定稿程雅君 从蓝海战略看酒店宴会的商务模式创新文档格式.docx
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莫伯涅教授的《蓝海战略》中的开拓创新思维观点，以厦门威斯汀酒店为例，实际探讨解析宴会商务模式的发展现状，同时提出创新思路建议。
希望能对酒店宴会未来的发展起到促进作用。
2、研究综述
（1）酒店宴会
1、宴会的起源与发展
中国宴会较早的文字记载，见于《周易·
需》中的“饮食宴乐”。
而《广东军务记》中对宴会的解释是：
会聚宴饮款留宴会。
陈光新[1]指出宴会是按照习俗或者社交礼仪的需要而举行的一种饮食聚会。
又可以称为燕会或者筵宴等，是社交与饮食相结合的一种特殊形式。
[2]《中国烹饪百科全书》中，熊四智先生写的“宴会”辞条释义写道：
“宴会起源于社会及宗教发展的朦胧时代”。
在农业生产还未出现的时候，原始氏族部落就已经有了在季节变化时举办各种祭祀、典礼仪式的习惯。
而聚餐活动往往就会伴随这些仪式。
在农业生产出现以后，季节的交替变换与耕种和收获的关系更加密切，人们为了庆祝自然的更新和人的更新，便开始在规定的日子里举行盛筵[3]。
刘琴[4]指出随着菜肴品种的不断改进与丰富，宴会的形式也千变万化，宴会种类也日益增多。
一个国家在特定时期里的政治、经济和文化的发展，以及烹饪技术的发展程度也都可以从宴会的发展中反应出来。
2、宴会在酒店经营中的地位
酒店宴会是酒店餐饮部的重要组成部分。
随着国家经济的全球化和旅游业的发展，宴会部在酒店经营管理中地位越来越重要。
谢礼珊[5]指出宴会经营成功与否,对酒店的声誉和酒店的经济效益有直接的意义。
（1）宴会是餐饮管理中收入水平最高的部门。
（2）宴会的发展有利于提高酒店形象和酒店知名度。
宴会一般都是伴随着社交或大型商业活动举行的。
而出席宴会的客人大多身份地位较高，经常会有国家领导人、跨国企业公司等出席酒店宴会，因此酒店宴会的经营好坏对酒店的形象声誉会产生直接重大的影响。
（3）宴会的发展能够促进餐饮服务质量和管理能力的提高。
一场宴会的举办，特别是星级酒店的大型高档宴会，消费水平一般都非常高，而且参加人数也相对较多。
在服务过程中一般会面临很多复杂临时的问题，这就需要酒店和管理者拥有高超且专业的技术水平与协调配合能力了。
所以举办宴会不仅能让服务人员的服务水平等到很好的锻炼，还可以促使宴会管理人员能力的提高。
这对整个餐饮部的管理水平、服务质量提高以及餐饮的利润效益来说都是十分重要的。
（二）商务模式
1、商务模式的研究起源
商务模式这个专用术语出现于管理领域的文献是大约20世纪70年代中期[6]。
Konzal（1975）和Dottore（1977）在讨论数据和流程的建模时,首先使用了“BusinessModel”这个术语[7]。
随后,商务模式这个概念才逐渐从信息管理领域的应用扩展到IT行业的应用文献中,20世纪90年代中期互联网对电子商务推动发展促使商务模式成为业界所偏好的名词而备受关注[8]。
2、商务模式的内涵与实质
“做生意或赚钱的方式”是对商务模式最浅显易懂的直接的解释。
很多学者在此基础上,从自身的角度观点对商务模式提出了一些具体的评定。
大体可以分为三种：
价值实现论、企业运作秩序论或运作逻辑论,以及“投入一产出”关联论[8]。
（1）价值实现论,价值实现论认为商务模式是一种工具，企业借助它来创造、获取价值[9]。
持这种观点的代表论述有:
Amit和Zott（2000）,他们二位提出商务模式是企业为客户、自己、合作伙伴及供应商客户创造价值的决定性来源，商务模式是企业创新的焦点[10]。
（2）企业运作秩序论或运作逻辑论，这种观点认为指导企业如何运作并维持企业经营生存是商务模式的本质[8]。
