战略联盟的发展障碍及系统性解决方法.doc

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【摘要】战略联盟是有效提高企业竞争优势的一种战略新思维，然而因为多种原因，战略联盟的失败率却相当高。

文章从剖析战略联盟失败背后存在的一些障碍性问题入手，对寻求解决办法进行系统性思考，通过清晰认识战略联盟基础性问题，合理完善战略联盟构建全过程，有效实现六个层面的整合，以此明确基本原则和思路，在此基础上发展出一些相应的具体策略，以找到克服障碍的有效途径和方法。

【关键词】战略联盟发展障碍解决方法1

二、理论研究动态对企业战略联盟的研究基本属于战略管理范围。

其概念由美国dec公司前总裁简?

霍普兰德（j.hopland）和管理学家罗杰?

奈格儿（r.nigel）最早提出。

至今，并没有一个关于战略联盟的明确意义。

事实上，这是一个动态发展的概念，其内容和形式都处于不断变化过程之中。

目前，在英文文献中，主要使用的概念有：

strategicalliance,strategiclinkage,strategicpartnering等等[3]。

综合大多数学者的研究意见，可以对战略联盟的基本概念形成一个比较统一的认识，一般把其界定为：

战略联盟是由两个或者两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场，合作研究与开发，共享资源和增强竞争力等目的，通过各种协议而结成的优势相长，风险共担的松散型合作竞争组织[4]。

战略联盟的演进经历了传统战略联盟、现代战略联盟、新兴战略联盟三个发展形态。

最早的战略联盟可以追溯到十九世纪末，工业化初期的卡特尔形式，至今有百余年历史。

早期的联盟主要是指价格联盟，因为工业化初期，产品差异不明显，产品竞争在市场上主要表现为产品价格之间的竞争。

但这种联盟，被认为是共谋获取垄断的手段，违背了市场竞争的公平原则，一般国家均有立法予以限制。

二战后，随着竞争的日益加剧和科学技术的进步，市场发生了重要的变化，逐渐由卖方市场过渡到买方市场，商品极大丰富，企业开始以市场需求为导向，满足消费者个性化需求与欲望，在这种情况下，企业的经营环境更加复杂多变，风险无处不在，在这种背景下，企业以自身的资源往往无法达到战略目标，选择合作联盟成为必然，此时的战略联盟基本上是以产品为中心，包括合作研究与开发联盟，联合生产联盟，市场开拓与发展联盟三种。

而此后出现的新兴的企业战略则是指知识经济到来的知识联盟以及相似的联盟形式。

在知识经济社会中，知识取代了资本成为最重要且最稀缺的要素，企业通过联盟，可以使知识的交流在一种半内部化的状态下完成，解决企业无法高效获得自身稀缺知识资源的状态，并与其他组织合作也可以创造出新的能力。

目前知识联盟主要有虚拟企业联盟、动态联盟等形式[5]。

进入二十世纪后半叶，随着战略联盟的发展，其具体形式也越来越多，一些学者开始对其设立标准，进行合理界定。

yashino和rangan（1995）给出了战略联盟三个必要和充分的特征条件[3]：

（1）两个或多个企业联合致力于一系列目标，并在联盟后保持独立性；

（2）合作企业分享联盟的收益并控制特定业务的绩效，这可能是联盟难以管理的一个最为显著的特征；（3）合作企业在一个或多个关键战略领域如技术、产品等方面持续作出贡献。

按照这一标准，兼并、接管、收购、跨国公司的海外分部这些形式都不算是联盟。

我们认为，这一限制对战略联盟的研究是有意义的，可以澄清在联盟概念上的含混不清的问题。

战略联盟将主要包括两个方面：

市场的契约安排方面主要包括联合研究与开发、联合产品研制、长期供货合约、合作生产、联合营销、共享分销渠道和服务、标准检验；另一方面是产权安排，这又可以分成两部分，一部分是不形成新的实体，这包括小股权投资或参股和交换股权，另一部分则是新建企业[3]。

以上是针对战略联盟概念、演进过程、具体形式界定多数学者研究得出的较为统一的认识。

然而由于视角不同，对战略联盟形成的机制至今说法不一，存在很多的理论，这里举出国外专家提出的最具代表性的四个理论以作简单的了解：

1、价值链理论[7]哈佛大学教授迈克尔?

