私营企业人力资源管理新方向论文Word文件下载.docx
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3．我国私营企业发展的新方向的探索
3.1知识经济时代是人才主权的时代，也是人才“赢家通吃”的时代
3.2员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务
3.3人力资源管理的重心－知识性员工的管理
3.4人力资源管理的全球化、信息化
3.5力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化
4.新时期我国私营企业人力资源管理工作的策略
4.1采取有效措施，防止人才流失
4.2广开入口，建立吸引人才的机制作为积极谋求发展的私营企业
4.3抓好人力资源开发，营造好“用人”、“育人”一体化的机制
4.4企业与员工关系的新模式—以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系
4.5建立完善体制及营造良好的企业文化氛围
二、内容摘要
21世纪，私营企业的生存与发展的关键，在很大程度上取决于该企业的人力资源管理的效率。
随着全球化竞争的加剧，必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理，以充分调动的积极性和创造性，实现人力资源的价值。
因此对于我国私营企业来说，要获得人力资源的优势，必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。
人力资源管理是新经济现代企业管理模式，其核心价值观是发挥人的智力和创造力并将其在经济发展中起主导作用。
如何有效地开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。
三、参考文献
[1]加里·
德斯勒.人力资源管理.[J]中国人民大学出版社,1997
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[3]李会欣,邱阳东.论战略性人力资源管理的作用和途径[J].商业研究，2006；
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[5]宫殿君.21世纪人力资资源管理的新特点[J].边疆经济与文化,2008；
[6]彭剑锋.人力资源管理概论[J].复旦大学出版社,2003；
私营企业人力资源管理新方向
0000
中文摘要：
随着全球化竞争的加剧，必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理，以充分调动积极性和创造性，实现人力资源的价值。
关键词：
私营企业；
人力资源管理；
新方向；
当前，在金融危机的影响下，处在竞争的企业面临同样的机遇和挑战，而在这个变幻多端的时代，人力资源的价值更成为衡量企业整体竞争力的标志。
我国私营企业如何在激烈的市场竞争中生存并发展壮大起来，其人力资源就显得尤为重要。
1．人力资源管理的概述
1.1什么是人力资源管理
人力资源管理是指采用现代化的科学方法，对人的思想、行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到企业的目标；
人力资源管理是为了实现企业组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论,通过不断获取人力资源，对其进行整合、调控和开发，并给予他们报偿而有效地加以开发和利用。
其基本功能主要有以下几方面：
规划、甄选、考评、激励、开发和调配。
这六大功能虽各有侧重。
但又不是割裂的，而是相互联系、相互促进的，是一个循环的过程。
人力资源管理是实现资源合理配置的首要问题；
是企业昌盛不衰的组织保障；
是培养职员献身精神的重要因素；
是企业不断创新的原动力；
是企业和社会稳定发展的重要保证。
[1]
1.2人力资源的特征：
人力资源是指能够推动企业（社会）整个经济发展的劳动者的
能力，包括具有智力劳动和体力劳动的能力。
人力资源具备以下几个特征：
生物性。
人力资源通常存在人体之中，是具有生命的“活”的资源，它与人的自然生理特征相联系，依赖于它的载体—人来发挥、利用。
能动性。
人是有思想感情，易受情绪支配的动物，具有主观能动性，能够有目的、有意识的认识和改造客观世界（或环境），但是经常需要外来意识的牵引和指导。
时效性。
人力资源的形成、开发和利用都受到时间限制。
它的形成需要至少16年以上的时间，而有效时间不过40年左右。
能够及时利用的人力资源可以为企业和社会产生收益，发挥作用；
若不能及时开发和利用，随岁月的流逝，它将逐渐降低直至消失殆尽，甚至会成为拖累经济发展和社会进步的累赘和“包袱”。
依附性。
人力资源的载体是人，它是通过长期的人力投资而形成并凝固在劳动者身上的价值，与劳动者不可分离。
组合性。
两个人在一起工作发挥的作用，并不一定刚好等于两个人单
独发挥的作用之和。
增值性。
人力资源不同于物质资本，物质资本在使用的过程中由于磨
损、自然腐蚀或损坏等原因，效率是递减并消失（报废）的。
而人力资源不仅会弱化或消除其资本投入的收益状态，而且对经济增长呈现收益递增的特性。
替补性。
高素质有效的人力资源既可以为其它资本的充分利用提供有效方法和途径，又可以弥补企业组织内其它资本的不足。
