绩效考核工具对比与相关概念区分.pptx

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常用的绩效考核工具及相关概念平衡记分卡（BSC）4目标与关键结果法（OKR）5其他概念区分6目标管理法（MBO）1工作目标设定（GS）2关键绩效指标（KPI）301MBOMBO的产生MBO的概念MBO的原则MBO的三个阶段MBO的实施流程MBO的目标分解体系MBO的优缺点目标管理法（MBO）4目标管理（Managementbyobjectives，MBO）由美国管理学家德鲁克于1954年提出。

德鲁克主张：

将目标管理与自我控制结合起来。

有点在与：

以目标给人带来的自我控制力取代他人的植培师的管理控制方式，从而激发人的最大潜能，把事情办好。

目标管理是指由下级与上司共同参与绩效目标的设置，由此确定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的管理方法，由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。

目标管理法是一种结果导向型的考核方法，考核的重点是员工工作的成效和劳动的结果。

MBO的产生MBO的概念目标管理法（MBO）5企业的目标和任务必须转化为现实操作的目标，并且由单一目标评价变为多目标评价；必须为企业各级各类人员和部门制定目标。

如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好；目标管理的UI想要包括从领导者到公认的所有员工，大家要被“目标”所控制与管理。

实现目标与考核标准的一体化，即按实施目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低；强调发挥各类人员的创造性和积极性；任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。

组织总目标的设定组织总目标的分解目标完成检查和业绩考评MBO的原则MBO的三个阶段目标管理法（MBO）6MBO的实施流程目标管理法（MBO）7MBO的目标分解体系目标管理法（MBO）8时间和金钱耗费大目标难以制定目标一般为短期，可能因此引发短期行为，对后续工作造成危害重视结果可能会导致忽视过程，缺乏行为规范的指导不同部门不同岗位之间的目标设定不具备可比性，可能会导致完成难度不同目标明确鲜明的培养性高度的参与性，可以提高员工的认同感和归属感启发自觉，激发员工积极性有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同MBO的优点MBO的缺点02GSGS的概念GS达成的方法GS完成效果评级分类GS的来源GS的适用条件GS的实施步骤GSVs.KPI工作目标设定（GS）10工作目标设定（Goalsetting）就是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。

工作目标设定是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。

每周总结，修正目标每天总结，促使改进循环往复，天天修炼GS的概念GS达成的方法GS完成效果评级分类未达成预期达成预期超出预期工作目标设定（GS）11GS的来源公司战略目标的分解，项目目标的分解部门的行动计划转化为个人工作目标从岗位职责中提取工作目标向标杆行业学习，看齐从内外部客户的需求提出目标GS的适用条件适用于1.不易定量衡量业绩的岗位（人力资源、行政后勤、财务等）2.需要很高的独特技能，更应衡量专业知识，而不是通用技术活管理能力（审计、开发研究、法律）3.新业务（如风险投资）不太适用于1.有定量绩效指标的岗位（生产经理）2.对农业及有更高的责任的高层管理人员（营销副总）3.个人业绩更重要的岗位（销售人员）工作目标设定（GS）12分析下属的职责、能力、强弱项等，然后根据您的工作目标作出分解。

准备工作进行沟通达成共识作出承诺根据您的工作目标分解对员工提出您对他们的期望。

此外，让员工提出他们对自己工作目标的意见，进行双向沟通。

您和员工在经过讨论后对来年员工的工作目标和权重达成一致的意见。

将双方对工作目标达成一致的意见利用“目标管理表”记录并签字作出承诺。

GS的实施步骤工作目标设定（GS）13GS与KPI在绩效管理系统中互相配合、互为补充相同点不同点GSvs.KPI都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反应由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反应目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。

KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果。

GS是由上级领导打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果有无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。

GSVs.KPI03KPIKPI的概念KPI的内涵KPI的管理原理KPI的适用条件KPI的设立要点KPI管理体系实施流程KPI的优缺点关键绩效指标（KPI）15KPI（Keyperformanceindicators），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，范颖个体/组织关键业绩贡献的评价依据。

KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标KPI是对组织战略目标有增值作用的绩效指标KPI是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系KPI的概念KPI的内涵关键绩效指标（KPI）16KPI符合的管理原理“二八原则”。

在一个企业的价值创造过程中，20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI的管理原理以绩效为导向的企业文化的支持，为关键绩效指标考核创造良好的文化环境；各级主管人员明确关键绩效指标考核发的实施责任，为关键绩效考核创造良好的秩序；绩效考核结果与价值分配挂钩，以发挥考核的作用。

KPI的适用条件关键绩效指标（KPI）17设立要点工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，在建立KPI时需要特变关注工作质量注重工作质量需要制定明确可行的考核方法和考核标准可衡量性把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题注意目标导向关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解可操作性KPI的设立要点关键绩效指标（KPI）186237514阶段评估企业KPI控制部门和主管部门、个人的KPI完成情况依据阶段划分进行相应的评估。