国内学者黄培和陈俊芳曾指出商业模式就是企业开展经营活动获取利润的标准样式[11]。
（3）“投入一产出”关联论，是指将商务模式作为企业投入一产出之间的联系[8]。
如MeGrath和MaeMi1lan（2000）对商务模式的理解定义是，企业安排投入、将投入转为产出,并促使顾客购买产品的方式[12]。
通过分析理解以上三种观点的论述，我们可以发现商务模式归根结底其关注的焦点还是创造价值和获取利润,因此如何创造和获取价值,以及为谁创造价值的问题则一并成为商务模式研究的核心[8]。
（三）蓝海战略
1、蓝海战略的基本含义及主要观点
欧洲工商管理学院的W·
金教授和勒妮·
莫博涅教授于2005年提出的一种系统的战略理论，称为蓝海战略[13]。
他们将现有的市场分为象征已知市场空间的血腥竞争的“红色海洋”和象征还未诞生的新的市场空间的“蓝色海洋”[14]。
蓝海战略激励企业把血腥竞争抛在脑后，跳脱红海牵绊，鼓励企业开创无人争抢的蓝海空间[15]。
蓝海战略要求企业更多的重视顾客的需求而不是市场的供给，注重提升买方所获得的价值而不是过多的与竞争对手争比。
通过跨越市场中长期存在的竞争边界来重新调整排列不同市场的买方价值元素并做新的市场评估，从而开发潜在巨大需求[15]。
企业要做的是改变现有产业的框架，设定新的市场准则，而不是比照竞争对手的最佳方案；
企业需要面向所有有潜在需求的买方顾客，而不是只针对特定的“高端”或“低端”的顾客；
企业要整合市场的多方需求，而不是为了满足顾客喜好过份的细分市场[16]。
在红海中的企业为了获得利润一般都选择在现有的产业中建立自己的防御地位，在各个方面都与对手竞争比拼。
而蓝海战略的主要观点是价值创新，蓝海战略对企业的启发是把发展的重点放在为买方和企业创造价值飞跃上，而不是把精力放在打败竞争对手上，彻底摆脱竞争[15]。
总的来说，开创蓝海，就是要以创新的方式压低成本，同时提升买方所获得的价值。
2、蓝海战略的分析工具
（1）四步动作框架
四步动作框架是蓝海战略的分析工具，它通过对四个问题的提问回答来实习企业的价值创新。
“哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
”“哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？
”“哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？
”“哪些产业从未有过的元素需要创造？
”[17]。
通过图1我们可以更清楚的理解他们之间的关系。
图1：
价值创新的四部动作框架
（2）“剔除-减少-增加-创造”坐标格
坐标格是开创蓝海的又一个工具，是四步动作框架的辅助分析工具，叫“剔除-减少-增加-创造”坐标格[18]。
这个工具给予企业立竿见影好处，促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值与成本的权衡取舍关系[18]。
而把坐标个填的正确妥当并不是一件容易的事，企业需要认真严格的考量自己产业中那些隐含的假设因素，那些一直被默认的理所当然的假设。
三、酒店宴会的商务模式分析——以厦门威斯汀酒店为例
（1）厦门威斯汀酒店概况
为了进一步探讨酒店宴会的商务模式，把位于厦门的威斯汀酒店作为研究对象，进行实际数据分析研究。
厦门威斯汀酒店于2012年3月开业，是厦门第一家威斯汀品牌的奢华酒店。
威斯汀坐落于厦门市中心仙岳路，交通便利。
酒店隶属于世界知名的喜达屋酒店及度假村集团，装修豪华精致，服务周到贴心。
威斯汀品牌的核心理念是个性化，直觉灵动和焕发活力。
酒店餐饮部旗下分为中餐厅-中国元素餐厅、西餐厅-知味餐厅、大堂吧、酒吧-Q吧、宴会厅等五个小部门。