[5]
2．私营企业在人力资源管理过程中存在的问题和企业现状
2.1私营企业人力资源管理发展现状
2.1.1因经营规模所限，难以投入巨大的人力和财力对市场进行细致深入的调查，，对新产品的推广也缺乏高度行销能力和完善的市场分销渠道。
2.1.2中小型私营企业具备拥有核心技术的优势，但限于资金等因素，难以进行大量的技术储备。
2.1.3私营企业都着重人工成本，控制人员数量，企业内部门精简人手较少。
这就要求最高经营者是个“多面手”，需要同时处理经营、销售、财务等多方面的业务，不仅需要有一定的专业知识背景，还需要有相应的商业、法律知识。
2.1.4受经济实力和企业利润的限制，我国多数中小型私营企业在为员工提供薪酬福利、培训开发和个人发展规划等方面无法做得全面或到位，给人员补充方面造成不利因素。
[2]
2.1.5同时，企业会经常面临各种危机如：
2.2我国大多数私营企业的人力资源管理过程中存在的问题
2.2.1最高管理者放不开，无法顺利“角色转换”。
很多最高管理
者是从最初打天下（创办初期规模较小）的“全面手”直接过渡到（已具备一定规模）企业总经理、董事长的位置。
他们一时还无法转换“角色”，凡事都要指手画脚、品是论非，甚至不惜越疽代庖、事必躬亲，严重制约了下属的工作创意，令下属感到束手无策，无法施展。
也正是因为最高管理者这种所谓的“全面兼顾”，造成了似乎下属人员执行力不够的现象。
2.2.2企业内岗位重叠，一职多能。
“多”自然不会“专”，更难以“精”，这与我们现代人力资源管理“宁愿一天只是做好了最重要的一件事，也不要一天看似做好了好多事实实际上一件也未做好”的理念是有一定冲突的，稍不注意便会影响劳动效率和工作结果，产生负面作用。
2.2.3任人唯亲，效率低下。
“家族式”控制引发近亲繁殖、管理混乱，导致企业内部人员配置的不合理，某些岗位已经被占用却仍呈“稀缺”状态。
这种“唯亲是用”而非“唯贤而举”的做法，阻碍了对企业真正有用的人力资源的进入。
同时，也严重影响了员工的工作积极性。
2.2.4重视引进，无视流失，人员流失率高。
我国有相当一部分私营企业难以留住优秀员工，员工跳槽现象比较普遍。
这一现象导致：
企业加大了人力资源损耗，使人力资源的使用成本上升；
使企业正常的生产经营秩序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业形象；
影响企业员工队伍的结构优化，跳槽员工大多数使企业中的骨干力量，这些人员的流失使企业员工队伍老、弱化频率上升；
对其他员工造成很大的心理压力，优秀同事的离职会对留下来的员工造成不良的负面影响，使他们对企业产生不满，对自身的发展失去信心。
2.2.5人力资源管理水平不高，缺乏相应的激励制度，短期行为明显。
一些私营企业缺乏依靠人才来发展壮大企业的长远眼光，对储备、开发人力资源的积极性不高，主动性不强，往往只满足于企业在当前环境中还能勉强立足，不愿花人力、精力、财力引进高素质人才。
也有部分私营企业重视并专门设立了人力资源管理部门，但这些人力资源管理部门目前的主动服务意识还不够强；
自身能力不足且内功修炼也不够，无法与企业其他部门较好地沟通和联系；
不明白自身部门职能和其他部门智能的联系和区别。
常常对自身部门的工作目的不明确，不懂帮助企业制定相应有效的激励制度促使企业发展，出现“人浮于事”的现象，使得所谓人力资源管理部门成为一个“摆设”，不但发挥不了丝毫作用，相反还加大了企业的组织成本。
2.2.6绩效误导，产量上升，质量下降。
也有一部分私营企业制定了一些绩效考核项目，但结果却是事与愿违，企业员工只重视数量而忽视了质量，致使企业的产量报表数字增长，而仓库的不合格品和客户退货也在增加。
2.2.7“用人”、“疑人”难以权衡轻重利害，赋予“信任”却不懂适度监控而饱受伤害，进退两难。
这是我国多数私营企业的最高管理者都头痛的问题。
“用人不疑，疑人不用”，话虽这样说，可一旦“用人”不当，企业将会承受不同程度的代价和损失；
如果“疑人”过度，又会造成“人”的不满，引起不必要的人力资源流失。
多数私营企业的管理者也都明白“信任”以后却往往忽略了“适时监控”这一要素，结果一不小心又使企业因为“信任”、“放权”而受到侵害，继而便产生“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的思想，为企业及自身下一步的“用人”行为套上了难以释怀的枷锁。
3．我国私营企业人力资源管理发展的新方向的探索
21世纪，人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。
21世纪人力资源管理既有着工业文化时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。
3.1知识经济时代是人才主权的时代，也是人才“赢家通吃”的时代
所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。
企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。
人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。
所谓“人才赢家通吃”包含两个方面的含义：
一是越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；
