某分行城区零售业务经验交流材料Word文档格式.docx

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2011年末城区个人客户数达到56.2万户，较两年前净增8.1万户，城区个人贵宾客户达到6551户，较两年前净增3038户，增幅达86.5%，城区个人贵宾客户金融资产达到14.7亿元，占比达51.59%，分别高于全省6.44%和全市7.82%，较两年前提升13.12个百分点。

三是网点社会形象显著提升，行风评议获得地方和系统双第一。

截止到2011年末，我行主城区15个网点中，有14个网点标准化改造完毕，均分设了低柜、理财室、贵宾室，全部完成了“两个导入”，在2011年政风行风评议活动中，我行以98.9分高居****18家金融机构家第一位。

四是员工收入水平显著提升，队伍凝聚力不断增强。

2011年城区员工人均收入达到7万元，比两年前提高1.6万元，居四大行第一位。

两年来，****新增金融机构从四大行挖走大约60多人，但是****城区员工仅有一人因此离开****。

我们主要做法和体会是：

一、知耻后勇，精心培育城区网点争先霸气

两年前，****城区零售业务基本处于“边缘化”地位，个人存款20.6亿元，份额仅为10.99%，排名不仅落后于建行、工行两大行，而且落后于城商行，处于同业第四位；

个人贷款仅及建行1/2，处于同业第三位。

金融同业不把我们放在眼里，市民把我们当作“农村来银行”，城区业务“难做”“做不起来”几乎成为当时“共识”。

2009年，市分行新一届班子上任之后，审时度时，克服“三种思想”，有效培养出了城区业务发展争先意识。

（一）克服依赖思想，树立城区****发展责任意识。

多年来，****就存在“全行业绩靠大冶”思维定式，认为只要大冶支行业务发展好了全行在省里考核就会得高分，“大河有水小河满”城区行自然就会跟着“沾光”。

2009年末，市分行党委确立了县域和主城区同时发力“双轮驱动”战略，将主城区发展推向战略高度，“********要想超越同业，必须在巩固农村优势基础上，发力城区，加长城区这块短板”，这一点成为****分行新班子主要发展思路。

为了落实这一战略部署，市分行党委明确一名班子成员主抓城区业务，并有计划将中坚骨干力量调配充实到城区支行班子及网点负责人，将城区业务做起来成为****分行新班子历史责任。

（二）克服“不思进取”思想，增加城区****生存危机感。

第二次不良资产剥离之前，********依靠资产质量良好优势，长期居于省行考核前列，工资费用拿回来容易，因此，干部职工心中“小富即安”思想情结严重，相当一部分人已习惯了年年过“小胖子”生活，进取心不强。

2009年之后，省行考核天平更加有利于农村行，****分行在省行考核排名一下子滑落到“第三方阵”，工资费用增长明显落后于兄弟行，市分行适时废除等级行制度，推行“两个跑道”综合绩效考评，城区行“混日子”空间在被压缩到极致。

在新考核体制助推作用下，“要想多拿工资费用，就得加快发展”逐渐成为城区干部员工主流思想。

（三）克服畏难思想，树立城区****跨跃式发展信心。

由于受传统分工影响，****在城区一开始就处于劣势地位，业务发展十分困难，加之2009年发生了天津路票据事件，票据贴现一停、随后各类业务条线高频次检查让城区行干部员工人人自危，时刻担心自己经办业务是否存在风险，怕风险而不敢办业务，发展业务信心遭到了前所未有打击。

为此，我行采取了一系列有针对性措施来为城区业务提速发展造势，增强发展信心。

一是在内网开通了员工论坛，对员工提出改革意见和建议，一方面市分行行长亲自上坛回复答疑，另一方面党委在决策时充分吸纳合理建议。

二是在内网调研栏目集中刊载了6篇城区网点各层级对城区改革体会文章，逐步培养城区改革主流文化。

这些来自一线网点文章引起了城区广大员工热烈反响，对统一改革思想起到了积极作用。

三是组织调研活动，问计于上级行，问计于一线员工，问计于先进同业。

省分行行长率各处室专家亲临****，专题调研****城区业务发展问题，释疑解惑，指明了方向；

组织基层副行长、柜员、会计主管、客户经理等四个层面座谈会，向基层行征求城区****发展大计，并形成征求意见稿，列出了需要改进问题清单；

围绕如何服务城区网点这个主题，机关部室正、副科长进行了专题演讲；

与先进同业开展高层交流，汲取好做法。

比如从建行学习了大厅管理和业绩台账做法，从广东****学习了费用管理办法和业务量计酬办法，开阔了视野。

因措施得力、方法得当，城区行干部员工思想领域悄然发生了积极变化：

主动服务增多，抢客户意识增强，营销产品更加积极，两年来，涌现出了王久红等一大批敢于抢客户、抢市场营销能手，仅2011年因营销业绩突出，收入超过10万元城区客户经理就达到12人，****城区营销团队不仅让它行羡慕，而且让它行畏惧。