其中宴会厅位于酒店三楼，拥有700平方米无柱大宴会厅-格澜宴会厅，“鼓、浪、屿”多功能厅、汇馨行政会议室、贵宾接待室，以及位于42楼的董事会议室。
（二）研究方法与数据来源
1、研究方法
本文采用报表数据以及图形分析。
2、数据来源
利用在厦门威斯汀酒店实习半年间的实地体验与观察，并与酒店人事部，餐饮部经理的协商沟通获取酒店宴会厅的2014年下半年的各个餐厅盈利情况、宴会厅收入情况及宴会厅活动量等数据进行分析。
数据信息来源真实可靠，具有可研究性。
（三）厦门威斯汀酒店宴会商务模式分析
1、宴会在餐饮部中的收入比重分析
宴会是餐饮管理中收入水平最高的部门。
威斯汀酒店2014年下半年的餐饮总收入为57,674,301人民币而宴会收入就达到21,494,278元，占47.67%。
具体详情见下图2、图3
图2:
2014年下半年威斯汀酒店餐饮部收入柱状图
图3:
2014年下半年威斯汀酒店餐饮收入饼图
2、宴会部收入比重分析
通过与威斯汀酒店宴会厅经理的询问了解中得知，宴会厅的主要收入分为四部分：
食品收入、酒水收入、场租收入以及服务费。
其中食品收入分为婚宴食品收入和会议或外卖的茶歇收入；
酒水收入主要为婚宴酒水收入；
而场租则主要为会议收入。
从下表1中我们可以看出厦门威斯汀酒店2014年下半年每个月各项收入的具体情况。
表1:
2014年宴会部各月收入详情
月份
其他食品收入/元
婚宴食品收入/元
其他酒水收入/元
婚宴酒水收入/元
场租/元
服务费/元
12月
660471
1792652
3262
237244
302410
11696
11月
431521
1159280
37640
152995
214900
106705
10月
249854
1904280
30840
247536
235840
91986
9月
833043
1389425
58474
173134
377071
18433
8月
641245
483495
11585
63296
337090
4000
7月
290021
385044
2820
47411
122583
116313
Total
3106155
7114176
144621
921616
1589894
349133
因为酒店行业有淡季和旺季的影响，所以单从每个月的收入并不足以说明整个宴会的收入情况，因此我们将2014年下半年的所有数据相加，得出半年的总各项收入明细后作出图4来分析。
从中我们可以非常明确的看出在半年的盈利中食品收入的来源占了绝大部分的比重，其次是场租。
图4：
厦门威斯汀酒店2014年下半年宴会总收入分布图
图5：
食品收入比重图
食品收入又分为婚宴食品收入和其他食品收入。
从图5可以看出婚宴的食品收入是食品总收入的86%。
因此我们可以推理分析出威斯汀宴会部的总收入来源主要来自婚宴，其次来自会议场租，外卖收入则占极少比重。
3、活动量比重分析
通过酒店得来的资料整理，得出表2，2014年下半年威斯汀酒店宴会部的各个月的婚礼、会议及外卖活动量情况。
并制作图6来看三种主要收入活动分别所占的比重。
从表2中我们可以看出七至十二月的每个月的婚礼场数都是较为固定的多，但11月的婚礼相对较少，这跟中国传统习俗有关，人们总是希望在一个较为“吉利”的日子里办喜事。
会议的总场数也是占很大比重，但与婚宴相比会议的稳定性较差，因为大多数公司的会议都集中在年底或年初。
而与婚宴和会议相比外卖的场数就少的多，只占4%。
表2:
2014年下半年宴会活动详情
婚礼/场
会议/场
外卖/场
33
30
2
22
21
3
25
9
32
27
4
35
1
26
18
173
127
12
图6:
2014年下半年宴会活动比重详情
