绩效考核团队合作.docx
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绩效考核团队合作
绩效考核团队合作
篇一：
团队绩效的考评（经典）
概述团队绩效（TeamPerformance）由于研究者的研究目的不同，对团队绩效概念的界定也就不同。
下面是几种具有代表性的观点：
Hackman（1987）和Sundstrom（1990）对团队绩效进行了广义的定义，团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：
①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；②团队对其成员的影响（结果）；③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。
在至今众多的有关团队绩效的研究中，nalder（1990）、Guzzo&Shea（1992）等关于团队绩效的定义最为流行。
nalder（1990）认为团队绩效主要包括三个方面：
团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；团队成员继续协作的能力。
提高团队绩效的策略：
通过对高效和失败团队的表象特征进行分析，发现团队目标、成员选择、职责分工、过程管理、人际关系、成员技能和团队激励是影响团队绩效的关键因素。
（一）明确团队使命，制定清晰目标
组建团队之前，必须明确“团队为什么存在？
”，描述团队使命，以清晰阐述团队存在的意义。
通常情况下，团队使命来源于组织的要求，因此可以通过理顺组织对新建团队的要求或明晰上级领导对新建团队的要求，来确定团队使命。
根据团队使命，制定团队目标。
通常团队的目标必须服从组织的目标，是组织目标中一个特殊项的细化，而且目标的设定必须遵循SmaRT原则SmaRT原则
（1）明确性（Specific）:
用具体的语言清楚地说明要达成的行为目标。
如“增强客户意识”是非常不明确的描述，而“将客户满意度由目前的80%提高到90%”则是明确性的表达。
（2）衡量性（measurable）：
目标必须有标准可以测量。
如“将客户忠诚度由目前的80%提高到90%”则是很难衡量的，忠诚度不像满意度易于判断。
（3）可接受性（acceptable）：
赋予团队或成员的目标必须是与团队或成员充分沟通的结果。
（4）可实现性（Realistic）：
目标必须是在现有资源条件下可行的。
过于乐观的目标，往往会给团队的信心带来打击。
（5）时限性（Timed）：
时间要求必须非常明确，时间的遵循必须是严格的，而且应设置阶段性时间要求，以一个个小的关键点的跨越，不断提高团队士气。
根据目标制定具体的策略，明确其主要内容、目的、实施计划与时间表、组织方式和资源配置、负责人、考核方式等。
同时，目标应有效地宣传，让团队内外的成员都知道，甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
（二）选择合适成员，实现技能互补
目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
联想柳传志提出“搭班子、定战略、带队伍”的战略，搭班子处于首位，由此说明团队成员选择的重要性。
团队成员的选择应遵循的原则
团队成员的选择一般应遵循如下原则：
（1）要选最适合的人，而不是选学历最高或工作经历最丰富的人；
（2）要选有团队精神的人，不要选喜欢单打独斗的明星；
（3）要选诚信务实的人，而不是选夸夸其谈的人；（4）尽可能选择价值趋同、性格和能力互补的成员。
（三）界定成员职责，实行主副分工
目标与策略明确后，细分每项职责，分别确定一名主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。
同时团队中应确定一名“代理人”，当主要负责人因故暂不能履行职责时，由代理人履行。
这一策略应遵循如下两个原则：
（1）成员需要并且必须了解他们真正的工作职责。
（2）帮助每一位成员明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。
这里应关注两个关键词——灵活、界定。
灵活，是因为随着环境的变化，每一个成员的职责也必须相应调整以适应变化的需要；界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标和工作权限。
（四）重视过程沟通，强调阶段管理
建立定期和不定期的团队沟通机制。
团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能的去了解其他成员的工作进展。