二是人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也越容易吸纳和留住一流人才。
[6］
人才主权时代使得那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。
同时，也可能给企业带来短时间的负面效应：
一是会产生人才泡沫，企业一味通过高薪留住、吸纳人才，会造成热门人才的价值与价格背离；
二是人才流动作为人才价值增值与价值实现的一种途径，会致使跳槽频繁、人才流动风险增大。
3.2员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务
21世纪，企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开
发组织中的人力资源。
从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需要的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。
企业可参考MOTOROLA所提出的TOTALSOLUTION。
企业向员工所提供的产品与服务主要包括：
3.2.1共同愿景：
通过提供共同愿景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展愿望。
3.2.2价值分享：
通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化需求。
包括企业内部信息、知识、经验的分享。
3.2.3人力资源增值服务：
通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。
3.2.4授权赋能：
让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任。
3.2.5支持与援助：
通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。
3.3人力资源管理的重心－知识性员工的管理
21世纪。
国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。
在21世纪人力资源管理面临新三角：
知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。
人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。
3.3.1知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。
3.3.2知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中
工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力，从而为企业的
保留人才带来了新的挑战。
3.3.3知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使
得价值评价体系的建立变得复杂而不确定，因此，企业必须建立与知
识型员工工作特征相一致的价值评价体系和价值分配体系。
3.3.4知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模
式，需求要素及需求结构也有了新的变化。
一方面，在知识型员工的
需求模式中，报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值
与社会身份和地位的象征。
另一方面，知识型员工出现了新的内在需
求要素这些要素是传统的需求模型难以囊括的。
3.4力资源管理的全球化、信息化
这是由组织的全球化所决定的。
组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。
3.4.
员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理。
首先，通过人
力资源的开发与培训使得我们的经理人才和员工具有全球的概念。
其
次，人才流动国际化、无国界。
也就是说，我们要以全球的视野来选
拔人才，来看待人才的流动，尤其是加入WTO以后，我们所面对的
就是人才流动的国际化以及无国界。
人才市场竞争的国际化。
国际化的人才交流市场与人才交流将
出现，并成为一种主要的形式。
人才的价值就不仅仅是在一个区域市
场内体现，而更多的要按照国际市场的要求来看待人才价值。
跨文化
的人力资源管理成为重要内容。
人才网成为重要的人才市场形式。
3.5力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化
在21世纪，企业的核心优势取决于智力资本独特性及其优势。
智力资本包括三个方面：
人力资本、客户资本和组织结构资本。
人力资源的核心任务是通过人力资源的有效开发与管理，提升客户关系价值，要将经营客户与经营人才结合在一起。
要致力于深化两种关系：
维持、深化、发展与客户的关系，提升客户关系价值，以赢得客户的终身价值；
维持、深化、发展与员工的战略合作伙伴关系，提升人力资本价值。
3.