4、分析小结
通过威斯汀宴会部的收入分析和活动量分析，我们不难发现宴会部主要的收入来自于食品收入，归根结底来说来自于婚礼晚宴的收入。
而婚宴客人一般为一次客人，他们很难树立品牌忠诚度。
他们的关注点一般在于酒店的位子，婚宴的价格以及宴会厅的状况等一些我们不易改进提高的因素。
而在如今酒店业日益发展的情况下，品牌的作用对于每个酒店都是不可忽视的，国外研究结果表明，提高5%的品牌忠诚度会增加40%-95%的利润，提高1%的品牌忠诚度也会降低企业10%的成本。
其次虽然从宴会的收入来看，会议的场租收入所占比重不多，但会议一般都会带来一整个团队的多人多日的入住，从而带来大量的客房收入。
甚至因此在酒店其他餐厅用餐的收入。
同时如果承办一些跨国大公司、政府或媒体的大型会议还可以带来巨大的商业宣传效果，从而提高整个酒店的形象。
关于宴会外卖，无论从收入还是活动量来看都是非常少的，但这恰恰是可开发可研究的，不应该舍弃，应该重视。
外卖的主要收入来源于茶歇和服务费（一般收取30%），可以说服务费是其最大的发展潜力，一般在酒店的婚宴服务费最多也只收取8%，大多时候5%或是没有。
酒店是服务性的行业，我们最应该卖的产品就是服务。
服务也是最不容易被抄袭复制的，服务是一家酒店独有的文化。
四、蓝海战略对宴会商务创新模式发展的启示——以厦门威斯汀酒店为例
（一）四部动作框架分析
对于厦门威斯汀酒店宴会部的剔除、减少、创造、增加又有哪些呢？
首先我们知道市场上目前宴会竞争的常见的因素有五个：
价格、品牌、地理位置、厅面积、口碑。
1、剔除因素
剔除宴会行业中长期竞争攀比的因素——地理位置、厅面积。
在酒店行业来说人们认为最重要的三个因素是地理位置、地理位置、地理位置。
但对于酒店宴会来说并非如此，相反，如果酒店位于很繁华的地段，那么经营成本必然提升很多。
宴会厅面积装饰也是行业里争相竞争的重要因素，是营销中经常被提及的卖点。
威斯汀位于厦门市中心仙岳路相对非常繁华优越的地理位子，宴会厅并以700平方米无柱大厅为宣传卖点。
虽然因为行业的特色性，对于已经开业三年的威斯汀酒店来说地理位子，厅面积已经成为不可改变的固定因素，但我们要强调的在营销的过程中逐渐忽视剔除这两个被认为理所当然的因素，把眼光精力放的更宽、更远。
而对于那些还未建成或地理位置、厅面积不及厦门威斯汀的酒店来说，这是一个发展的新选择、新视野。
2、减少因素
把一些元素减少到行业标准以下——价格。
减少价格这个因素，当然我们这里所说的不是一味简单的降价，那样只会把企业拖入红海的残酷竞争中。
我们是要在降低成本的情况下给消费者更大的价值收获。
以威斯汀酒店来看，酒店一场宴会的最低价格都要一桌好几千，同时配有固定的菜单-龙虾、鲍鱼、海参等。
很多酒店特别是高星级酒店都认为只有高端的菜品才配的上酒店的名声，在这中间高端酒店就已经自动排除了非富有阶级的消费者作为其顾客的可能性。
这样的战略正好与蓝海战略的思想背道而驰，蓝海讲求企业要做的，是通过合并市场中各种细分的需求来满足潜在的买方大众，不是通过细分市场将顾客分等级层次的筛选。
像威斯汀这种国际五星级酒店就经常瞄准市场中的“高端”顾客，但人都是有虚荣心的，都向往超出自己平常的更好的东西，很多不那么“高端”的顾客只要有机会，是非常愿意到这样的酒店消费的。
所以一些高星级酒店可以在尝试减少、替代菜单的昂贵的菜品的条件下，降低食品价格，面向更多的消费群体。
3、增加因素
增加产业中的某些元素，这些因素是该产业中消费者无法拒绝的，且日益重视的。
从宴会产业来看，需要被增加的是——品牌和口碑。
随着全球经济的发展，酒店业迅猛崛起，无论是本土品牌还是国际品牌，无论是星级奢华酒店还是经济性酒店都已经琳琅满目的屹立在我们周围，相互竞争。
