质量问题分析与解决思路完整.docx
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质量问题分析与解决思路完整
质量问题的分析与解决思路
所谓品质管理,就是过程管理中，处理异常的事情，而正常的事情不需要加以管理.管理者就是要工作现场出现问题时,能及时、有效的排除异常问题.企业工作现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。
因此，在工作现场将会遇到很多方面的问题。
管理者在对问题的理解上会有不同的意识差别，现状与目标或预期的差别。
企业各级管理人员的日常工作重点就是推进课题改善，通过有预见性地发现问题、分析与解决问题，消除日常管理中的主要障碍，推动企业业绩的提升.
解决问题的过程就是提高能力的过程，问题就是机会，是改进的机会，是教育当事人及员工的机会。
有了这样的问题意识，管理人员就能利用每一次解决问题的过程,提高自身管理能力，同时提高企业经营绩效水平。
通常的解决方法往往只是解决表面问题，经过一段时间,问题又可能重复发生。
例如，发生重大事故时企业就将所有的管理人员集中在一起开会,讨论了很长时间才拿出临时改善方案,到最后却发现问题依然存在。
这是好多企业都面临的的现实问题。
实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源,采取的措施常常过于表面化,而不能使问题得到真正的、实质性的改善和解决。
例如,当产能不够时，往往是因为能利用率不高所造成的,直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改善.正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员的技能，整体的产能自然也就可能得大大提高。
所以企业管理人员必须了解问题的结构，学会系统思维的方法，运用各种分析手法和工具，熟悉解决问题的流程，方能真正有效遏制问题的发生,从根源上有效解决问题。
想必大家都知道“冰山原理”，它是美国作家海明威创作的方法和艺术风格，他认为:
一部作品好比一座冰山，露出水面的是1/8，而有7/8是在水面之下，写作只需表现“水面上”的部分，而让读者自己去理解“水面下”的部分。
问题的结构有如冰山一般，通常工作人员或管理人员只能发现一些问题的表面现象，所以要求相关人员在面对问题和改善问题时应该具备系统思维能力，包括逻辑思维,推理思维，系统思维和创造性思维等能力.只有运具备了系统思维的能力，才能发现问题的根源,运用行之有效的工具和手法,从治本的角度有效地改善问题，防止问题的发生和再发生。
这就是在8D工作方法中为什么会存在“防止问题再发生措施"这一项了.当然逻辑思维也是在解决问题时不可缺少的一种思维方式。
利用专业标准发现问题。
例如：
在IE工业工程技术中有一个专业标准，一般来说，生产线的平衡损失率在5%-—15%以内是可以接受的，否则就要进行改善.我们可以通过线性平衡分析评价班组的工序能力状态，找到瓶颈进行改善。
工作就是不断发现问题，分析问题，最终解决问题的一个过程。
工作中遇到问题，积极的人找方法解决问题,消极的人找借口回避问题。
比如,当业务拓展不开、工作无业绩时,积极的人会想是不是自己的工作方法有问题，或者自己的经验有欠缺;消极的人则会想,都怪领导指挥不当,同事的配合不够默契，反正自己尽力了……
这里有一则寓言《给猫挂铃铛》可以让大家了解有效解决问题的重要性：
为了能逃过猫的眼睛取更多的食物，老鼠们开会研究如何才能不被猫捉住。
大家你一言我一语，但是建议都被轻而易举地否定了。
终于,有一只非常聪明的老鼠提议说，在猫的脖子上挂一个铃铛，那样，猫一走动，铃铛就会响，而老鼠听到声响就可以立即逃走。
这一建议引起了全体老鼠的欢声雷动，大家一致说:
“这个主意太棒了！
”可是，最后它们又犯了愁，方法是好，可是怎么才能将铃铛挂到猫脖子上呢？
刹那间，全体老鼠鸦雀无声。
这个故事说明，光提出问题是没有多大的价值的，关键在于你提出的方案能不能够解决问题，方案可操作性,实践性，应用性如何等等，都要去深思熟虑。
传统的解决方式都倾向于管理人员、技术人员或作业人员依据自身的地位、权威、知识和以往的工作经验，通过感官等方式从定性方面来判断问题、分析问题和解决问题;至于事实真相、根本原因一般无法彻底追究、解决.其结果是在分析、解决问题时，经常遗漏民最为关键的部分，使得问题越来越严重和复杂。
更何况一家企业组织庞大，人员混杂，对于各种问题的认知与判断如果各依自己的主观意见去处理,则企业不但无法解决问题，更无法顺利经营。
