指标的设定，让客户经理明白
银行对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他所获得的报酬会是什么样的，从
而影响客户经理对待工作的态度，进而起到引导客户经理行为的作用。
然而，目前太仓支行客户经理的考核仍然以财务指标为主导考核指标，忽视其他诸如能力、
态度、客户满意度等非财务性指标，不能使客户经理工作得到全面评价。
目前的客户经理绩效考
核主要针对经营业绩进行考核，也就是通过计算客户经理给银行带来的利润衡量客户经理的业绩
水平。
这样做虽然可以较好的界定一名客户经理在一段时间内给银行带来的利润贡献程度，但造
成了对财务指标过分依赖，而对诸如能力、态度、客户满意度等非财务指标考核重视不够。
我们
知道，财务指标明显存在滞后性，它只能反映过去的经营成果，不能反映客户的满意度等决定未
来成长的因素。
随着银行业的发展，以价值为核心的绩效考核体系的确立，非财务指标将扮演重
要角色，与财务指标不同，非财务指标一般难以量化，但其优势主要在于面向未来。
财务指标和
非财务指标有良好的互补性。
单纯的以财务指标为主导考核指标使得客户经理的工作不能得到全
面的评价，从而难以提高客户经理的整体素质。
我们要重视客户经理的当期绩效的考核评估，更
要关注客户经理的素质能力的提升和未来绩效的改善。
3.3.3风险隐患较为显著
ABC太仓支行当前的绩效考核突出了效益与发展，内控管理方面普遍比较薄弱，导致银行内
在制衡机制难以充分发挥作用，短期化行为、违规及不正当竞争现象难以及时纠正。
这主要是由
于银行主观上难以摆脱注重业绩，轻视内控管理的旧习；
考核方法上重事后惩罚，轻事前和事中
考核。
加之目前太仓支行基本实行按季考核、逐季兑现的方法，风险隐患于绩效考核当期通常难
以显现。
在这样的背景下，更加重了银行和员工经营行为短期化倾向，风险隐患较为显著。
3.3.4缺乏考核反馈机制
考核的目的是员工绩效考核的核心问题，考核目的的不同必然带来实施方法上的差异。
太仓
支行现有的绩效考核目的主要还是为了利益分配，年度考核虽有综合评价的目的，但由于实践过
程中使用不区分工作岗位全行员工普遍适用的德能勤绩指标考核，且考核指标多为评价性描述，
造成客户经理年度考核“走过场”味道浓重，客户经理缺乏参与积极性。
总的看来这主要是由于
现行绩效考核体系考核目的的定位过于狭窄，只是单一考虑客户经理对物质激励的需求，忽略了
奖惩、晋升与自我实现等职业生涯发展的需求，也没有与客户经理晋升挂钩，造成了考核与客户
经理晋级、降级关联性不大的状况，缺乏与员工培养、开发等方面紧密联系。
另外目前的绩效考
核过程中，考核管理人员缺乏有效沟通反馈过程，还没能做到根据绩效考核结果，帮助客户经理
建立个人绩效改进和发展计划，不能持久的促进绩效水平的提高。
在客户经理完成绩效目标的过程中应该对客户经理及时进行沟通、辅导，能够帮助客户经理
分析研究如何改进，不断完善工作方法和技能，从而最终圆满实现预定的绩效目标。
如果把绩效
考核简单理解为事后考核和“秋后算帐”，到年终才对客户经理的工作绩效进行考核和衡量并据
以进行奖惩，而不是对过程进行控制，那就违背了绩效考核的初衷，既难以确保绩效目标的如期
圆满实现，也必然会使广大客户经理对绩效考核产生反感和抵触情绪。
从以上分析可以看出，目前的客户经理绩效考核仍是基于“以产品为中心”的经营理念，重
视财务指标，强调的是银行短期目标，没有与当前银行业的“以客户为中心”的经营理念相结合。
这种注重业务量的考核会造成客户经理盲目追求各金融产品指标的完成，仅用产品业绩或者过分
注重产品业绩来考核客户经理的业绩是急功近利的。
并且太注重产品业绩的考核，就必须随着市
