时间节拍管理培训.ppt

时间节拍管理培训.ppt

《时间节拍管理培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《时间节拍管理培训.ppt（38页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

以以质求量求量以以质求效求效以以质求誉求誉以以质求生求生烟台通岳汽车零部件有限公司节拍时间管理节拍时间管理线平衡Page2注意事项注意事项:

1.1.培训时间请各位将手机调为振动或关机培训时间请各位将手机调为振动或关机,如需如需接电话请在培训室外接听接电话请在培训室外接听2.2.培训时间不可大声喧哗培训时间不可大声喧哗3.3.培训结束时桌椅请归原位培训结束时桌椅请归原位4.4.欢迎就培训内容提出疑问欢迎就培训内容提出疑问Page3一、一、节拍时间管理的三项基本概念节拍时间管理的三项基本概念节拍时间（TT）TT-TaktTime，为满足客户需求连续完成相同的两个或两批产品所需要的时间间隔。

其表示客户需求节拍。

实际节拍时间（ATT）ATT-ActualTaktTime，指生产线连续完成相同的两个或两批产品所消耗的实际时间间隔。

周期时间（CT）CT-CircleTime，指操作人员（或机器）完成操作或工序所需要的时间。

瓶颈的（BottleNeck）定义:

阻碍企业流程更大程度增加有效产出或减少库存和费用的环节谓之瓶颈，瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。

Page41.11.1节拍时间节拍时间（TTTT）1.是为满足客户要求而生产一个零件所需的理想时间。

2.是决定线速度的一个要素。

3.计算公式：

节拍时间（）可行的生产时间（秒）/客户需求（可行的生产时间就是指生产零件的计划的时间）4.节拍时间（）是固定的，除非客户需求、生产基地分配要求或是可行的生产时间的变化会导致生产速度的变化。

5.节拍时间（）76秒，意味着客户需要的每一辆车用时76秒。

例1：

客户平均日需求500件产品，每天工作8小时，中间有10分钟的休息时间，平均每日有20分钟的停机时间（转型号、保养等），求该订单的节拍时间应是多少？

Page51.1.22实际实际节拍时间（节拍时间（AATTTT）1.考虑影响产量的因素，制造单位零件所需要的时间。

2.是生产线实际流动的速度。

3.计算公式：

实际节拍时间=系统开动率（%）节拍时间TT（秒）（操作可行率是由定期可预测的正常系统损失时间而定义的，它包括设备的停机，生产线停线，物料短缺，质量问题（包括暗灯和不符合规格的物料）以及计划性的工具模具的变化）。

4.实际节拍时间是固定的，除非节拍时间或操作可行率发生了变化而使生产线速度发生了变化。

5.实际节拍时间72秒，意味着一项特定的操作需要72秒来完成。

6.标准化作业是以实际节拍时间为基础的。

实际节拍时间的正式变化要事先通知每一个人，以使标准化作业进行调整。

Page61.1.33周期周期时间（时间（CCTT）周期时间（CT）1.周期时间是组员（或机器）完成操作或工序所需要的时间。

它包括了增值（工作）和非增值（走动&等待-如果在工作循环中等待是不可避免的话）要素。

理论上，周期时间应尽可能接近实际单件工时。

2.周期时间CT69秒，意味着员工用69秒完成他的工作并准备下一次工作的开始。

如果实际单件工时是72秒，那么组员在下次工作开始之前还有3秒种可用。

3.当员工面对不同的制造组合（产品型号和选装），就有一个加权平均周期时间。

加权平均周期时间将表明一个员工完成其任务所需的平均时间，此时，员工的工作时间有时会少于平均时间而有时会多于平均时间。

CT的确定：

每工序的CT均应小于ATT、但力求接近于ATT，目的是使人力资源获得充分的利用。

Page71.1.44TTTT、ATTATT和和CTCT的关系的关系Page81.1.55节拍时间管理的作用节拍时间管理的作用与循环时间（CT）比较，明确需要提升的环节。

（实际）节拍时间循环时间，则生产能力过剩，引起设备闲置、库存上升、场地使用紧张等问题。

（实际）节拍时间循环时间，则生产能力不能满足生产需要，出现加班、提前安排生产等问题。

生产管理改进的目的就是要尽可能地缩小循环时间和实际节拍时间的差距，通过二者的对比分析安排生产，保证均衡有序的生产。

如果市场需求能够稳定在年产量为一固定值，那么节拍就比较稳定，这种节拍就可以作为提高生产周期的一个标竿，进而组织相关资源进行改进。

与实际节拍时间（ATT）比较，明确需要提升的环节。

实际节拍时间=节拍时间*操作可行率，通过对比分析提升操作可行率有效防止生产过剩，造成多余浪费。

Page9Page10二、木桶定律与生产线平衡二、木桶定律与生产线平衡2.1何为木桶定律1.木桶定律一个木桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，这一规律我们称之为“木桶定律”。

2.木桶定律的三个推论A.只有桶壁上所有木板都足够高,木桶才能盛满水B.所有木板高出最低木板的部分是没有意义的,而且高出越多,浪费就越大C.提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度Page112.2生产线平衡与木桶定律的关系“生产线平衡”与“木桶定律”非常相似：

生产线的最大产能不是取决于作业速度最快的工位，而恰恰取决于作业速度最慢的工位，最快与最慢的差距越大，产能损失就越大。

制造现场，各个车间或小组之间，彼此的管理水平、产能等往往是不等的，企业现场管理的整体水平并不取决于最优秀的车间单位而是取决于最差的车间单位，同理，对一条生产线来言，其产量、效率高低也是如此。