波特在《竞争优势》（1988）一书中创建了价值链理论。

波特将企业看作是一个综合设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，这些活动波特用一个价值链来表明。

一个企业的价值链蕴藏于范围更广的一连串活动中即价值系统中。

它提出企业市场竞争优势（主要指最终产品市场竞争优势）的潜在来源是因为各企业的价值链互不相同，即企业在价值链各环节中具有不同的比较优势。

通过建立战略联盟可以使合作各方一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围，从而共同获得竞争优势。

波特定义的战略联盟为企业之间的长期协议，既超出了正常的市场交易，但又未达到合并的程度，它包括技术许可证、供应协定、销售协定和合资经营等形式。

不同企业价值链中的合作与互补（如生产与营销方面的合资经营）为横向联盟。

而发生于波特称之为纵向联系的企业价值链与供应厂商、销售渠道的价值链之间的联盟（如供货协定）为纵向联盟。

两种形式，两种联系，结果都是通过协调和合作获得最优化及竞争优势[8]。

2、企业能力理论[6]20世纪90年代以来，企业能力理论得到瞩目，企业能力理论实际上是一系列具有特定密切联系的理论的结合体。

包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”和“企业知识基础论”，这些理论认为企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。

正由于企业之间存在着资源互补性，为使其在价值活动中创造更大的价值，企业通过组建战略联盟，在价值链各环节上相互合作，以获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业利用外部资源的边界。

理论分析具体如下：

（1）20世纪80年代中期，以沃纳菲尔特、格兰特、巴尔奈等学者的研究促成了战略管理理论的新流派——资源基础理论的产生。

这一理论认为有形资产和无形资产共同构成企业的潜在能力。

但各企业的资源具有极大的差异性，同时也不能完全流动，所以战略联盟的构建成为一种需要。

战略联盟可以使资源运筹的范围从企业内部扩展到外部，在更大范围内促进资源的合理配制，从而带来资源的节约并提高其使用效率。

（2）企业能力理论认为，最终产品的竞争只是表面现象，现代企业的竞争本质在于企业核心能力之争。

核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。

核心能力具有独特难以模仿性，只有通过联盟合作关系才能相互学习与相互补充，从而形成更大的竞争合力，这便导致了企业广泛通过建立战略联盟来实现核心能力的创建。

（3）帕维特、纳尔森、福斯和格兰特等人提出的企业知识理论认为，生产的关键投入和企业价值最重要的来源是知识，社会生产是在知识的引导下进行的。

以进行知识转移和共同创建新知识为目的的结盟通常被称为知识联盟。

随着知识经济时代的到来，知识上的学习和交流成为企业合作的核心。

博格、顿肯和弗里德曼的研究表明：

80年代初期，50%的联盟企业在合作过程中是为了对方知识，因此把这种为了转移和学习知识的联盟称之为知识联盟。

3、交易费用理论[9]交易费用经济学认为经济活动总是伴随着交易而进行的，而交易过程又是有成本的，交易费用理论以交易费用为分析工具，研究经济组织和各种制度的产生和发展。

战略联盟被认为是这样一种新的制度安排，它顺应了企业节约市场交易费用的需要，通过建立较为稳固的合作伙伴关系，从而稳定双立交易，减少签约费用并降低覆约风险。

80年代以来，专业化和分工使市场规模进一步扩大，市场交易增加，引致了越来越高的交易费用，是80年代后期以来战略联盟蓬勃兴起的一个重要原因，战略联盟为企业提供了一种有效避免市场不完全带来的过高交易成本的自主模式。

4、合作竞争理论[3]20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司面对不断变化的日趋激烈的外部竞争环境，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，即从对立竞争转向大规模的合作竞争，形成了一种新的竞争观——合作竞争观。