过程沟通是实施阶段管理的重要手段，也为绩效考核提供重要信息。
会议沟通的注意点
团队沟通一般有会议沟通和书面沟通。
会议沟通必须注意如下几点：
（1）沟通周期最长7天，每次沟通时间最长45分种；
（2）明确沟通主题，最多不超过3个；
（3）指定主持人，主持人应该是主题的负责人，必须做好沟通前准备、过程控制、事后追踪落实等工作；
（4）明确决策机制，也就是当出现争议时采用什么方式裁决。
一般采用主持人裁定和少数服从多数原则；
（5）沟通明确对事，成员必须拿着建议提问题。
书面沟通的目的
书面沟通以信息反馈为主，团队成员定期将所负责工作的具体进展以书面形式反馈给相关人员，其目的：
（1）让其他成员即时了解信息，以便即时给予相应配合；
（2）督促成员自检工作。
书面反馈应注重：
（1）表达简洁明了，一般在1000字以内；
（2）明确主题，清晰描述效果和时间进展，准确表达问题或困难所在。
通过过程沟通来加强阶段管理，阶段管理的目标是保障团队计划按序进行。
通常，在阶段管理中针对每位成员询问四个问题：
（1）态度：
有正确的态度和自信心吗？
（2）知识：
有相关工作的知识和经验吗？
（3）技能：
有应用知识和经验的相关技能吗？
（4）外部障碍：
有不可控制的外部障碍吗？
由此来诊断团队阶段中出现的问题，然后针对性的进行调整解决。
（五）注重细节培养，提升成员技能
魔鬼出自细节，细节决定成败。
细节对于团队成败的影响也是同样重要，要让团队成员的价值观趋同是很难或不可能的事，但是让团队成员注重相应的细节确很容易，通过细节培养，让成员间形成一种团队习惯。
一位哲人说过：
行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。
通过好的团队习惯的培养，将决定团队的命运。
细节培养是随时随地的，应使团队成员都养成随时与人分享知识和经验的习惯。
一次谈话交流、一次会议沟通都是培养和提升成员技能的大好时机。
另外，团队也应该有系统培养和提升员工技能的计划。
这里明确两点：
（1）团队成员需要哪些培训？
（2）培训资源如何取得？
通过四个方面的分析来确定培训需求：
（1）团队发展的需要：
通过分析团队的愿景、目标和工作内容来确定培训需要；
（2）团队文化的需要：
通过分析团队的使命、价值观等来确定培训需要；
（3）个人培训需求调查：
通过问卷来调查团队成员的个人培训需求；
（4）能力测评结果：
建立能力素质模型，通过能力测评判断成员的培训需求。
培训资源的整合非常重要，除上述提到的内部培训，还应借组织力量引入外部培训资源。
（六）重视人际协调，避免关系冲突
团队冲突一般体现在三个方面：
与工作内容和目标有关的目标冲突，与如何完成工作有关的过程冲突，集中在成员之间的关系冲突。
研究表明，比较少的过程冲突和比较适度的目标冲突总能对团队绩效有积极的作用，因为这些冲突会刺激团队内的一些讨论，从而使团队做得更好。
而关系冲突几乎对工作没有作何好处。
因此，培养和谐的人际关系是团队通往成功的桥梁。
建立有效人际关系的四种关键方法
（1）形成有效的360度人际关系。
不仅在工作中让成员有更多的接触，还应在生活中创造更多的机会让大家交流，如周末郊游、聚餐、开小Party等。
（2）展现令人依赖的团队愿景。
让成员感觉在团队中工作是一项荣幸的事，成员的心中先有团队，而后才是个人，那么大家在交往的过程都会以集体荣誉感为重，而忽略个人的不愉快。
（3）建立开放、即时和有针对性的双向沟通。
该点前面已阐述。
（4）培养团队协作精神。
团队协作能力培养的四个关键点：
尊重他人，能站在对方角度看待问题；和不同的人建立并保持积极的协作关系；在保证完成本职工作的前提下，能主动、积极帮助他人；鼓励、支持他人，让每个人感觉到自己在团队中的价值。
（七）实施团队考核，坚持赏罚分明
清晰的标准导航团队前进，严明的赏罚保障目标实现。
任何一个团队，在明确使命、愿景的同时，必须对团队业绩的考核有严格的赏罚制度。
考核必须兼顾团队和个人，设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争，
设立考核团队的指标，又让成员之间形成协作。
通常情况下竞争与协作的成份是三七开，因为团队绝不宜过多鼓励内部竞争。
团队绩效考核可采用“过程控制点，结果控制面”的方式进行。
所谓“过程控制点”，是指平时以直接奖励或扣罚金额的形式，奖励团队或成员在过程中的优秀表现或处罚其犯下的错误。
过程控制具有高度的不确定性，同时也能收到强有力的警示效果。
“结果控制面”，则是指从前述的五个方面，即目标的达成率、时效性、质量、难易程度和对组织的影响程度，来进行系统考核。
团队的考核结果直接影响团队总体的奖金，然后结合团队业绩和个人业绩的考核结果，将奖金分配到个人。
