企业绩效考核研究Word格式.docx

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1.1研究的目的和意义…………………………………………………………1

2绩效考核低效的原因分析…………………………………………………………………1

2.1考核理念和引导方向不明确…………………………………………………………1

2.2考核原则不明确………………………………………………1

2.3缺乏有效的考核方案……………………………………………………2

2.4考核程序形式化……………………………………………………………2

2.5考核结果无反馈……………………………………………………………2

2.6考核与企业其他流程脱节……………………………………………………………2

3企业战略与绩效考核…………………………………………………………………3

3.1企业劣势分析………………………………………………3

3.2企业优势分析………………………………………………4

3.2.1灵活性……………………………………………………4

3.2.2制度性……………………………………………………………4

3.2.3适用性………………………………………………………4

3.3战略性绩效考核设计………………………………………………4

4提高绩效考核有效性的途径………………………………………………6

4.1明确绩效考核的目的………………………………………………………6

4.2明确绩效考核的原则………………………………………………………6

4.3绩效考核方案的制定要合理………………………………………………………6

4.4完善绩效考核程序………………………………………………………7

4.5重视考核结果的反馈………………………………………………………7

4.6加强绩效考核与企业其他过程的联系…………………………………………………7

5结束语………………………………………………7

参考文献………………………………………………………………………………8

致谢……………………………………………………………………………………………9

1前言

1.1研究的目的和意义

　绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员的行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。

是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。

但在具体的实施过程中，有相当一部分企业绩效考核的效果却不是很理想。

根据国务院发展研究中心对中国企业人力资源管理的调查报告显示:

在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%。

这些数字说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作,它的有效性还有待于提高。

本文只在分析绩效考核低效的原因,并给出相应的对策和建议,帮助企业建立高效的绩效考核制度。

2绩效考核低效的原因分析

2.1考核理念和引导方向不明确

企业在实施绩效考核之前，往往缺乏宣传，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。

一些企业是为了考核而考核，并且认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。

突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段。

同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性。

考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。

2.2考核原则不明确

有些企业在考核的时候只针对基层和中层员工，企业高管却不参加考核,就是参加也是流于形式,碍于企业内部的上下级关系敷衍了事。

还有些企业在考核时只是上级对下级打分,上级考核者对员工的印象记私人交情等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。

2.3缺乏有效的考核方案

许多企业在制定考核方案时没有结合本企业岗位的实际情况，往往照搬其他企业现成的考核方案，最后导致在考核内容、项目设定、以及权重设置等方面与企业的实际情况脱节。

目前已经有很多比较成熟的业绩考核方法和技术，但遗憾的是，我国大多数企业并没有重视和适当的选择、组合运用这些成熟的评价方法和技术。

2.4考核程序形式化

如果员工认为绩效考核知识管理当局的一种形式化的流程,他们就会将绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。

另外,考核的形式化必然会带来拙劣的绩效考核结果,最终导致士气的降低和生产率的下降,不利于企业的成功与发展。

2.5考核结果无反馈

目前许多企业的绩效考核大都忽略了沟通环节，有的企业甚至根本就没有沟通，绩效考核只是在人力资源部和直线经理之间进行，绩效考核成为一种暗箱操作。

原因之一是企业领导者对绩效考核的支持不够，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满；

另一方面也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的依据。

于是考核必然流于形式。

2.6考核与企业其他流程脱节

对于当前我们不少企业基层单位来说，绩效考核主要是为了完成企业或上级提出的任务和要求。

因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。

从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。

奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。

3企业战略与绩效考核

3.1企业劣势分析

就企业规模而言，大部分企业还是属于中小型企业。

相比大型企业，中小型企业有着一些先天的劣势。

第一，实力有限，反抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩易受市场环境影响；

第二，没有完善的治理信息系统，信息收集处理能力较弱；

第三，员工职责不明确，易出现“因人设岗”、“多头领导”、“越级治理”等现象；

第四，决策者对员工的评价及考核不够规范，个人喜好往往决定职位及薪金的升降。

如何规范企业运作、让众多中小企业得以更快发展，企业的人力资源治理工作显得日益重要，绩效考核作为人力资源治理体系中重要的一环也被提到了一个新的高度。

实际上，企业的绩效是浮在海面的冰山，而影响企业绩效的很多因素则隐藏在水面之下，要想从根本上提升绩效，需要分析一下影响绩效的关键因素。

影响企业绩效的因素可以分为工作体系和员工体系两大方面。

工作体系包括经营治理机制和工作环境，这些因素相当于绩效的硬件系统，虽然对绩效的影响较大，但相对稳定，也是较轻易进行调整的。

而企业绩效问题的难点在于员工体系方面，相当于绩效的软件系统，不管是员工不胜任还是员工不努力，都与每个员工个体相关，随时存在于企业的每个角落，假如没有良好的治理机制，这些低绩效的员工就会成为影响企业绩效的酵母迅速扩散。