线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。

这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善Page12三、生产线平衡的定义及意义三、生产线平衡的定义及意义3.1为何生产线平衡：

生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化，调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待浪费现象，达到生产效率最大化。

它是生产流程设计与作业标准化中最重要的方法。

通过平衡生产，可以加深理解“一个流”生产模式及熟悉“单元生产”的编制方法，它是一切新理论与新方法的基础。

Page133.2提高生产线平衡效率的意义缩短每一制品装配时间,增加单位时间的生产量,降低生产成本减少工序间的在制品,减少现场场地的占用减少工程之间的预备时间,缩短生产周期消除人员等待现象,提升员工士气改变传统小批量作业模式，使其达到一个流生产。

可以稳定和提升产品品质提升整体生产线效率和降低生产现场的各种浪费Page143.33.3生产线线平衡分析主要概念生产线线平衡分析主要概念Page15瓶颈的（BottleNeck）定义:

阻碍企业流程更大程度增加有效产出或减少库存和费用的环节谓之瓶颈，瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。

生产系统的目标是平衡物流,而不是平衡生产能力;“非瓶颈”资源的充分利用不仅不能提高有效产出,而且还会使库存和搬运增加;瓶颈环节损失1小时,相当于整个系统损失1小时,而且是无法补救的;非瓶颈环节上节约1小时,毫无实际意义;瓶颈制约了生产系统的有效产出和库存;Page16瓶颈的常见表现:

整体进度缓慢,生产效率下降;出现产品零部件不能配套的现象;一些工序加班赶货,而另一些则很轻松;一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少;个别工序在等材料、设备,其他工序进展正常;个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长情况。

Page17瓶颈效应:

是指瓶子颈部流量的大小限制了倒水时的水Page18瓶颈的不良影响:

A.工序的先后关系,会影响后续工序进度:

B.工序间的平行关系，则会影响产品配套Page19（32+37+40）（40*3）*100%平衡率平衡率=计算公式计算公式实例计算实例计算实例计算实例计算=90.8%Page20现在大家思考一下现在大家思考一下我们的生产线上我们的生产线上有多少岗位是不增值的有多少岗位是不增值的Page213.43.4生产线线平衡分析生产线线平衡分析图例图例Page223.53.5线平衡改善方法线平衡改善方法Page23Page24Page25Page26平衡改善的基本原则和方法：

通过调整作业工序的作业内容来使作业时间相近或减少这一偏差。

A.首先考虑对瓶颈工序进行改善,作业改善方法可参照程序分析、动作分析、工装自动化等工程方法和手段B.将瓶颈工序的作业内容分割给其它工序。

C.合并相关工序,重新排布生产线。

D.分解作业时间较短的工序,把它安排到其它工序中去。

E.增加作业员,只要平衡率提高了,人均产量就提高了,单位成本也随之下降。

Page272-2.平衡改善的基本原则和方法：

改善耗时长的工程,缩短作业时间A.分割作业,把一部分作业分配到耗时较短的工程B.改善作业,缩短作业时间（如:

活用工具等）C.使作业机械化;提高机械的效能D.并行作业,增加作业人数E.更换技术水准更高、动作更快的作业人员改善耗时较短的工程A.分割作业,将其分配到其他耗时也短的工程,从而省略原工程B.从耗时长的工程,接过一部分作业内容C.把耗时较短的工程结合起来D.把需要两个人工程,改成一个人就能应付的工程.Page283.平衡改善过程中应注意事项:

A.需要同样工具和机器的作业要素可分配在同一专用设备工序内B.作业要素相同或前后相近的应尽量分配在同一工序C.不相容的作业尽量不分在同一工序D.必要时可对关键作业,增加操作人数或改用更有效的工具/设备以缩短其作业时间,提高平衡率E.生产线补进新手时,因新手对工作不熟悉,在配置上需特别注意,否则会造成严重的不平衡致使产量大幅下降。

F.采用ECRS法则进行改善时的优先顺序为:

“取消”不必要的动作或工序（第一选择）；“合并”微小动作（次选）；“重排”作业工序或动作（第三选择）；“简化”复杂动作或工序（最后选择）Page293.63.6平衡改善的实施步骤平衡改善的实施步骤第一步：

明确改善目的和对象：

是否因为生产量变动（增产或减产）而进行的改善是否为了提高生产率、减少作业人员改善对象是一条生产线、某段工序还是整个流程第二步：

了解、分析生产现状及相关人员的工作状况：

如各工位或工序的良品率有多高？

人员出勤状况、产品加工的难易度、品质事故的发生点等。

第三步：

了解产品工艺流程并分解各工程的作业要素：

根据工程分析图了解加工作业内容，依据作业拆分原则拆分各工程的作业要素。

第四步：

对各作业要素进行时间观测Page30第五步：

对观测记录的结果进行处理，得出各作业要素的标准时间。

在进行数据处理时应注意如下两点：

剔除异常值、排除各种影响作业的因素，最后制定出各作业要素的标准时间。

把各种浪费现象记入并提出相关的改善方法，以便改善实施。

第六步：

绘出生产线平衡图。

第七步：

计算目前的平衡率、稼动损失率等。

第八步：

提出改善目标及实施方案。

第九步：

依据平衡改善法则、动作经济原则等方法实施改善。

第十步：

改善结果的分析、总结和评价。

Page313.8Page32四、Page334.1Page344.2Page354.3Page364.4Page374.5Page38