团队绩效考核的注意事项
（1）赏罚制度必须事前约定，奖惩标准必须前后一致；
（2）绩效标准必须得到80%及以上的成员认同；
（3）不要相信绝对标准，任何考核结果都是相对的，关键是让成员感觉到公平、公正；
（4）对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个成员，让大家明白做什么获得奖励，做什么会受到处罚，以明确团队的价值导向，同时制定持续改善的计划。
不同类型团队的绩效评估手段
任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。
但在如何对团队进行绩效测评方面，却存在许多具体问题让企业管理者和团队领导大伤脑筋。
比如，对不同类型的团队如何测评，团队绩效与组织绩效以及组织整体战略究竟是什么关系，应该由谁来负责测评，面向流程的绩效如何测评，对团队绩效数据采用何种收集与反馈方法等。
团队通常包括以下几种常见的类型：
一是项目团队；二是固定工作团队，包括管理团队、生产团队、服务团队、研发团队；三是功能团队，包括质量圈、临时解决问题团队；四是网络化团队。
LawLE和coHEn（1992）最近的调查表明，在财富1000强的公司中，运用着各种不同类型的团队，比率从47%到100%。
在这些公司中将近100%的公司都运用项目团队，通常是将跨职能的团队结合在一起来完成一个项目，要持续几个月到几年。
当项目完成后，团队就解散了。
有将近201的公司中都运用功能团队——为了提高质量，与现行的组织结构平行的工作团体。
象质量圈和其他解决临时性问题的团队就是属于该类型。
有101的公司现在还在采用固定的工作团队，作为完成工作的方法。
篇二：
如何进行项目团队考核
如何进行项目团队考核
项目团队考核：
企业绩效考核的难点
在管理咨询实践中，我们经常遇到这样一种现象，企业在进行绩效考核时，对项目团队的考核，往往强调因项目开发的周期较长、参与人员较多、涉及面较广、项目交叉作业、项目结果的不确定、项目效益的不可预测、项目投资回报的周期过长等等因素的影响而难以进行，或即便进行考核，因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。
诸如此类。
项目团队的考核一直是企业绩效考核的难点和困惑。
项目团队是指为完成某一业务目标，在一定时间内，由有关人员临时组成的，充分运用相关资源完成任务的有机整体。
包括营销项目团队、研发项目团队、工程项目团队、管理项目团队等等。
随着企业的发展，项目团队的作用越来越重要，甚至项目团队的业绩在企业目标的实现中举足轻重。
因而对项目团队的考核便在企业的绩效考核体系中变得越来越重要。
如何对项目团队进行考核，是决定企业绩效考核预期目标能否实现的关键。
项目团队考核要求绩效考核进行变革
的确，以上所列举的项目团队考核的困难所在正是项目团队的现状，有的甚至更为复杂。
正是这些因素决定了项目团队考核不同于常规的绩效考核。
换句话说，项目团队的实际情况要求绩效考核的变革：
首先，考评者的变化。
在项目生命周期内，项目是一个相对立运作的组织。
项目负责人是项目计划的制定者、项目任务的安排者、项目过程的监督者、项目工作的总结者、项目责任的承担者，因而项目负责人是对项目组成员考核职责的最佳履行者。
若项目的规模较大，项目经理下设管理层级，各级主管则是相应下属员工绩效的考评者。
原有职能部门的主管不再履行考评者的责任，最多扮演考评工作的参与者的角色。
其次，考评周期的变化。
项目有其特有的生命周期，项目界定、实施、移交、总结等阶段项目工作量的分布有其自身固有的规律，传统的以月度或季度等固化时间来确定周期已不能满足项目团队考核。
不同的项目要根据其实际确定合理的考核周期。
有的项目进行月度考核比较合适，有的项目进行季度考核比较合适，有的则进行年度考核比较合适。
对业绩考核
采取月/季度考核，对行为指标采取半年/年度考核。
等等。
但总的原则是周期不宜太长，周期太长难以发挥即时激励的作用。
再者，考核方法的变化。
一方面，把阶段性目标考核与整个项目周期目标的考核相结合；另一方面，把考核个人与考核团队相结合，以保证项目考核的全面、客观。
在进行项目周期目标考核后时，由于一项目标的完成往往仍不是由个人而是一个规模稍小的团队完成，这样就涉及到一个考核指标的二次分解与进行二次考核的问题。
经过多层级考核，最终穷尽工作内（:
绩效考核团队合作）容，以保证考评的科学、公正。
第四，考核内容的变化。
包括总体目标、阶段目标的分解、行为表现等。
团队考核强调整体目标的完成。
第五、考核原则。
在项目团队考核中除遵循常规绩效考核的一般原则外，还应突出以下几个原则：
把结果考核和行为的评价相结合。