二、强势网转，全力打造高效能营销平台

****城区只有15个网点，不仅数量少于建行、工行，而且有大多数地理位置、营业面积比它行差。

为了改变这种状况，我们抓住网点转型契机，以打造“三个先进性”为抓手，全力打造现代化、高效能营销平台：

（一）快速实施网点改造，打造硬件设施先进性。

一是快速推进，以最快速度将硬件和设施改造到位。

城区15个网点在全行率先完成了标准化改造中，率先完成了功能分区，新建成离行式自助银行2家，网点显示屏、叫号机、平板电视、客用复印机、网银体验机实现了网点全覆盖，行服全部更换完毕，新标识、新门牌更换完毕。

全行现金类自助设备达到42台，比2009年末增加了10台套，是全市此类设备数量最多、最新金融机构。

二是加强设备维护，增强硬件设施和设备先进效能。

我行采取了以下六项管理措施：

1、逐网点落实了设备管理责任人，并实行AB角制，有效建立了上下联动机制；

2、市分行下发了各类设备维修人员和联系方式，无特殊原因，一律直接沟通联系，缩短了中间环节；

3、在城区挑选了一家与其他银行长期有合作关系单位，专门对城区网点门楣屏和电视进行实地维修和管理，保证了设备日常正常运行；

4、将设备日常运行纳入网点大堂“一日三巡检”工作和考核；

5、将自助设备管理人员工资与自助设备开机率、ATM收入和分流率计价挂钩考核；

6、强制推行网银即开即办工作，城区各网点大堂经理是落实好网银体验机重要角色，通过现场激活和开办一笔转账业务，有效提升了网银体验机作用。

一系列措施推进，城区网点设备和管理责任清晰，网点形象也大幅提升，2011年全行城区ATM开机率高达97%，设备对个人业务贡献度显现。

（二）强力推行功能分区，建设网点功能先进性。

网点功能分区只是基础，功能分区作用必须通过日常工作来推动。

两年来，我行先后对城区网点功能分区作用发挥和优化进行了一系列整合和推进。

一是通过测算业务量合理配置高柜数量。

根据网点不同结构，按人均120—150笔配置高柜柜员，两年来城区压减高柜15个，减少高柜柜员22人。

二是强制推行低柜和理财室作业。

符合条件网点一律开办低柜业务。

两年来城区低柜增加了20个，增加低柜柜员38人，同时建立专业理财室2个。

三是加大贵宾室管理。

两年来，全行新增贵宾室窗口14个，人员20人。

四是加大大堂管理。

****城区主要网点都配有“双大堂”和“三大堂”，全行城区共有专兼职大堂经理23人，大堂引导员15人。

五是完善各分区功能作用发挥。

根据各分区不同功能，我行着重在分类推进上做文章，在高柜区统一印制定做了“一句话营销”活页宣传牌、产品资料和个人客户推荐表，用于员工营销和推荐；

在低柜区、贵宾室和理财室，统一印制了《个人贵宾客户营销与管理档案》、《核心理财客户及理财产品营销管理档案》和客户推荐表，用于员工做好个人贵宾客户识别、推荐和维护；

