从赢在非洲的中国建筑业看跨国人力资源管理.doc

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摘要：

本文立足于当今中国建筑业大量投资非洲地区等建设的现况，探讨我国建筑企业在对外承包工程的跨国经营过程中对外派技术管理人员的人力资源管理活动。

以中国港湾工程有限责任公司的外派招聘为例，指出现行的跨国人力资源管理对于外派人员的执行仍是以“补偿性”和“物质型”为主导的粗放型管理，深入分析该类型管理的特点、缺陷和可改善之处，讨论关于对抗文化冲突的外派归国安置问题。

最后放之于国内各行各业对外派人员的跨国人力资源管理，简要总结其需要注意的关键点。

　　关键词：

非洲地区;中国港湾工程有限责任公司;逆文化冲突;归国安置

　　经过改革开放30年的发展，使得中国在工程设计、设备制造和安装、组建施工方面积累了大量经验并在某些领域已经跟上了国际水平，有能力参与到国际建筑市场中。

据中国对外承包工程商会统计，明后两年，全球建筑市场总量将在5万亿美元以上，如此巨大的蛋糕对正处于现代工业化的中国来说无疑既是挑战更是机遇。

与此同时，急需发展的第三世界国家的技术落后和物资贫乏导致目前中国建筑企业机遇最多的地方是非洲、中东等周边国家。

截止2011年上半年，仅在尼日利亚拉各斯州的建筑行业，约半数的瓦工、木匠、水电工等为外籍人员，他们主要来自中国等高级劳动力资源丰富的亚洲国家，由此放至整个非洲地区，如此庞大的外派人力资源流动，必定带来跨国工作环境下的人力资源管理活动。

　　外派人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，也包括在母公司工作的外国公民，不过主要以在东道国工作的母国公民为主。

从外派人员的类型来看，目前我过的外派主要体现在境外投资、对外承包工程、劳务合作中发生的管理人员、劳务人员、技术人员的输出。

本文主要探讨我国建筑企业在对外承包工程的跨国经营过程中技术管理人员的外派。

近年来，我国企业在外派过程中面临的问题主要有外派人员在东道国工作效率低下;外派失败率高;外派人员归国后离职率高。

其中，外派失败是指外派人员过早返回母国，即在任职没有到期就回国。

外派失败给跨国企业带来很大的成本损失，包括：

管理成本、工资津贴及气体费用和损失的工时成本等。

目前我国跨国企业外派人员的离职率也非常高。

据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工2年内的离职率高达70%。

因此，如何对外派人员进行有效管理，，降低外派人员失败率及外派人员离职率，成为企业在跨国人力资源管理中必须高度重视的问题。

　　一般来讲，人力资源活动可分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳资关系六大模块。

而与此不同的是，跨国人力资源管理则至少还涉及其他两个方面的活动，如更关注国家之间的文化习俗及政治背景等因素和雇员的国籍、种群类型，跨国人力资源管理有着更多的活动，要求更多地关注文化差异和融合、关注雇员人性方面的个人生活。

而放之外派非洲的中国建筑业技术人员来说，则面对更多的外部影响因素：

　　第一，安全因素。

由于非洲国家的建设区多为落后暴动之区，平均民智较为落后、设备多简陋且条件较艰苦，外派工程技术人员的生命安全、医疗保健以及基本生活必须得到保障。

　　第二，家庭因素。

施工建设并非立竿见影一日之效，技术人员需常年驻守异国他乡，难免带来关于子女教育、父母孝事或夫妻分合等有可能影响家庭和谐的问题，此时的雇员以及雇员家庭的精神落差和合理要求必须得到补偿。

　　第三，报酬因素。

姑且不谈非洲国家的生活费不菲，接受长期外派任务所承担的巨额机会成本必须通过薪酬进行覆盖和满足。

　　第四，激励因素。

外派技术人员多是有学历的知识分子或经验丰富的人才，对职业生涯的规划不仅仅停留在薪酬，更多的是培训、开发、晋升以及实现自我价值的憧憬，这既是雇员的合理要求也是企业单位应该给予的激励机制。