结果应该用四个维度来测量:
质量、数量、时间和成本，强调投资回报。
把项目外部评价内部评价相结合。
对项目团队绩效进行横向关联度评估。
把产出评估与价值评估相结合。
只对项目产出进行评估是不够的，必须对项目为企业带来的价值进行评估，即项目效果和价值的评价。
对项目整体目标和项目价值目标的考核则显得尤为重要。
项目团队考核的组成
项目团队的组建一般有两种形式：
部门内部团队和跨部门团队。
前者是
指项目人员由部门内人员组成，项目业绩与部门业绩息息相关；后者是指项目人员来自不同的部门，项目内容是完成一个综合性的目标，项目业绩与部门业绩的相关性不强。
由于这两种形式团队的性质不同，进行考核的的模型也不同。
前者对项目团队的考核应与部门的考核相结合，完整的考核体系包括部门考核、团队考核和个人考核三者的结合。
后者的考核则不需与部门的业绩挂钩，项目团队作为一个相对独立的组织进行运作。
考核时也作为一个独立组织进行考核。
考核时只把团队考核与员工个人考核挂钩即可。
同时，从项目周期的角度考虑，项目团队考核包括：
阶段性目标考核、整体目标考核和项目价值目标考核三部分。
项目团队考核步骤之一：
阶段性目标考核-------项目阶段性计划目标的完成程度考核项目工作计划是决定项目任务完成的关键。
一个好的项目工作计划将保证项目目标的顺利完成。
同样，项目工作计划是进行项目阶段考核的重要依据。
阶段性目标的完成程度是对项目团队成员业绩考核的重要内容。
阶段性目标制定一定要贯彻目标管理的分项目标与总体目标一致的原则，包括时间指标、数量指标、质量指标、财务指标（成本、利润）等，工程项目还应包括必要的安全指标。
阶段性目标是一个动态的概念，既要为总体目标的完成准备一定的弹性时间，又要对前期目标进行自检，进行目标的滚动调整，最终保证整体目标的按时完成。
此外，阶段性考核的内容除包括以上目标分解的内容外，还应包括：
内外关系的协调、项目基础工作和辅助工作的内容；市场开拓能力、解决客户问题能力、协调能力等能力指标；以及团队合作精神、主动性等行为指标。
而且，对不同职位考核的侧重点不一样。
阶段性目标考核主要采取目标管理卡的形式，以月度（或季度）为周期进行业绩的考核。
把进度计划目标和员工的个人目标结合起来进行考核。
如下表（以工程项目为例）：
项目经理的月/季度业绩考核
项目团队考核步骤之二：
项目整体目标的完成程度考核
项目整体目标的考核是指在项目工作结束后进行的项目目标达成情况的总体考核。
是对阶段性考核的有效补充，对项目业绩的评价定位和管理工作的经验总结。
对组织是指项目决策的成败得失，对团队成员则是项目运作绩效档案的丰富，是成长激励的兑现。
项目整体目标考核后，项目组按工作内容进行分项考核，直至确定项目成员的兑现分成。
以工程项目团队为例：
1、公司对项目的考核：
以公司与项目组签订的目标责任书的内容为考核依据，确定项目整体的兑现数额。
2、项目内部考核：
首先根据工作内容进行考核，确定项目工作内容的权重和每一项主要工作的兑现数额。
然后根据年度考评结果（阶段性考评结果的平均和能力、行为表现等评价的综合成绩）进行兑现。
确定工作内容的权重时，应根据工作内容（诸如外部关系协调、技术支持、工程计划、工程调度、物资设备供应、质量管理、安全监督、工程施工等）的重要程度和工作量在项目工作量中的比重等确定。
考核程序是：
项目负责人负责该项目团队考核的工作内容、主要参与人员等有关考核要项的记录，在项目周期结束后，整理上述资料报人力资源部，人力资源部负责组织考核。
考评委核定考核结果后兑现。
当一项工作内容由多人合作完成时，其中每人的兑现比例由项目负责人授权该项工作的主管根据参与人员工作的重要程度、工作参与的程度、工作内容的多少等进行二次考核，报项目负责人核定后兑现。
二次考核举例（以物资供应为例）：
物资供应主管根据物资供应的计划、采购、材料保管、发放等环节的工作量和重要程度区确定其分配权重，然后根据年度考评结果进行兑现。
项目团队考核步骤之三：
项目价值目标考核
项目价值考核以正常情况下项目目标的全面实现为结点，关注的重点主要是项目的技术水平、获利能力、利润实现等价值指标
不少项目价值目标的实现需要一个较长的周期。
销售、工程项目是应收账款的回收期限，项目核算期限等较长；研发项目则是投资回报的期限较长；对人力资源项目则是管理改善、业绩提升的期限较长；等等。
导入项目价值目标考核，保证对项目的全面评价。
首先确定合理的考核期限。
然后，根据风险大小确定项目的风险系数R，采取合适的兑现方式。
实际兑现额=R×应兑现额
其余部分待所有目标实现后再进行兑现。
在不少情况下，第二步和第三步考核可以合并起来进行，即时激励的效果更好。
营销项目团队的考核和研发项目的团队考核与工程项目的团队考核基本相同。