而且，从根本上来讲，企业的工作体系也是受员工体系所影响，不管是经营机制、组织机构、流程制度，还是设备条件、材料信息，都与相关的员工有非常密切的关系，一个不称职的车间人员，设备也会经常处于不良状态，一个不称职的治理人员，很难设计出良好的经营治理系统。

由此看来，能否有效解决员工的不胜任和不努力问题，成为改进员工绩效的关键所在，高绩效的企业不是因为有一套科学合理的绩效考核机制，而是因为这些企业拥有积极进取奋发向上的治理团队和员工队伍。

要想有效解决员工的不胜任问题，除了在人才引进时严格筛选，更多要依靠企业的培训体系，新员工是否胜任是相对的，从长期来看员工是否称职才是治理者所要关注的。

员工不努力可能会与企业的激励机制相关，但是更多时候员工是否认同公司的价值观和文化理念已成为员工是否努力工作的关键因素。

很多治理者可能都在思考这个问题：

员工进入一个企业，他所创造的价值与进入另一家公司为什么会有不同？

这往往与员工是否适应企业文化有很大的关系，所以企业应该通过培训向员工传递公司倡导的价值观和文化理念，帮助员工熟悉和接受企业的价值观和文化理念。

3.2公司优势分析

第一，中小型企业一般员工数较少，信息传递链条短，信息可控性较高；

第二，企业治理手段灵活多变，船小好调头；

第三，公司整体凝聚力较强，员工对公司战略目标的理解相对较好，所以员工的个人目标易于和公司目标相统一。

而从具体操作角度考虑，我们可以把中小型企业的绩效治理确立在三大方面——灵活性、制度性、适用性。

3.2.1灵活性

由于员工岗位不同，所以考核方法也就存在巨大的区别，如销售人员的考核更多体现在业务指标的完成状况i行政人员的考核更多体现在职责履行方面：

财务人员的考核主要体现在对资金链的把控与帐务处理方面等等。

所以，这也就需要我们的治理者能灵活理性的看待绩效治理，将一些考核指标趋于人性化。

3.2.2制度性

做好绩效治理就需要在奖惩方面有严格的制度这主要体现在员工的升降职、福利、待遇等方面。

在具体操作方面就需要制定升降职的标准、福利的等级及待遇改善指标等等。

3.2.3适用性

对于一个信息系统不完善的中小型企业来说，绩效考核过程中涉及到的数据收集工作也是比较占用时间和精力的，行政部门的数据收集则更是如此。

假如业绩考评方法选择不当不仅会使考核成本大幅度上升，更会导致适得其反的效果。

因此中小企业的业绩考核方法应该以适用性为主。

3.3战略性绩效考核设计

无数的事实已经证实：

没有战略的企业是没有发展前途的企业，但有战略却没有认真执行的企业也不是一个具有竞争优势的企业。

把战略从高层的头脑中落实到每位人员的具体行动中，企业要做的工作很多，而战略性绩效考核设计是必不可少的一步，它需要从以下几个方面来设计。

首先要提高战略的透明度。

让企业每位员工都了解企业战略，清楚公司未来方向是什么。

而企业中高层治理人员参与战略制订也是非常重要的，这样他们才能真正了解企业的战略目标，在部门与员工的考核目标设定中，就不会与企业战略偏离。

而战略的及时宣贯和培训也非常重要，这样能让普通员工心中有数，校正自己的行为符合企业规范，而不会象以前那样只埋头拉车，不抬头看路。

当然战略透明度的前提是战略的可行性，战略是在科学分析、知此知彼，确立企业的关键成功要素基础上建立的。

战略错了，方向错了，任何完美的绩效考核体系发挥的作用都是有限的。

其次是建立企业的目标体系。

确立了企业的战略后，就需要把企业战略细化、转化为各个指标，这就需要建立企业的目标体系。

企业目标体系制订的过程是一个系统思考的过程，不仅要考虑企业的财务数据，更要考虑客户、研发、治理等各个方面的协调发展。

一项目标的形成，除了需要斟酌目标自身外，还要确定各相关目标之间的因果关系和前后一致，考虑企业其他方面所付出的代价，以及企业总体收益是否最佳等。

而要达到这些要求，三维一体的企业目标体系是必不可少，它是从纵横及战略三个维度构成的企业综合目标框架。

三维目标体系的核心是公司战略和公司级目标，是企业所有目标的出发点；

横向的是部门目标系统，是公司级目标的分解和支撑。

纵向的是员工目标，是战略的最终落脚点。

三维目标体系的建立，把企业中许多看似不关联的竞争要素综合起来，实现公司各类资源的有效配置，确保企业实现良性的可持续发展。

企业目标的分解，横向协调，纵向一致建立三维目标体系框架后，就需要把战略目标进行细致的分解，把它落实到具体的部门和具体的人身上。

其中横向目标分解要注重协调性，纵向目标分解要注重一致性。

这是把战略转化为员工行为的关键环节。

在横向目标的分解过程中，部门和部门之间目标的协调是首要考虑的方面，尤其要避免各部门为了自己的利益而争执不休，而忽视了企业总体目标的实现。

通常来说，在企业高层决策会议上进行目标讨论和分解是一种非常可行的办法，各个部门人员都可以根据公司战略目标发表自己的看法，同时，听取其他部门为实现公司战略而对自己部门的意见和要求，需要的支持等等，经过充分的磨合，这样分解的各部门目标就不会推诿、扯皮。