管理者真正的价值不在于参与生产，而是能否在生产现场出现问题时，及时有效地使问题得到根本性的解决。
生产现场的活动是很复杂的，在生产现场常见问题也有很多，如作业流程不顺畅、设备故障、安全事故、重复返工、物料标识不清、异常未及时发现、异常事故重复发生，等等。
当企业的管理人员发现生产现场的问题时，很多管理人员并没有仔细地分析问题，通常的解决方式往往只是采取补救的措施，只解决了表面问题，没有使问题得到真正的、实质性的改善和解决，经过一段时间，问题又可能重复发生。
管理人员在分析问题的来源过程中，可能涉及相当多的部门.因此，界定问题绝对不是要界定责任，而是为彻底寻找问题产生的要源,从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础。
当真正清楚了问题点的核心所在时，我们才能针对核心的问题进行专门、细致的分析，思考究竟使用什么样的技巧和方法去解决问题，才能卓有成效地帮助企业的相关管理者彻底找出完善的整改计划。
附：
问题解决的阶段与运用的手法
阶段
运用手法
问题发掘
1．发掘（脑力激荡法、名目团体法、面谈法等）
2．方向（缺点列举、优点列举、希望列举、特性列举）
3．整理（KJ法,系统图、鱼骨图）
问题定义
4W（What、When、Where、Who）
问题检讨
1．问题的影响、控制————问题选定的理由（Why）
2．现状的掌握（How，Howmany，Howmuch）
3．观察、收集和汇集数据（统计图，查核表等）
原因分析
1．数据情报（特性要图、查检表、柏拉图）
2．语言情报（特性要图、系统图、KJ法、5Why）
对策拟定
1．脑力激荡法、系统图、特性要图、问题对策集
2．处理对策、治标对策、治本对策
3．可控制阶层、范围
决策分析
1．决策目的
2．决策限制
3．决策评估（达飞法、多数表决法、决策矩阵法等）
效果确认
1．推移图
2．柏拉图
再发防止与模式建立
1．标准化（品质履历、问题对策表）
2．模式化（QCstory、FTA、FMEA、PDPC、系统图、矩阵图）
质量管理思路之一
为了提高公司成台设备产品质量及外观质量，确保公司产品的可靠性和稳定性，质量管理部将进一步全面的、全过程的做好质量管理的工作，将现有的各类零部件、采购件进厂检验把关传统控制模式，转变为供应商生产全过程监控的供方检验管理理念，关口前移,管理延伸,让供应商如同企业自身的一个供应部门或车间那样按时保质的
提供各类零部件,依靠对繁多的供应商的管理和控制，使得所有协作企业能够统一步调，实现两企业的无间合作，使质量管理职能向生产前端延伸，延伸至供应商制作当中的每一个环节，最终实现帮助和监督供应商“生产”出质量合格的产品，而不是“检验”出供应商不合格的产品。
因此,要保证公司成台设备产品质量及外观质量,供应商的质量管理是很重要的一个环节。
从对供应商的选择、评估、现场考核、定级、试用、试用评估、正式试用、再评估、定期确认资格等等环节做到把控到位.严格做好其中的每一个细节，促使企业的供应商质量管理逐步改善提高，从而可以节约本公司的检验成本。
控制产品质量首先从制作源头开始进行控制，要求供应部门在签订“订购合同”中必须明确质量标准和验收标准,使供应商从购置原材料就开始按照要求标准进行控制，因为合格的原材料投入，是生产出合格产品的前提，加以过程中的质量控制和成品的质量严格把关，就可以将质量问题在事前以及供应商内部得到有效控制。
加强事前的预防和控制工作,可以从根本上提高零部件的实物质量,从而为我公司提高成台设备产品质量及外观质量,占领更大的市场份额提供可靠保证.
选择评价合格供应商的办法
1.供应商的选择条件，包括企业规模、设备能力、技术素质、质量意识。
2.供应商的品质保证能力的调查，人员综合素质、设备完好情况、技术水平、计量器具、工艺手段。
3。
供应商的样品品质鉴定，精度质量和外观质量。
4.供应商评估内容及步骤的确定.
5。
供应商评估结论的审核与批准.
6。
合格供应商的批准,合格供应商档案的建立。
7。
合格供应商的供货情况定期监督与考核。
8。
根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导，每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充纳入合格供应商。
供应商质量管理控制方法
1.定期或不定期到工厂进行监督检查。
2。
要求各供应商厂家设立专职或兼职检查员一至两人，建立多厂家、全方位质量控制网络。
2。
设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。
3。
成品联合检验，由质管部会同采购人员一同到供应商处实施联合检验.