场的变化而不断调整产品业绩的比重，这给考核工作管理带来许多不便，加之缺乏有效的沟通，
将使得考核标准的科学性受到质疑。
鉴于ABC太仓支行目前执行的客户经理考核方案存在的问题与不足，本文根据ABC太仓支行
的经营状况，ABC太仓支行实施客户经理制要实现的目标，对ABC太仓支行现在执行的绩效考核
方案进行重新设计，引入平衡计分卡指标方案，建立战略与各项指标的对应关系，探索建立更加
有效、合理的绩效评价方案，设计出以涵盖客户满意度、内部业务管理流程、学习与成长等多方
面内容的战略平衡计分卡的全方位绩效评价方案。
3.4太仓支行客户经理绩效考核问题动因
（1）业绩导向思潮占据主流
一直以来，包括中国ABC在内的我国商业银行，总体发展上经历了一个从追逐规模的粗
放型经济模式向重视平衡风险与利润、强调质量效益的集约型模式的转变过程。
然而，以农业银
行太仓支行为代表的诸多基层分支机构，目前并未从规模约束阶段和盈利约束阶段顺利过渡到资
本约束阶段，主体发展思路仍停留在规模第一、业绩之上的层面。
即，从上到下的各项业务，包
括绩效考核工作在内，均重点关注扩大银行的业务规模，较少考虑资产质量，着重于考察银行短
期盈利能力，较少考虑长远发展与风险。
（2）现代绩效意识与文化缺失
首先，太仓支行各级员工对现代绩效管理知识了解不多，认识有偏差。
在实际工作中，由于
培训不够，除人力资源部的员工外，大多数的管理者和员工对什么是绩效管理，绩效管理的目的、
内容、程序、作用等在思想认识上还比较模糊，存在着较大的偏差。
有的认为绩效考核是人力资
源部的事，有的只注重“绩效考核"
与“薪酬分配”，只关心考核与分配结果，没有把它们作为绩
效管理的系统工程来考虑，缺乏目标计划、辅导沟通、反馈改进、结果运用等环节的配套及流程
整合，使整个绩效管理的效果大打折扣，对银行整体发展的推动不够。
其次，绩效考核文化没有形成。
企业文化的建设对业务发展的推动作用十分明显，但由于太
仓支行没能将绩效考核、薪酬分配从文化层面进行建设推广，员工没有形成自觉的意识，自主执
行能力，主动开拓业务能力较弱。
（3）生态系统尚未建立，执行力欠缺
首先，由于管理者与员工素质参差不齐，整体上达不到达到综合考核的要求，导致执行力保
证机制不完善，执行不到位。
尽管制订了相关的考核制度，但由于素质与能力的制约，在执行中，
对存在问题没能去分析、督促、提出改进建议，所以不能形成有效的执行力。
其次，信息技术系统支持不到位，许多业务与考核无法量化到部门、到人。
太仓支行在绩效
管理信息责任建设方面相对落后，没能建立强力支持业绩考核指标分析的系统，CRM系统也属
于刚研究设计阶段，因此客户细分、责任到人、量化到人、到岗、到部门的工作无法实现，有些
只能借助手工分类进行，加上今年数据上收后，很多数据无法获取，连手工统计也没能进行，这
影响了业绩细分和考核的准确性。
第四章ABC太仓支行客户经理绩效考核体系优化
4.1优化目标与原则
4.1.1优化目标
（1）借鉴平衡计分卡的思想，紧紧围绕ABC太仓支行实现银行价值最大化的经营目标，
以其业务发展战略为导向，根据业务部门的职能定位和客户经理岗位的实际情况，通过从财务、
客户、内部业务流程、学习与发展四个维度寻找适合客户经理的相关指标，建立起与之对应的部
门及客户经理的平衡计分卡，为太仓支行客户经理绩效考核设计更为科学有效的考核体系。
（2）紧紧围绕ABC太仓支行实现银行价值最大化的经营目标，引导客户经理成为银行
真正的价值创造体。
坚持以价值创造为核心，全面增强经营能力。
4.1.2设计原则
考核制度是一项非常关键而重要的工作，它的质量好坏影响到整个银行经营目标能否顺利实
现。
为了确保考核结果的科学性、实用性、准确性，在建立考核制度方案中，从以上认识出发，