所以品牌对于消费者的选择来说是非常重要的，因为不同品牌都自己独特的品牌文化，有自己与众不同的特色，消费者则会根据自己的需求喜好来相应选择。
威斯汀是美国喜达屋集团旗下的高端品牌，是一家商务型酒店，酒店以简单舒适却不失高端为特色，给客人舒适整洁的体验。
这个是我们应该增加宣传的地方，把整个酒店品牌的文化融进宴会厅，使宴会厅不仅是人们一般所能想到体验婚礼喜庆的场所，更是一个具有威斯汀文化的体验场所。
突出自身的卖点，显示出与竞争对手的差异化。
我们都知道企业文化是一家企业的灵魂，而品牌则是文化的最好体现，所以酒店宴会应该做出反思，不是一味的比价格、比地理位置，应该更好的运用品牌文化，显现自身的差异化，增加竞争优势。
其次，关于口碑也是需要加强的，也许对于一家的婚宴来说很难有第二次，但一场婚宴的客人少则一两百，多则三四百，而这些客人在用餐完毕后带出去的口碑效应是不可估量的。
如今媒体网络发展如此迅速，大多数消费者在消费前都会通过询问他人意见，查看网络评价来做出选择，这就充分体现了口碑的作用。
而随着社会的发展，口碑只会越来越被重视。
而且口碑是几乎不需要成本的宣传，这对于降低成本，增加顾客购买价值是必不可少的。
4、创造因素
创造产业从未有过的元素，创造新的消费者需求，发现新的买方价值源泉，从而改变产业的战略定价标准。
在此关于厦门威斯汀宴会部，需要创造的是——外卖服务，一种全新的，结合婚宴、会议的有团队的外卖服务。
人们常常会认为酒店一旦建成，其可销售的产品就固定，宴会厅一旦完工，宴会销售可出售给客人都就只有酒店内的宴会厅了。
其实不然，价值创新要做的就是提示买方价值，创造新的需求。
首先从婚宴来看，有些家庭住址比较偏远的客人，他们很想让自己的亲朋好友来享受自己高端的婚宴，但要让大批的亲人从远处赶来又显得尴尬，如果我们把位于市中心的酒店婚礼搬到他们居住的地方呢？
其次，就会议来说，很多大公司自己公司已配备了会议厅，但无法提供酒店的食品与服务，所以他们只好千里迢迢带各种文件资料来酒店开会。
如果我们把服务、食品带到客人公司呢？
当然，这只是相对于国内的公司相对于本公司的会来说，他们一般不会带来住宿收入。
很多跨国企业或多个公司共同会议他们依然回来酒店开会并带来大量住宿，所以说这并不会影响到会议本身的盈利优势。
最后，就酒店本身的外卖来看，一般只做一些企业门面开业的食品提供，而我们需要改进的是创新服务，提供给客人高质量创新的服务，主销的是服务而不是食物。
综上所述，我们要创造的是开拓那些我们未曾想过的场地空间，宴会厅不仅是酒店内部的宴会厅，是各处各地所有你甚至不能预见的场地。
通过提供优质的服务来提升买方所获得的价值。
（二）“剔除-减少-增加-创造”坐标格分析
通过四部动作框架的分析我们已经可以大致了解蓝海战略思维对厦门威斯汀酒店宴会新发展的战略启示了。
为了更简单直接的分析具体战略要点，我们再次运用蓝海战略的第二个工具“剔除-减少-增加-创造”坐标格来呈现。
剔除
增加
地理位置
宴会厅内面积、构造
酒店品牌和文化
口碑
减少
创造
宴会食物价格
外卖服务
表3：
“剔除-减少-增加-创造”坐标格
笔者根据自己的分析见解提出自己从蓝海战略的视角下关于威斯汀酒店宴会的未来可持续发展的一些建议看法，希望可以引起企业的反思，从而建立最适合本企业的蓝海战略。
（三）启示
通过蓝海战略四步框架和坐标格的分析，我们得出结论，为了使酒店宴会开创新的无人争抢的市场空间，摆脱一味的血腥竞争。
威斯汀酒店在制定发展战略的时候应该要按以下几步走。
第一步，剔除我们最常见的宴会竞争因素“地理位置”和“厅面积、构造”，只将其作为本钱而不是筹码。
第二步，大力增加“酒店品牌”和“口碑”建设，以一种花费最少但影响最大的方式进行营销宣传。