只要在设计考核体系时，要充分考虑团队的性质和具体实际，进行有针对性的设计即可。
特别是研发项目，要区分研究和开发两个层面。
应该说，研究的层面更基础一些，开发则直接面对市场所需要的产品。
研究与开发的考核内容应该有所区别和侧重。
同时，与营销团队和工程团队考核相比，研发项目的效果、投资回报等价值性指标的考核即项目价值考核更为重要。
团队考核与其它常规考核一样，仅靠考核远远不能解决业绩管理的问题，更重要的是把业绩考核和激励机制的建立有效的衔接。
实现业绩管理体系与薪酬体系的联动。
真正把考核的结果落到实处，是团队考核实效的最有力的保证。
篇三：
绩效考核是企业管理的一种重要手段
绩效考核是企业管理的一种重要手段，绩效考核的实施让员工有了目标感和危机感，绩效考核起到了一面镜子的作用，让员工时刻看到自己这段时间的工作效果，下面介绍提高员工绩效考核水平的策略：
一、有效使用绩效考核的结果。
绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。
只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。
考核结果无反馈是比较普遍的一种现象：
一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。
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如何让绩效考核发挥更大的作用人力资源制定绩效考核的策略）
出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议;
另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
二、制定清楚、客观、有效的绩效目标。
考核的目标即考核什么，它有两个意义：
第一是要考核了解员工哪些方面的情况;第二是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。
工作说明书是员工考核的一个重要依据，工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。
一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现在得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变到主动积极参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大作用。
三、设定科学、完善的考核内容并要与实际情况相结合。
首先科学的进行工作分析。
工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识﹑技能和能力﹑工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，不会过场。
其次考核的标准要设计科学，要有详细的岗位职责描述，明确工作的目标和职责，尽量工作化，从而为考核指标的设定打下良好的基础。
绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。
最后遵循绩效考核体系的内容、方法，建立科学的考核体系。
其表现在：
一是价值与贡献的岗位业绩导向;二是核心业务能力和个人能力导向;三是行为有效性的工作态度导向;四是敬业、责任、进取的个人品质导向。
在绩效考核体系具体设计上主要考核三个要项：
工作业绩、工作态度和工作能力。
四、增强团队合作精神。
在绩效考核的内容上，不仅要对员工个人的绩效进行考核，也要对员工所在的工作团体的绩效进行考核，使员工绩效与团队绩效有机结合。
确保员工思想及行为与企业战略目标一致。
营造良好的团队精神，任何事物不可能是至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药，无论采取多少技术手段，科学方法，最终的考核结果也无法达到100%的准确。
加强企业文化建设，强调团队精神和合作意识，增强企业员工的凝聚力和荣誉感，关注个人道德修养与法律意识。
员工个人的道德行为与法律意识，影响到企业的信誉与形象。
企业员工的职业道德行为与法律意识如何，也应纳入企业对员工的考核范围或管理之内，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用
员工绩效考核表
员工自我评价表
员工每月工作状况考核表
员工考核表
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