在大堂和客户等候区着重加大产品信息发布更新以及网银体验机配置和使用；

在自助服务区着重加大业务办理范围与安全提醒。

（三）大力推进角色清分，构建网点流程先进性。

网点角色清分是深度推进网点软转核心，也是网点业务流程优化重要内容。

2011年****分行着重在城区主要网点推进。

一是在主城区天津路和团城山支行2个网点进行了试点探索，逐步推广；

二是清分低柜柜员、理财经理、营业经理、大堂经理、个人客户经理等重点角色；

三是抓好清分后角色履职。

特别是界定了低柜柜员和个人客户经理以产品营销、金卡客户维护、高端客户推荐为重点；

理财经理以产品营销，白金卡客户维护为主要内容；

营业经理或网点负责人（含分管行长）以全行贵宾客户管理指派、员工业绩考核和钻石卡客户维护为主要内容；

大堂经理主要以大堂现场管理、客户识别推荐、网银激活使用为主要内容；

大堂引导员主要以一次分流为主要内容。

角色清分和履职，真正做到了在网点客户有人管、产品有人卖。

2011年全行个人金融资产10万元以上客户全部分户到人，50万元以上客户档案全部建档。

（四）科学运用网点工具，锻造营销管理先进性。

两年来，****分行率先在城区行实行“两个导入”，特别是外聘北京玖富公司对城区6个骨干网点营销技能导入，对城区科学运用网点管理工具，提升营销能力起到了非常明显作用。

2010年在城区重点推进《晨会记录簿》、《巡检登记簿》、《大堂经理日志》运用，对提升城区优质文明服务和网点现场管理起到了积极作用；

2011年在城区着重推进《夕会记录簿》、《客户推荐表》、《个人客户经理日志》等网点管理工具运用，对提升网点产品营销、个人贵宾客户识别、跟进维护起到了较大促进作用。

（五）全力加强后勤服务，建设网点保障支撑先进性。

为做好城区网点减负增效，****分行近两年借助城区业务流程再造和“三大集中”上线做了大量工作。

一是对城区网点实行环境卫生外包；

二是成立了配送中心。

实行城区凭证、设备等物品由市分行集中配送；

三是实行市分行授权中心远程集中授权，平均单笔授权时间由原来2分36秒缩短至现在26秒，大大提高了网点柜员作业效率和与客户沟通营销时间；

四是实行市分行后台作业中心网点代发工资集中处理，减少了网点柜面压力，解放了网点生产力。

三、改进营销，切实提高服务和产品销售成功率

随着竞争加剧，我行城区零售业务营销方式、方法在不断改进，由“以我为主”向“以客户为中心”转变，服务和产品销售成功率不断得到提升。

（一）“五率”营销，全面锁定进门客户。

一是擦亮牌子，提高吸引力。

为了提高品牌形象，提高品牌对公众吸引力，除了加快网点标准化改造之外，我行有针对性开展形象宣传活动，在城区投入100万元，设立两处大型户外广告牌，与****电视台合办《理财经》电视专栏，与《****晚报》合办理财专版52期，向社会公开推出2名品牌理财师，****在城区品牌形象得到较快提升。

二是叫号引导，提高分流率。

为了提高对客户引导能力，我们组织开展了“三到位”活动，也就是叫号机配备并正常使用到位，大堂经理就近服务到位，贵宾客户个性化服务到位。

石灰窑支行率先启用从浙江先进行学来“小蜜蜂”客户招呼系统,只要贵宾客户一进大厅,相关维护人员马上有信息提示，随后热情主动服务让客户倍感亲切。

三是热情服务，提高成交率。

2010年，城区15个网点率先完成文明标准化服务导入，随即我行又聘请久富公司对城区石灰窑等六个骨干网点进行营销技能标准化导入，随后组织专门团队对城区其它网点进行了全覆盖。

“两个导入”完成之后，城区网点服务水平和质量明显提升，业务成交率显著上升，同时客户投诉率比两年前下降了9.3个百分点。

四是组合营销，提高交叉率。

我行认真组织“1+N”营销法，强化新开借记卡与“网上银行、电话银行、手机银行及消息服务”等四个产品捆绑销售。

与此同时，我们还加强了公私业务联动营销，提高公私业务交叉率。

例如交警罚没业务是一项高耗资源低回报业务，时常被多家银行推来推去，没有哪家银行乐意受理。

通过科技开发，我行利用交警罚没系统优势，同财政、交警部门协商，依受理罚没业务量配置相应财政代发工资资源，相应增加财政工资优质客户1.2万户。

五是跟踪回访，提高回头率。

根据客户不同类别，我们建立了差异化回访制度，即对首次来行办理业务客户，由客户经理一周内进行电话回访，交易金额20万元以上客户当日由副行长电话回访，网银等电子产品客户则采用“三个一”，也即当场协助一次体验，一周内安排一次上门辅导，一月内进行一次电话回访。