4.要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况（如发包外协等）。
5。
组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品质要求。
6.由供应商提供的送货单上必须有供方质量检查员签字，如果没有检查员签字需方检查员有权拒绝复检，.
7。
进货检验.
8.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰.
9．在公司资金分配会上，质量管理部根据各供应商不良质量情况有一票否决权利。
供应商评审评分标准
级别
一次交检合格率
分值
采取措施
A级
90％以上
分值≥90
加大业务量
B级
80％-90%
80≤分值＜90
关注近期交货质量
C级
60%—80％
60≤分值＜80
关注近期交货质量
D级
60％以下
分值＜60
改良或取消
供应商质量管理联络单
企业名称
检查员人数
姓名（自签）
性别
文化程度
年龄
原工种
联系方式
姓名（自签）
性别
文化程度
年龄
原工种
联系方式
2021年（月份）一次交检合格率统计表
序号
供应商名称
供货数量
供货名称
不合格品数量
合格率％
存在问题
要求改进措施
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
合计
纳科诺尔公司供应商调查表
供应商厂家名称
供应商厂家厂址
供应商厂家资料
营业执照□生产许可证□税务登记证□组织机构代码证□
负责人姓名
联系方式
固定
员工人数
企业性质
国企□私企□
注册资金
万元
纳税规模
小规模、一般
场地面积
厂房面积
质量保证
优、良、一般
税额
％
价格
万元/吨
机械加工设备能力配置
设备名称
数量
设备名称
数量
设备名称
数量
C620
X52K
M7130
C630
X53K
M1450
C650
X62W
M1380
C61125
X63W
T68
Z3032
龙门铣
T611
Z3050
龙门铣
TX6913
线切割
TX6920
TX6916
热处理设备能力配置
淬火机床
最大直径最大长度功率
淬火机床
最大直径最大长度功率
感应器
φφφφφφφφφφφφ
喷水器
φφφφφφφφφφφφ
高温炉
中温炉
低温炉
井式炉
φ×、φ×、φ×、φ×、
生产部
技术部
质管部
主管副总
邢台纳科诺尔极片轧制设备外协件验收单
外协单位:
年月日合同号：
序号
图号
零件名称
制修号
合同数量
到货数量
单价
检测
类别
备注
类
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
供方检查员检
验情况及意见
签字：
需方检查员验
收情况及意见
签字:
外协员签字
注：
1、质量类别说明：
A类—合格；B类—尺寸超差,经技术中心核实不影响使用；C类-返修回用
2、外协人员协同检验者对外协件进行验收，并按表格要求内容详细填报，检验者对此批零件验收情况陈述意见并签字，外协人员签字认可。
2021年（月份）外协件检验情况统计表
序号
日期
供应商
数量
零件名称
合格品数量
不合格品数量
不合格品名称
存在问题
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
零件质量抽查情况统计表
协作单位名称：
抽检日期:
抽检物品名称
合计
抽检物品数量
合格品数量
不合格品数量
合格品率
不合格品情况简述：
不合格品原因分析:
整改、预防措施：
质量问题分析方法
一、分析问题的方法之一
-—ＱＣ七大手法
运用ＱＣ手法的目的
具体的ＱＣ手法
ＱＣ与作业标准化的循环
ＱＣ手法的运用
运用ＱＣ手法的目的
企业在进行流程改善时，首先应寻找改善的切入点，探讨问题的本质，分析问题产生的根源，打下理论分析的坚实基础.在生产现场，运用5Ｓ手法来凸显问题点，使用3ＵＭＥＭＯ（改善备忘录）及时地记录问题点，然后分析问题。
用来分析问题的工具就是ＱＣ手法。
1.对现状进行分解
在分析问题时，首先要对现状进行分解。
根据现有的标准化资料,衡量现状是否符合规范。
如果现状不合理,则要对现状及早地做出改正,使之回到标准化的轨道上；如果目前的运行方式确实是合理的，那么就应进一步对现有的标准或规范加以修正。
2.寻找适当的突破口