.1企业人力资源管理者要成为专家。
要具有很强的沟通能力，必
须对整个企业有一个很好的把握，通过沟通达成共识。
中国企业的人
力资源管理者要尽快实现从业余选手到职业选手的专业化。
职业选手
主要包括三个方面：
要有专业的知识和技能，要有职业的精神，必须
懂得职业的游戏规则。
3.5.2企业人力资源的政策与决策愈来愈需要外脑。
要借助于社会上各种力量。
没有外力的推动，企业很多新的人力资源政策、组织变革方案是很难提出并被高层管理人员及员工认同的。
4.新时期我国私营企业人力资源管理工作的策略
4.1采取有效措施，防止人才流失
4.1.1建立雇佣合同时要兼顾企业和员工双方的需要。
不能只为企业
减低成本、灵活用人等短期需要。
由于私营企业规模有限，无法满足
每位员工每个岗位每段时期的不同需要，所以，建立雇佣合同对企业
有很大的裨益。
对企业而言，建立雇佣合同制也是一种能够有效防止
人力资源流失的方法，避免企业成了广大求职者免费培训（学习）的
实验基地。
4.2.2一方面须重视员工的文化知识和素质技能—管理人员应根据
员工的才能，改变工作任务、项目目的，也就是说企业要根据员工的
能力设计工作任务；
另一面，在激烈的人才市场竞争中，为了吸引留
住优秀人才。
4.3.3私营企业也需改变传统的工作任务设计方法，采用“职务
雕塑法”让员工主动、积极参与设计自己的工作任务，工作中更能全
力以赴达成目标。
这样也更能为企业留住优秀的人才。
4.2广开入口，建立吸引人才的机制作为积极谋求发展的私营企业
应从战略高度，树立人才储备意识，要有识才的慧眼、聚才的方法、用才的胆略。
企业要想营造吸引人才的机制和环境，重点应从以下几个方面着手：
4.2.1人才引进规划要跟上企业发展要求，有一定的前瞻性、战略性。
4.2.2在人才引进结构上要科学合理，既要有数量，又要有质量，年龄要形成梯形，循序渐进，每年都要引进一定数量的人才。
4.2.3在人才引进专业、类型上要文理并重，把管理放在适当位置上，合理引进经营管理类人才。
4.2.4在人才引进手段上要善于利用社会化、网络化、市场化的手段，要主动适应，积极走出去，招聘到适合企业发展的急需人才。
4.2.5在招聘过程中，企业应该让应聘人员获得比较客观、详细的信息，了解他们应聘的职务和将要从事工作环境。
这样一来，他们会对自己选择的职位感到更加满意和投入。
4.3抓好人力资源开发，营造好“用人”、“育人”一体化的机制
4.3.1树立“不拘一格、用当其时”的观念。
各类人才都有其才
能发挥的最佳时期，这是人才开发的“时效原则”。
“用人”必须及时，
以实现人才效益的最大化。
要坚持“用当其时”，敢于破格—“讲台
阶而不拘于台阶，讲资历而不惟资历”。
4.3.2树立“扬长避短、用当其才”的观念。
用人要知人善任，因能
授职，使其才位相适，用得其所。
同时，在人才使用中要考虑人的现
实能力和潜在能力，对于岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重
于其现实能力，就是所谓的“专业对口”；
而对于岗位职责不明确的
工作，象一些创新性的工作、新开设的业务，就需要更多地考虑人的潜在能力。
4.3.3树立“为职择人，任人惟贤”的观念。
在人才选拔手段上，要
注意内部发展和外部招聘相结合。
发展和提升内部员工可以巩固企业
文化，但它会使企业放缓吸收新管理、新技术的速度。
而在企业外部
招聘过多员工，由于缺乏与同事共事经验，也会使企业陷入难以形成
一致管理团队（不利于团结氛围）的危机。
4.3.4树立“着眼群体、互补互济”的观念。
在做好对个人素质全面考察的同时，要注意放到群体结构中全面衡量。
做到成员间才能、年龄互补，知识、智力、气质互补，使结构合理产生最佳效能。
根据不同员工的情况，设计与创造不同的职业发展方向不一样。
在企业管理过程中，高层管理人员应该为专业技术人员的专业能力以及他们对企业的贡献大小，相应提高他们的待遇和地位，而不是迫使专业人员为了晋升而承担管理工作职务。