合作竞争理论认为，竞争并不排除合作，有时，合作更有利于提高竞争效率。

战略管理研究因而在90年代出现了一个转折点，即研究的重点从竞争转向合作。

现代合作过程中产生了新型竞争者，构筑了新的行业体系，创造了新的竞争类型。

战略联盟就是这样一种新型合作竞争团体，当共同创建一个市场时表现为合作，当进行市场分配时表现为竞争。

战略联盟各方旨在创造并分享一个不断成长的更大市场的目标正是这一新竞争观的体现。

由于战略联盟是一个比较新的概念，近年来才传入我国，因此对它的研究，国内学者一般还是遵循国外一些知名学者的思路，不过在一些实际操作中，许多专家也创造性的提出了一些自己的看法，如在对战略联盟的负效应分析中，上海交通大学安泰管理学院的王方华、赵昌平、葛卫华老师提出了战略联盟存在路径依赖性的问题[10]，而具体有关这方面理论的阐述将在正文中进行。

三、论文的研究方法、发展趋势、创新观点和主要内容本文采用系统研究方法，对战略联盟发展障碍解决方法的思考，不是从某个点着手，而是着眼于系统性分析。

首先明确战略联盟的真正含义，在对基本性问题有清晰认识的基础上把对解决问题方法的寻求放到整个联盟构建过程中去，通过完善构建过程的每一个环节，实现联盟的优化，并且提出六个层面的整合，以进一步明确基本原则和思路，在此基础上发展出一些具体的应对策略，从而通过这一系列系统的分析和实践找到克服战略联盟发展障碍的方法。

而本文最大的创新就体现在这一系统性的思考过程中。

一般出现问题后，人们都急于寻找解决问题的策略性方法，而缺乏对问题的整体认识和对过程的系统性思考，而本文克服了这一点,以系统思想指导全文。

此外，本文还对一些知识点的内容作了增补以求更为全面，如在战略、战术、操作、人际关系、文化整合中创造性地加入了组织整合这一因素，构成六大层面的整合[2]。

此外，在文章许多地方本人也提出了自己的见解，在此就不详述。

以下来介绍本文大致框架，以求得对其结构有一个初步的认识。

文章总体架构分为五大部分，各部分的主要内容依次为：

第一部分：

主要分析了六种影响战略联盟发展的障碍性因素，它包括：

路径依赖性的形成及其引发的负效应；不合作行为的产生；组织管理的滞后性；文化冲突的发生；联盟内部缺乏相互信任和足够的沟通；联盟建设时间的难以掌控。

第二部分：

主要分析战略联盟对提升企业竞争实力的重大意义，指出尽管发展战略联盟困难重重，但是仍必须坚持这一组织创新，指出积极寻求解决问题的途径和方法的必要性。

第三部分：

主要阐述了战略联盟的基本问题，包括其定义和分类的界定，为进一步深入剖析奠定理论基础。

第四部分：

主要从战略联盟的构建过程中探询解决问题的有效手段，并且提出战略、战术、操作、组织、人际关系、文化六大层面的整合，不仅用它指导业务，也用它指导思想。

第五部分：

主要分析了克服障碍的六种具体对策性方法。

参考文献：

[1]于克信.论战略联盟与企业竞争优势的获取[j].工业企业管理（人大复印资料）,p2001,（3）:

78－81.[2]周健临.管理学教程[m].p上海：

上海财经大学出版社，2000.135-137.[3]李新春.企业联盟与网络[m].广东：

广东人民出版社，2000.26-33.[4]郭昕炜.战略联营：

中国企业国际化经营的新思路[j].工业企业管理（人大复印资料）,2001,（3）:

74－77.[5]史言信.论企业战略联盟形态演进[j].首都经济贸易大学学报,2002,（3）:

105-108.

[6]陈耀.企业战略联盟理论研究与评述[j].工业企业管理（人大复印资料）,2002,（9）:

47-52.[7]黄丽薇.战略联盟的价值链观点[j].企业研究,p2002,（3）:

101-103.[8][美]迈克尔?

波特.竞争优势[m].北京：

中国财政经济出版社，1988.102-200.[9]芮明杰.管理学－现代的观点[m].上海：

上海人民出版社，1999.403-411.[10