为了将回访制度落实好，市分行成立了客户回访小分队，各支行则建立了客户回访考核制度，使城区网点回访质量明显提高。

（二）“三进”营销，深度发掘客户价值“洼地”。

为了扎实开展“三进”活动，我们重点组织解决了三个问题。

一是制定线路图，解决“从哪里进”问题。

我们根据城区网点周边特色，逐一明确“三进”对象，组织安排了胜阳港支行与金虹、新百品牌商户联谊活动，组织了金穗支行进集贸市场活动，组织了铁山支行营销华联超市商户活动，组织了团城山支行、石灰窑支行营销宏维山水名城及上海城等高档社区活动，组织了****港支行春季进湖师活动，使城区“三进”活动目标明晰，对象具体，避免了盲目性。

二是落实责任，解决“谁来进”问题。

各网点组织专门营销团队，用责任书形式落实“三进”责任，并且与收入挂钩考核，按月考核，按季兑现。

三是找准着力点，解决“怎么进”问题。

如团城山支行利用地处市委市政府旁边地利优势，以政府公职人员为目标客户，大力发展优质个人客户300多户，胜阳港支行发挥国际业务服务优势，以留学人员及亲属为目标客户，发展优质个人客户216户，****港支行利用高校贷款优势，以湖北师范学院教职工为目标客户发展优质个人客户263户。

（三）特色营销，大力培育高端客户群体。

一是活用人脉资源，抢抓个人高端客户。

我们将有社会人脉关系和资源人员调配到城区营销一线，抢抓市场机遇。

例如经过了解得知，一个人商贸客户在他行有大量资金后，立即成立目标客户直销专门团队，精选团队人员，特意将有人脉关系人员吸收进来增强营销能力，先期让有人脉关系员工从中牵红搭桥，然后采“兵对兵、将对将”式对等营销攻关，最终从他行将这一黄金客户成功抢挖过来，并且在年内迅速见到成效，累计归行资金1.3亿元，日均余额达到0.8亿元。

二是组织特色活动，吸引高端客户。

如2011年春节期间，铁山支行先后组织60万元零辅币，通过发放便民联系卡、《致客户一封信》等方式进入铁山最大盛洪卿集贸市场，社会反响很大，客户认同赞赏，铁山****也是最大受益者，组织个人存款526万元，增加个人贵宾客户32户。

三是实施反制营销，巩固高端个人客户市场占有率。

为了防止高端客户被它行挖走，我们建立了端客户快速反应机制。

我们建立起了“它行动向”暗访队伍，及时掌握它行营销动向，同时建立了高端客户动向监测反馈机制，它行和客户一有动静，立即采取针对性措施进行“反制”。

特别是两年“春天行动”活动中我行针对性对建行、中行启动反制措施，采取一行一策，一户一策，取得了非常好效果，确保了城区行个人存款增量份额绝对地位。

两年来，城区个人贵宾客户净增3038户，个人贵宾客户金融资产达到14.7亿元，城区贵宾客户金融资产占比达51.59%，较2009年提升13.12个百分点。

（四）旺季营销，掌握市场营销主动权。

往年开门红活动主战场在农村，自2010年开始，我行实施了县域、城区两个市场同进发力策略，两年来一改城区“开门红”活动效果不好状态，在城区“开门红”活动也开展得红红火火，收到很好效果。

2010、2011年一季度，城区个人存款分别净增3.7亿元和3.2亿元，占全行一季度个人存款增量34.62%和31.16%，占一季度四大行增量份额27.93%和26.11%。

此外，我们每个季度都在城区组织个人存款竞赛活动，对单位、个人分别设定奖项，每日在经管网上公布业绩，对业绩突出发贺信，对完成不好发提示函、督办通知，活动一结束就马上通报情况、兑现奖励，有效激发了单位和员工营销激情。

四、完善机制，全面激发城区网点经营活力

城区行当时普遍存在内部考核不到位，计价制度不完善，营销动力不足等机制问题。

市分行按员工工资系数统一发放工资，支行行长在工资分配上少有话语权，干好干坏工资无体现，营销积极性难以调动，以勤养懒、高素质养低素质现象严重。

为此，采取了相应措施，取得了良好效果：

（一）以绩效考评为主体，打破等级工资制，解决城区网点长期存在“小锅饭”问题。

市分行彻底打破工资系数，通过综合绩效考评、费用分配管理、产品计价和基层班子工资分配等办法，向城区网点一次性分配工资和费用总额，网点再按照市分行指导意见制订工资收入分配细化办法进行二次分配。