[3]
21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是劳动契约与心理契约。
4.4.1以劳动契约和心理契约为调解员工与企业之间关系的纽带。
一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系和利益
关系；
另一方面又要求企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基
础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我
发展与管理。
4.4.2企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望
之间是否达成了“默契”，在企业与员工之间建立信任与承诺关系。
要使员工实现自主管理。
4.4.3形成企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。
[6]
4.5建立完善体制及营造良好的企业文化氛围
4.5.1制度。
企业可以建立公开的内部劳动力市场，根据企业内的岗
位工作需要不定期地做些岗位调动、内部竞聘等刺激行为，给一些积
极向上员工的职业发展提供自主发挥的空间，同时也可以大大降低企
业的人才流失率。
4.5.2现代考核体系。
完善人力资源激励机制考核在现代人力资源管理工作中处于核心地位。
在考核基础上需要建立和完善与人才贡献相适应的收入分配机制和激励机制，高级人才要给高薪报酬，一流成果和业绩要给一流回报，对有突出贡献的给予重奖。
同时，我们也要改变以前私营企业内的一些“定性考核多、定量考核少”的方式方法，尽量采取“要素分解法”，对员工“德、能、勤、绩”四个方面进行要素分解，从而达到有效的细化、量化考核标准。
比如，我们可以将此四方面的考核合分为两大项—“德能考核”与“勤绩考核”，将“德能考核”主要放在年终进行，“勤绩考核”侧重于平时工作，最后再将“德、能、勤、绩”四项考核得分相加，得出员工考核总成绩。
4.5.3人力资源管理新准则。
企业与员工之间，管理者与被管理者之间；
同事之间将按新的游戏规则来处理各种关系，即如何在信任基础上彼此之间达成承诺，尊重员工的个性，如何在自主的基础上达到有效的管理，尤其是如何对创新型团队提供一种支持和服务，企业如何注重一种创新机制，如何变成一种学习性的组织，如何进行团队合作和授权赋能。
因此沟通、共识；
信任、承诺；
尊重、自主；
服务、支持；
创新、学习；
合作、支援；
授权、赋能将成为人力资源管理的新准则
4.5.4建立优秀的企业文化。
优秀的企业文化，必须是能够保证员工
有更多的学习机会和发展新技能的文化。
企业一旦形成属于自己的适
合的文化氛围，让企业员工接受并融入文化之中，则员工会对企业产生归属感和认同感，从而为之不懈努力奋斗终生。
结束语：
在现今的市场经济条件下，企业的内、外部环境都充满了变化与竞争，因此企业必须要选择适合自身企业生存和发展要求的战略目标、生产技术水平、市场趋向与竞争策略，以达到构建最合理的人力资源队伍的理想。
要从强调对物的管理转向强调对人的管理上来，这是管理领域中的一个划时代的必要进步。
在企业管理领域，人力资源管理提供了为企业配备能干的高绩效员工并使他们能够保持长期良好的绩效水平的手段。
通过科学的人力资源管理，最大限度地激发员工的工作热情和创造力，是企业管理人员在进行管理创新时所必须考虑的，毕竟人才是企业真正宝贵的资源，良好的人力资源政策对面临激烈竞争的个体私营企业来说更为重要。
我们要牢记一点：
企业的核心竞争力是人才，千金易得，人才难求。
希望我国的私营企业都能够蓬勃发展，吸引、留住越来越多的人才。
参考文献：
[4]黄阳辉.21世纪企业人力资源管理的发展趋势[J
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