第三步，减少“价格”因素对酒店宴会发展的限制，将市场的宴会顾客群体进行合并，不再一味的针对高端顾客。
第四步，创造新型的“外卖服务”，将整个宴会团队作为外卖的对象，面向各种活动，各种场所实现外卖。
五、对酒店宴会商务模式创新的对策建议
根据蓝海战略的四步框架和坐标格的分析，我们可以看出厦门威斯汀酒店宴会具有很多得天独厚的先天优势，但其有商务模式的发展战略上不够创新，有置身红海的危险。
针对这些问题，笔者提出以下三点建议，希望对酒店宴会开拓蓝海有促进作用。
（一）降低价格因素对客户群体的局限——开创主题宴会
我国现有市场中大部分的酒店宴会都主要提供饮食方面的统一服务，宴会的主题及装饰则主要有婚庆公司负责，这就使宴会变得单调而没有更多的发展空间。
开创主题宴会是指酒店根据客人的喜好要求，配合婚庆公司主题，在宴会菜品、现场氛围、甚至服务员的服务上都围绕主题进行。
或者酒店依据最新时尚和当地风格等，设计几款不同的自己的酒店主题宴会来吸引顾客消费。
使得本酒店的宴会模式与其他竞争者鲜明的区分开来。
不再是用价格等传统因素来血腥竞争，而是开创竞争对手没有的因素来提升顾客的买方价值。
通过主题宴会的筹办可以按需求降低菜品的奢侈度，不用以高端的菜品来显示宴会的格局，而是通过其他方面如服务、摆台等来凸显主题。
这在一定程度上降低了宴会的成本，提升了顾客所获得的价值，同时也将星级宴会更多元化的面向不同层级的消费者，开创新的蓝海市场。
（二）打破地理位置与厅面积局限——积极开拓外卖服务
建立专业高效的服务团队，将以前单纯的开业茶歇外卖扩展为“婚宴外卖”“会议外卖”，将服务作为一种永续的、独特的产品进行销售。
婚宴外卖包括一些客人自找的家庭场地或户外场地的婚礼，甚至包括客人选择在其他酒店租场地我们去服务的形式。
而我们的盈利收入将主要来自于服务费。
这就意味着我们宴会空间的无限放大，市场的无限放大。
客人也可以充分的选择自己所向往的东西，提升买方价值。
会议外卖，主要针对的是本市或周围城市的那些企业的会议，他们来酒店开会时间较短，往往会放弃特地前往酒店开会。
此时我们需要给客人选择的机会，为他们提供外卖服务，也同时拓展我们的销售业务。
（三）树立品牌文化，加强口碑建设
威斯汀是喜达屋旗下的高端奢华品牌，其酒店自然有着丰富的品牌文化，然而这里我们要做的是将这种品牌文化与嘈杂的宴会结合起来，打造一种不仅有宴会硬件优势更具有精神吸引的宣传卖点。
以威斯汀简单、高端、小清新的格调打造威斯汀独特的宴会，无论在厅内摆设还是服务特色上都要融入文化的内涵，不要因为婚宴的喜庆或会议的严肃而掩盖宴会厅本身的特色，从而给客人留下深刻的印象。
其次，加强口碑建设。
加强对售后服务的管理，及时询问客人对活动的满意度。
不仅是针对宴会活动的主办方，更多要注意来参加活动的其他客人的意见，因为他们很肯能成为下一个主办方。
而且所谓人多力量大，一传十、十传百的作用力是不可忽视的。
所以我建议在做售后服务满意度调查的时候，要把对象增加到所有参加人员的抽查。
六、结语
随着现在酒店业的迅速发展，酒店数量越来越多，顾客的选择也就各式各样。
商务模式的创新对于酒店宴会来说是可持续发展的必须挑战。
将商务模式理论和蓝海战略的价值观引入宴会的创新,探讨宴会创新的路径与方法是一个崭新的方向。
厦门威斯汀酒店宴会通过蓝海战略的四步框架分析可以很清晰的看出其地理位置与品牌优势，但还是处于与其他酒店激烈竞争的状态。
所以为了开创全新的无人争抢的蓝海市场，酒店宴会需要调整创新，摈弃那些传统竞争因素，扩大顾客群体，降低成本，增加买方的价值。
在不断的实践中找的最适合酒店宴会的商务模式。
参考文献
[1]陈光新.吉数镶嵌宴生辉：
修
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