遵循以下基本原则：
（1）目标导向原则
方案中指标的设计及导向应体现ABC太仓支行价值最大化的经营目标，以市场为导向，
以客户为中心提升经营能力的经营战略。
（2）系统优化原则。
方案的设计需把评价对象看成一个系统，考核指标，指标权重，考核方法均．应按系统最优
的方法进行运作。
（3）实用性原则。
实用性原则指的是实用性、可行性和可操作性。
①指标要简化，方法要简便。
评价指标方案要繁简适中，计算评价方法简便易行，即评价指
标方案不可设计得太繁琐，在能基本保证评价结果的客观性、全面性的条件下，指标方案尽可能
简化，减少或去掉一些对评价结果影响甚微的指标。
②数据要易于获取。
评价指标所需的数据易于采集，无论是定性评价指标还是定量评价指标，
其信息来源渠道必须可靠，并且容易取得。
否则，评价工作难以进行或代价太大。
③整体操作要规范。
各项评价指标及其相应的计算方法，各项数据都要标准化、规范化。
④要严格控制数据的准确性。
能够实行评价过程中的质量控制，即对数据的准确性和可靠性
加以控制。
4.2绩效考核指标体系构建
平衡计分卡的概念本文不多做冗叙，其最突出的特征是以战略为核心，既注重财务指标也关
注非财务指标，实施过程中把企业的发展战略转变为具体的目标和测评指标，将企业的战略与企
业的具体业绩评价系统地联系起来，将每个员工的工作同企业的目标紧密结合起来，以实现战略
和绩效的有机结合，使企业既能够追踪财务结果，又能密切关注使企业提高能力并获得未来增长
潜力的无形资产等方面的进展。
其对于商业银行客户经理绩效考核的适用性主要表现在下面几个
方面：
针对商业银行的经营特性，具有很好的适应性；
立足战略高度，有助于提升商业银行的长
期竞争能力；
关注非财务指标，能够全面的给予绩效评价；
注重平衡的特性，为商业银行的发展
注入一种“平衡”观；
实际应用的效果，证明其在商业银行具有很强的实践优势。
因此，本人认
为，平衡计分卡是最为适合ABC太仓支行客户经理绩效考核的工具。
具体到指标的选择，卡普兰强调，不同的企业应该根据自己的具体情况选取关键性指标。
客
户经理绩效考核需要选取一组指标，从不同的侧面、不同角度、全方位地去客观衡量。
客户经理
考核指标体系，在形式上，应是一种多级、多层次，开放式的树状体系；
在内容上，它应包括若
干可以测量的定量指标和可以比较的定性指标。
就我国目前银行业实际状况而言，指标设立宜精
而不易多，只要能正确反映客户经理的绩效即可。
关键指标的选取应贯彻业务发展战略、经营目
标和工作重点；
充分体现关键职责和绩效承诺；
正确引导客户经理的日常行为；
有效强化部门间
以及部门内部的整体联动和相互协作；
体现以客户为中心的服务宗旨。
4.2.1财务层面
从总行层面来说，ABC根据自身的情况，关注的是利用资产创造价值的水平，即银行的
盈利能力，从而引导客户经理紧紧围绕价值最大化的经营目标开展一切经营工作。
因此，太仓支
行考察客户经理财务方面的绩效，应当侧重从两大方面入手：
个人总收益与个人利润率。
个人总收益反映客户经理在考核期内存款收益、贷款收息收益、中间业务收益之和，其计算
公式如下：
个人总收益=客户存款收益+客户收息收益+客户中间业务收益-客户管理成本。
其中，
客户收息收益=客户贷款利息收入+客户贴现利息收入+转贴现利息收入-转贴现利息支出；
客户存
款收益=每日客户存款余额之和*上存资金利率；
客户中间业务收益=代理业务收入+结算业务收
入+其他服务性收入.
个人利润率则侧重评价客户经理经营成效和银行投入资本的获利能力的指标，比较能够反映
出银行客户经理的获利程度，是客户经理财物经营方面的综合体现。
综上所述，财务层面总体指
升级会员 