　　第五，合作因素。

尽管只是出差办公，但由于长期外驻，需要与当地人一起工作生活，当与东道国雇员共事或对他们进行培训时，本国的工作人员是否已经明白双方之间的文化差异下的合作意向，并愿意互相体谅与磨合。

　　当然，人员外派还有一个显著特征，就是派遣成本很高。

一般的，一名外派人员的总费用将是其在国内的3-4倍，而外派失败的成本则更加昂贵了。

在战略人力资源管理越来越被重视的今天，战略性的思想也应该渗透到人力资源管理的各个环节中。

因此，在对外人员的管理中采取战略性的管理将是未来发展的趋势。

战略性外派管理包括人员选拔、培训、绩效和薪酬管理、外派人员的归国安置等方面，具有系统性和过程性，涵盖外派前、外派过程中、外派完成归国后的全部过程。

所以，留住人才，防止人才培养费用的空投显得至关重要。

　　下面，在展开讨论之前先让我们简单看看中国港湾工程有限责任公司（以下简称中国港湾）招聘2012届土建类本科毕业生出国工作的基本待遇：

　　1.基本工资是国内同等职务雇员的两倍，“五险一金”等常规福利与国内雇员一致;

　　2.按外派地区的发达程度分类给予不同程度的地区补贴;

　　3.生活补贴，包括住宿补贴、伙食补贴以及交通补贴;

　　4.特殊补贴，包括探亲补贴（包含飞机票）和配偶补贴（2000元/人）。

　　同时，由公司出资承担雇员出国前的语言学习和资格考试的所有费用，并接受公司北京总部岗前三个月的专业培训。

根据雇员需求提供轮岗制工作时期。

　　由上例可见，外派人才的待遇福利明显比国内雇员高出一大截，也从侧面反映了外派人员需要承担的机会成本之大。

回顾中国港湾的基本待遇，体现了其人力资源管理理念还是属于以“补偿性”和“物质型”为主导的粗放型管理。

以双倍工资及大量补贴来填补报酬因素和低层次的激励因素，安全因素则以理论化的培训作为填补，然而，却忽略了家庭因素、合作因素甚至亟需提高的激励因素。

具体来说，存在以下三方面的本身缺失和建议改进：

（一）缺乏科学的、成套的选拔体系，这就造成潜在的高人员离职率。

除语言能力外，外派人员需要具备较强的适应力，包括语言适应性、当地文化适应性、人际关系适应性以及良好的沟通能力和学习能力，当然，个人基本道德素质也是必不可忽视的。

如果让更适宜或更胜任其他岗位的人才进入错误的培养对象范围，不仅会使得雇员频频离职另觅高处，也会浪费企业大量的招聘培训成本。

而相反，行之有效且科学的招聘测评体系既能够帮助企业觅得真正适合外派任务的人才，也能够让有能力或者说有潜质承担外派岗位压力和需要的人才更容易进入甄选范围，真正从第一步做到人岗适配。

（二）缺乏基于目标的绩效考核和薪酬体系，这就降低了雇员的积极性和忠诚度。

由于地域相差太远，实际中对外派人员的管理往往变成放任式的管理，再加之没有高层次的激励措施，只是盲目地给予各种名义的补贴，而不是按需所及、按效所给，这不仅使得外派人员在工作中无法得到富具动力的因素，更导致外派人员的自主管理成效甚低，又何谈归属感和忠诚度呢？

因此，给予目标的考核体系和基于需求及绩效的薪酬制定则就能够很大程度地覆盖上述缺陷。

明确每一名外派人员的工作目标;分析限制目标达成的可控、不可控因素;定量定性地记录外派人员每个时期阶段或任务阶段的完成质量，如：

项目负责人是否在限期和预算内完成通过检测的达标工程、工程预算员的测量和演算是否在置信范围内并能最终支持实际建设的效果等;通过阶段末的记录和人员真实所需签批不同程度的薪酬和补贴（除基本的薪酬和补贴外），如：