当问题发现后，为了及时、有效地解决问题，必须寻找适当的突破口。
运用ＱＣ七大手法的目的，就是为了了解问题的现状，寻找解决问题的最佳的切入点，再寻找适当的资源来改善所存在的问题.解决问题后,将所做的有效的改善措施加以标准化，修订成为新版的标准或检验规范.作业人员将按照新版的标准或检验规范的要求进行作业和检验.如图6－1所示。
图6－1 改善问题的一般流程
ＱＣ七大手法
企业可以综合运用ＱＣ七大手法以便于寻找解决问题的切入点，经历既定问题、确定相关的流程、量度表现、分析原因、建立和测试改善方案，以及评估推行效果等几个步骤，进行持续的改善工作。
ＱＣ手法的工具包括：
检查表、柏拉多图、直方图、特性要因法、散布图、管制图、流程图以及脑力激荡等各种方法。
每种工具根据其自身不同的特点,适当应用于相应的场合。
接下来详细介绍七种手法。
1.检查表法
检查表是ＱＣ七大手法中最简单的工具。
它的特点是照表来操作，主要对收集到的资料进行分类管理。
例如某公司收集工伤事故的资料（见表6－1），将意外事故分类，统计每年发生的次数、公司因此遭受的损失和改善这类事故所需的费用等。
表6－1 公司安全事故检查表
2。
直方图
直方图是将数据根据差异进行分类。
直方图的主要特点就是：
明察秋毫地掌握差异.直方图的制作方法如下:
◆横坐标轴表示产品品质特性值
◆纵坐标轴表示次数
◆将各组原组界标在横轴上
◆以组距为底,将高与各次数值成比例地作出各个长方形，即得直方图
◆在直方图的上方记入数据总数
图6－2 直方图模型
3。
层别法
层别法所绘制的图像被称为层别图或柏拉多图。
当人们关心问题的解决时，并不仅仅希望看到出现的数据，而更关心经费部分。
以工业安全事故为例,图6－2统计的重点是事故的次数，图6－3统计的重点是事故的损失.因为统计中的重点不同，所以造成的排列次序也就相应的不同。
图6－3 事故次数统计图
图6－4 事故损失统计图
4。
特性要因图
由于特性要因图的形状酷似鱼骨，所以又被俗称为鱼骨图：
其中的主要因素是骨架部分,次要因素是鱼刺部分.特性要因图从不良品和效益等两方面的分析的角度出发，分析问题的主要和次要等两方面的因素。
如图6－4所示,针对现场工作改善问题进行分析，人力、机械、物料和方法构成了鱼骨架部分,具体细微的问题构成了鱼刺部分。
由此可看出，特性要因图的特点是：
根据不同的特性来划分问题种类，将所有的因果关系一网打尽。
图6－5 特性要因图
5。
散布图
散布图是研究成对出现（如Ｘ，Ｙ）、每对为一个点的两组相关数据之间相关关系的简单图示技术。
散布图是用来分析数据的工具。
在散布图中，成对的数据形成点子云,研究点子云的分布状态便可推断出成对数据之间的相关程度。
散布图的绘制有两种方式：
①采用排列成直方图的方式（如图6－5），按照时间序列的推移，分析数据彼此之间的关联性；②是采用描点的方式（如图6－6），便于观察数据的分布状况。
图6－5 散布图（直方图式）
图6－6 散布图（描点式）
6.管制图
管制图又叫管理图。
它是用来区分由异常原因所引起的波动,或由于过程固有的随机原因而引起的偶然波动的一种工具。
偶然波动一般在预计的界限内随机重复，是一种正常的波动；而异常波动则表明需要对其影响因素加以判断、调查，并使之处于受控的状态.管制图适合于分析单一因素随时间推移而造成的影响。
管制图建立在数理统计学的基础上，它利用有效数据而建立控制界限，一般分上控制界限（ＵＣＬ）和下控制界限（ＬＣＬ）。
如图6－7所示。
如果该过程不受异常原因的影响,那么，下一步得到的观测数据将不会超出控制界限。
图6－7 管制图的基本形式
7。
流程图
流程图就是将一个过程（如工艺、检验、质量改进等过程）的步骤用图的形式表示出来。
通过对一个过程中的各步骤之间关系的研究，一般能发现故障的潜在原因，知道哪些环节还需要进行质量上的改进。
流程图可以用于从材料流向产品销售和售后服务的全过程的所有方面.流程图可以用来描述现有的过程,也可用来设计一个新的过程。
流程图在ＱＣ活动和质量改进活动中有着极为广泛的用途。
如图6－8所示,产品开发过程中的各部门之间的相互关系。
图6－8 新产品设计开发流程图
ＱＣ各手法的适用场合
ＱＣ七大手法中的各种工具各有特点，各有其合适的应用场合.其中，层别法常用于归纳整理所收集到的数据资料;特性要因图有利于找到问题的症结所在；散布图则能帮助人们掌握整个过程的状况。
各种手法的具
升级会员 