个人KPI导入职能部门主管组织员工就具体分解到个人的关键指标进行讨论和分析，明确个人KPI的具体标准好要求，对完成的难易程度进行评估。

结果应用结合企业、部门考核等下那个管机制，将KPI的完成情况进行相应的应用。

企业级KPI导入组织职能部门负责人就企业级KPI体系进行深入分析和讨论，明确企业年度的关键人、事、物等工作重点。

反馈与调整相关部门就个KPI的完成情况进行相应分析，并针对相应的部门、个人做出及时的反馈；同事进行相应讨论，对不足之处进行调整。

部门级KPI导入企业KPI控制部门与职能部门主管共同就企业分解副部们的KPI进行详细分析与讨论，对具体的指标要求和界定进行说明签订任务责任书企业、部门、个人KPI体系中的界定和要求根据签订相应的任务责任书。

KPI管理体系实施流程关键绩效指标（KPI）19考核指标少，利于提高绩效管理效率、减少绩效管理成本考核指标是动态的，考核指标根据部门实际情况、管理水平而不断变化考核指标是关键性的，利于考核者在考核过程中掌握到关键的考核指标，利于员工在工作中更好的把握自己的行为考核指标具有可控和可管理性KPI考核目标明确、利于公司战略目标的实现利于组织利益与个人利益达成一致KPI的优点KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化指标不一定能真正对组织绩效产生关键性影响，如没有运用专业化的工具和手段，很难界定会使考核者误入机械的考核方式，因为过分地依赖考核指标，而忽略了人为因素的弹性因素KPI并不是针对所有岗位都适用KPI的缺点04BSCBSC的概念BSC的发展过程BSC的特点BSC适用的企业BSC的实施步骤BSC的优缺点BSCVs.KPI平衡记分卡（BSC）21BSC是从财务、客户、内部运营、学习/成长四个维度，将组织的战略落实为可操作性的衡量指标和目标值的一种管理体系。

是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具，目的是建立“战略指导”的绩效管理系统。

财务我们的股东如何看我们？

如：

投资回报率、现金流量、盈利率、利润企业的使命、愿景和战略内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？

如：

安全事故率、工程项目完成周期率、工程项目质量、返工率学习成长我们是否具备关键战略内部流所需的特殊能力和特征？

如：

新业务服务收入、内部员工满意度、部门协作满意度、每员工收入客户我们的客户如何看我们？

如：

客户满意度、市场份额、用户数量、平均用户收益BSC的概念平衡记分卡（BSC）221992年发表平衡记分卡驱动业绩提高的衡量体系2000年发表战略中心型组织2004年发表战略地图：

将无姓资产转化为有形产出战略管理工具绩效管理工具BSC的发展过程平衡记分卡（BSC）23战略性。

BSC始终以战略为核心，能够有效整合企业的短期行为和长期战略层次性与平衡性。

BSC以战略为核心从四个维度分解绩效目标，全面分析四个维度的强项和弱点，实现均衡发展因果性。

BSC的四个维度中，目标与绩效指标之间因果互动，不同方面的绩效改善之间有明确的逻辑关系系统性。

BSC需要组织上下的协同配合，是一项系统的工程。

以目标、战略未导向的企业成本管理水平较高的企业具有良好的基础管理的企业面临竞争压力较大的企业，且这一压力为企业所感知BSC的特点BSC适用的企业平衡记分卡（BSC）24方向战略经营战略职能战略定义建立平衡记分卡的战略单位公司战略分析建立平衡记分卡制定战略实施方案战略评估、反馈与修正回执可视化战略地图找出战略的关键成功因素考法四个维度的关键测评指标确定指标值（三至五年）制定战略行动计划制定预算制定具体行动规程战略评估与控制战略反馈战略修正BSC的实施步骤平衡记分卡（BSC）25BSC的优点BSC的缺点实施难度大指标体系的建立比较困难指标数量过多（财务5个，客户5个，内部运营8-10个，学习与成长5个）各指标权重的分配比较困难部分指标的量化工作难以落实实施成本大提高企业整体管理效率注重团队合作，防止企业管理机能失调提高企业激励作用，扩大员工的参与意识实现企业远景、使命和发展战略与企业的绩效评价体系的有机结合实现四种平衡1.外部衡量和内部衡量的平衡2.定量衡量和定性衡量之间的平衡3.短期目标和长期目标之间的平衡4.期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡平衡记分卡（BSC）26对比要素平衡记分卡（BSC）关键绩效（KPI）管理趋向管理思想全方位立体测评若干关键成功因素测评应用对象战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位应用业务越大越复杂越能体现优势范围相对独立对业务的影响本位一体化最优，团队及其成员、顾客、供应商重点突出，方向明确行为方法制作思路战略目标分层单独制定从战略目标起由上而下制定测评指标数每个组织15-20个5-8个制作方法战略目标多个角度关键指标关键成功因素关键绩效指标操作难易难比较难结果特性对企业的影响对管理体系、战略方向有影响对流程关键环节有影响时间特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比纵向、部分横向可比副作用影响到管理系统容易使工作不全面对绩效的影响保持长远绩效不偏倚使工作主要方面有进展BSCVs.KPI05OKROKR的前世今生OKR的概念及适用的企业OKR实施的前提条件OKR失败的因素OKR的设定标准及原则OKR的实施流程OKRVs.KPIOKR实例目标与关键结果法（OKR）281954目标管理（MBO）彼得德鲁克1976在因特尔推行OKRs安迪格拉芙1999在谷歌推行OKRs约翰杜尔OKR的前世今生目标与关键结果法（OKR）29OKR=Objectives+KeyResultsObjectives（目标）有野心的、激进的令人感觉有点紧张而不舒适KeyResults（关键结果）明确使目标可实现可量化导向目标