按期高质交付的工程、外派人员的子女教育等。

这样，既可以有效激励外派人员，又可以增强其对企业或在岗工作的积极性和忠诚度。

　　（三）没有与时俱进引入职业生涯管理，这就会带来“前人栽树后人乘凉”的恶性循环。

大多数的应聘者在有选择余地的情况下仍愿意选择接受外派工作除了由于高待遇的诱惑以外，更主要是为了获得跨国化的管理经验甚至技术更新交流，开拓个人眼界之余，更重要的是促进个人未来的职业发展，工程建设的外派人员由于阶段期限比其他服务性行业较长，容易让外派人员产生“犹如失去亲娘的孩子”的错觉。

因此，物质化的薪酬激励固然重要，但却不是最关键的因素，设定成文并行之有效的晋升体系，为不同层次的雇员给出职业生涯路线图，为其创造一个事业发展的机会和平台，定期与员工沟通了解外派人员对外派期间或归国之后的职业规划，通过帮助雇员平衡个人职业目标与企业发展愿景来激发雇员的工作积极性，将工作当成事业来经营并为之而奋斗。

　　此外，除了上述三大方面外，还需补充的是外派人员与东道国人民在生活工作上合作的细节问题帮助和外派人员归国安置问题。

　　建筑工程的外派人员被派往的地方往往是落后国家或较为偏远的施工地区，缺乏合适的娱乐生活，一旦缺少熟悉的伙伴也会失去监督和安全感，最终误入歧途者不在少数。

因此岗前培训一定要多角度、多途径，除了必需的安全教育外，还需文化、宗教、饮食、人际沟通等的培训，帮助外派人员在外建立起愉快的友人圈子，能够放松愉悦地工作和生活。

同时，长期的工程外驻使得外派人员归国后普遍遭遇的一个尴尬就是对国内状况的不适应，这种不适应只要来源于国内经济的发展、人们生活习惯及观念的转变，外派人员由于长年在外，建筑技术人员更是多处于偏僻之区，对国内状况已不甚熟悉，脑海中仍然是出国前的印象，一旦回国，短时间内难以调整过来，产生“逆文化”冲突（指的是生活在某一种文化中的人，当他初次接触到另一种文化模式时所产生的思想上和心理上的压力）。

此外就是外派人员回国后的职业发展问题，很多人归国后对自己的职位安排并不满意，感觉由于长期离开总部而无法与上下级很好的沟通联系导致晋升脱节，继而萌生离职之意。

归国安置问题在外派人员归国之前，甚至是在外派之前就应该做好规划，并纳入外派人员职业规划中来，要么事先确定好，要么依据外派过程中的实际表现为其安排合适的职位，并与外派人员充分沟通，帮助其调整自身期望与现实之间的差距，达到企业与外派人员二者期望的一致性。

总之，要做到外派人员的平稳过渡，给予外派人员足够的重视，将其拥有的国际化管理才能与经验视为企业一笔宝贵的财富，避免外派人员产生失落和不满心理以及离职行为。

　　最后，推而广之，随着经济全球化程度的进一步加深，越来越多的中国企业加入跨国经营中来。

采取国际化经营将是中国企业在全球化经济中生存和发展的必然选择。

届时，将会有大批人员被外派出去，为母公司拓展海外市场，协助母公司管理海外企业，保证子公司与母公司之间的沟通顺畅，而企业也可以因此培养出一批具有国际管理经验的优秀人才。

然而，目前外派人员失败率以及离职率居高不下的现状也给每一个即将走上跨国经营道路的中国企业敲起了警钟。

如何克服外派过程中的低效率是目前中国企业应该积极思索的问题。

企业应该尽快建立一套基于外派人员胜任力的科学考核体系，降低外派失败率。

同时还需对外派人员进行有效培训和沟通，从外派的各个时期，各个方面进行有效管理，并从根本上重视外派人员的价值，重视外派人员所拥有的宝贵的跨国管理经验，将其视为企业的一笔无形财富。

这无疑将提高外派人员的忠诚度，激发外派人员努力工作的热情。

总之，对外派人员的管理不仅需要从制度上、物质上，更要从精神上给予其足够的甚至超出他们期望的关注，只有这样才能从根本上解决外派失败以及高离职率的问题。

　　作者简介：

魏雅文，女，1990年生，现就读于中南财经政法大学，会计学院审计硕士，acca学员。