通过横向纵向的目标分解，公司战略就会落实到每个员工行为面上，成为员工日常工作的指导原则，这样，公司、部门、个人的努力方向都一致，所有人都围绕着企业战略目标实现而努力。

必不可少的环节：

组织匹配度。

战略的有效实施是建立在合理的组织匹配基础上。

有什么样的战略，就有什么样的组织结构相匹配。

如实行创新战略，企业组织结构就要相对扁平、灵活，层级要少，具有敏锐的市场反应能力。

而成本领先则就需要加强控制，结构层级分明，职位描述清楚。

假如组织结构臃肿，层级众多，职责交叉重叠严重，那么它就成了拦在企业战略与员工之间的一座大山。

许多企业的战略经过不合理的组织结构传递后，被严重扭曲变形，执行起来自然就走样。

因此，确定企业战略后，相应的组织结构匹配度就成了必须梳理的一个重要任务。

对于企业来说，建立人力资源考核体系就是为了实现战略目标，假如体系的运行与这个目标还存在一定的距离，企业战略并没有完全转化为员工工作的原动力。

那么，企业就有必要从战略角度进行全面系统思考，通过战略性考核体系的设计升级，把战略落实到每个员工的行为，使企业的资源重新进行聚焦，这样，全体人员的工作形成合力，这样，企业战略目标就会很快得到实现。

4提高绩效考核有效性的途径

4.1明确绩效考核的目的。

4.1.1作为晋升、解雇和调整岗位的依据。

4.1.2作为确定工资、奖励的依据。

4.1.3作为潜能开发和教育培训的依据。

4.1.4作为调整人事政策、激励措施的依据。

4.1.5核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

明确了绩效考核的目的后，绩效考核工作才可能围绕这个目的有条不紊的展开。

4.2明确绩效考核的原则

在考核原则中应该要求对企业的高、中、低层员工均要进行考核，但在侧重点上应有所区分。

比如对基层工作人员来说，考核重点应放在工作态度、工作能力、工作业绩上;

对高级管理人员考核应注重履行职责和企业整体效益上。

同时，考核还应实事求是、客观公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。

4.3绩效考核方案的制定要合理

制定绩效考核的方案首先要具有可操作性。

其次考核方案要是客观的、公平的，考核人员要完全站在“第三者”的角度考核。

考核标准、方法和体系应该根据实际岗位而制定。

具体的考核方法主要有:

4.3.1常规方法。

4.3.2行为评价法。

4.3.3工作成果评价法。

4.3.4360度评价法。

4.4完善绩效考核程序

一般来说，绩效考核的程序是自下而上，由基层向上，层层逐级考核的。

通常一个完备的考核程序应具备以下内容：

确定考核目的;

确定考核标准和范围；

选择考核方法；

选定考核时机或时间;

组织考核；

整理考核结果和进行考核结果的应用与反馈。

4.5重视考核结果的反馈

反馈对绩效考核来说是不可或缺的一环，一方面可以让员工了解自己目前的工作状态,哪些做得还可以,哪些还需要改进。

另一方面,从员工这里可以了解对目前的绩效考核方法、体系、程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。

4.6加强绩效考核与企业其他过程的联系

在具体的考核过程中，考核目的必须与企业的远景战略规划一致，考核方法、考核内容必须与所考核岗位相联系，考核时间和地点必须渗透到具体实际工作中去，考核的结果必须与企业员工的具体利益相联系，整个考核过程不可能独立于企业的正常经营管理活动，同时，考核作为企业管理的一个手段，也不能独立于企业的运营管理。

5结束语

在知识经济时代，人力资源管理在企业中的地位越来越重要。

绩效考核作为人力资源管理中的重要一环，对于企业的影响也是举足轻重的。

有效的绩效考核能提高员工的满足感和成就感，充分调动他们工作的积极性。

所以企业应加强和完善绩效考核体系中的每个环节，将考核落到实处，真正发挥绩效考核的作用，更有效地推动我国企业管理水平和业绩的提高。

参考文献

1．张彦:

公司绩效考核中存在的问题及建议[J].人力资源开发,2001年版，河南人民出版社

2．李寿军:

企业绩效考核存在的误区及对策[J].企业活力，2001年版，河南人民出版社

3．付亚和许玉林:

绩效管理[M]，2003年版，上海复旦大学出版社

4．王璞：

人力资源管理咨询实务[M].，2003.1年版，北京：

机械工业出版社

5．武欣：

绩效管理实务手册[M].，2001年版，北京:

机械工业出版社

6．刘芯：

如何进行绩效管理[M].，2003.12年版，北京:

北京大学出版社

7．温静宜：

从传统文化看中国企业的绩效考核[J]．2005年版，甘肃科技纵横出版社