市分行主要做一次分配，着力提高一次分配作用和效率，拉开网点之间收入差距；

网点负责人拥有二次分配最大权限，通过引入新兴股份制银行收入分配办法，最大限度调动每个员工工作积极性。

（二）以“三表”为依据，强力推行二次分配，解决营销动力不足问题。

除一把手工资由市分行考核发放外，其它所有人员，包括副行长工资均由网点考核分配，市分行进行检查监督。

为了保证二次分配公开、公正，建立起了严格业绩台帐制度，全面推行“三表”（考勤表、业务量表和产品计价表）业绩台帐制度，业绩台账由各网点一把手亲自记录，定期公布，并与员工进行业绩沟通。

客户经理每月只发1200元基本生活费，其余工资以三表为依据，全部靠营销业绩来拿，有效发挥了工资分配激励作用，将客户经理有力推向市场，较好地解决了营销动力不足问题。

（三）加大零售业务资源配置。

一是在日常费用管理上，加大了个人存款存量和旬均增量计费权重，两年共向城区网点结算存款费用达859万元，年均比2009年增加196万元。

二是实行常年个人存款和渠道产品跑道竞赛专项奖励，2010年专项奖励64万元，2011年专项奖励116万元。

三是加大个人贵宾客户维护费用。

近两年投入个人贵宾客户专项维护费用共计312万元，力度前所未有。

（四）加大员工培训机制。

提升城区网点零售业务竞争力主要内因是内部员工综合素质提升，因此2010-2011年****分行以城区为重点，把员工培训机制作为强势推进网点软转一项重要内容。

确定2010年为员工零售业务知识培训基础年，2011年为员工零售业务知识培训提升年，并相应确定了不同阶段培训内容和培训对象。

2010年是全员全产品常年培训年，全年通过每月定期分批次组织城区网点人员下班后到市分行机关集中培训和集中演练，累计培训达56批次、1727人，并将考试结果全行通报，平均成绩纳入网点综合考评加减分项目，在全行掀起了从行长到一般员工学产品、用产品高潮。

特别是电子渠道产品得到了前所未有发展，当年新增电子银行客户5.2万户，比前5年总和还多，全行电子银行产品计划完成率由2009年末系统内后几名全都进位到前十名，部分产品进入前三名。

2011年，全行根据培训规划，除常规培训，以会代训，晨会演练外，着重加大对员工客户沟通能力、客户识别和维护、产品销售、营销方案模板应用等方面能力培训，全年先后对城区行进行了总行零售业务讲师团现场培训；

组织内训师进行低柜柜员、理财经理P、C系统使用培训；

组织大堂经理、引导员专题轮训；

组织城区支行行长、分管行长赴宁波、孝感网点软转观摩学习等，全年共计26批次、1213人。

通过两年培训和轮训，城区网点员工敢于开口，善于开口，营销能力提升效果显现。

（五）完善产品计价体系，强化主体业务发展地位，解决主体业务计价失衡问题。

根据主体业务发展目标前瞻性地认真测算好其计价标准，一旦确定，严格执行。

计价体系优化，较好解决了存款和贷款等主体业务发展主要依靠行政指令和综合考核来推动单一局面，扭转了主体业务因计价失弱或根本不计价只是“行长一肩挑”状况，激发了员工主体业务营销积极性，两年共向城区行计价工资260万元，费用550万元。

（六）动用组织手段，坚决执行优胜劣汰，解决有位不作为问题。

对支行班子人员、重要岗位人员实行优胜劣汰，业绩上不来，发展乏力支行一把手坚决换人，两年来共处理有位不作为人员达10余人，城区两个支行一把手经调整后发展速度明显加快，如今已由落后变为先进行。

城区支行领导班子能力和执行力大大增强。

（七）开展营销活动，大力刺激营销热情，解决营销积极性难保持问题。

原来“春天行动”、“赢战夏季”等营销活动在大冶、阳新县域支行开展得有声有色，城区行较为被动。

近两年将城区行加以重点推动，全力推进，取得了较好效果，2011年“春天行动”中我行首次在全省系统内取得了第二名好成绩。

每个季度组织开展“跑道竞赛”活动，全年开展“提升电子渠道分流率”活动和黄金、基金、保险等产品专项营销活动，并坚持做到业绩按时公布，工资及时兑现，极大地激发了员工做营销挣收入热情，较好解决了营销积极性难保持问题，特别是在新产品营销上突破发展。

如金穗支行一柜员在2011年就曾单笔销售实物黄金2公斤，创下了我行该项业务单笔销售最好成绩。