人力资源战略青岛啤酒人力资源管理战略分享Word文件下载.docx
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企业人力资源战略（管理重心），应该是为企业寻找、培养、激励和保留这20%的核心资本。
从更深层次来见，如何见待人实际上是壹个企业文化的表现。
如果将企业比作大树，企业文化好比土壤，企业人力资源战略则是这棵大树的树干，人力资源管理的能力好比树枝，人力资源管理的品牌和特点好比树叶，壹般通过见“树叶”就能够知道壹家企业是否以人为本，而人力资源的价值观实际就是这棵树结出的果实。
至于企业的生长能力，要通过企业机制提供复制能力。
青啤的战略地基：
三大机制
资本本身没有属性，关键于于机制。
对于青岛啤酒而言，管理战略有赖于三个重要发展机制：
首先是以市场为导向的运营机制，也即是以顾客需要为导向的运营机制。
如果销售收入不理想，问题于哪里？
于于企业的内部顾客（员工）没有让外部顾客满意的主观能动性以及能力（包括员工具备需要的态度和原动力）。
但内部顾客的满意度或原动力来自哪里？
源自老板是否有办法让内部顾客认可且带来最高的效益、最低的成本，进而让外部顾客满意且带来最大的销售收入。
最高的收入减去最低的成本，就能够实现股东价值最大化。
基于该机制，不仅能够见到有形资产的贡献，显现出人力资源对企业的价值贡献，仍能够通过它考虑企业的组织结构，比如：
基于供应链设计科学的组织模式，选拔人才且安置到需要的岗位上，进而将个人能力转化为组织的能力等。
其次是以能力为导向的用人机制。
于这壹点上，国企曾经有着严重的劣根性，诸如能进不能出、能上不能下、论资排辈等。
相比这种机制，以能力为导向的用人机制创造了多种引进、培养和使用人才的通道，且构成壹个体系最终实现把人用好、用活。
青岛啤酒也有自己的工具、方法评估和选拔人才，甚至能够测评出人才的壹些潜于的能力。
而具体的用人原则，首要的依旧是遵循“二八定律”，即维持占企业人才数量20%、企业价值创造80%的人力资本的稳定，且支持能人干大事，鼓励凡人干小事。
个人壹直认为：
人人均是人才，关键是怎么使用，放于什么位置上，于这个位置对组织的能力有怎样的贡献？
而组织对这个人又是否有回馈？
这是壹种包含着个人对组织贡献、组织又对个人能力有回报的互动关系。
最后是以业绩为导向的激励机制。
这是成长分享的机制，分享的模式和方法能够不同，可是这个机制必须存于，因为需要通过它建立起企业和个人成长的关系，将整体和个体的利益长期、有效结合，将个人的能力转化成组织能力且实现协同效应。
为此，管理战略需要对人力资源管理、整个企业的管理体系、流程进行疏通，建立秩序。
青啤如何打造完美团队每个企业均有自己的价值体系，价值体系属于企业文化中深层次的东西。
尽管我们不可能要求所有员工的价值取向和价值观完全相同，但必须要求员工认同企业核心的价值观。
换成青岛啤酒内部常说的话，就是“壹群人”不等于壹个“好的团队”，因为壹个好的团队壹定有共同核心价值观，而壹群人只不过是站于各自出发点考虑问题的松散组织。
因此，团队建设中核心价值观的建设非常重要，壹个好的团队，其成员于能力、性格等方面应该互补。
从现实来见，世界500强企业里很少有中国的企业，为什么？
除了中国企业发展的时间太短，三十年的时间确实不足以让中国企业长成“参天大树”之外，仍有壹个重要的原因，就是从壹群创业者转化为壹个团队所要经历的转型对很多中国企业而言太难。
如创业成功之后如何进行传承和继续发展，原有的文化如何适应企业成长等。
当然，不仅仅是从壹群人转化为壹个团队会面临转型问题，任何企业的持续发展，于不同的时期也会面临不同的需要。
应该说，壹个企业的可持续发展，归根结底于于文化要改良、机制要创新、人才要用对，其中尤为重要的，是结合企业发展的阶段、职位的需要、人才的特点要量才适用。
对青啤而言，高管团队特别是董事长和总裁职责的精准定位和否【图1】，对企业的组织能力有着深刻影响，因为企业的高层管理团队合力决定了企业的组织能力。
于青岛啤酒，我们倡导：
没有完美的个人，只有完美的团队。
团队要明白：
每个个体均有其不完美的地方，但关键于于团队需要利用的是成员的哪壹方面，组织又是否将其放于了适合的位置。
任何人均是人才，可是放错了位置就没有办法发挥真正的作用，就好比做风箱用梧桐木最好，放衣服的箱子习惯用樟木，做门窗要用松木，单独就某壹块木料来说，它们均是材，但如果用错了位置就很可能不是。
那如何量才适用呢？
青岛啤酒的做法，是于考量每个人的能力和性格之外，仍尤其要明确企业未来需要由什么样的团队引领。
换言之，首先是考量企业需要什么样的团队，然后才是考虑团队成员的组合。
我们壹般将人才分成四个类型，分别是影响型、支配型、稳健型、服从型（分类当然只是突出每
个人才的强项），对不同类型特点的人会安排于不同的岗位，如影响型兼具人格魅力的适合做领
导者，管理企业方向；
支配型的人才风格比较强，支配他人会比较果断、霸气，适合大刀阔斧改
革和创新；
稳健型的人才适合负责梳理流程、职责等；
服从型的人则适合承担支撑部门的工作。
青啤三代操盘手选择的启示
青岛啤酒高层管理者的变革实践，堪称是上述观点的贴切注脚。
而今回首青岛啤酒挑选三代“操盘手”（总裁）的经历，则恰如对其阐述的生动案例【图2】。
1995年左右，青岛啤酒已经发展了90多年，可是年产量仍然不过30多万吨。
当时，青岛啤酒的品牌效应其实已经非常好，于全球均能够说拥有很好的影响力、知名度以及美誉度。
但好比壹艘帆船，青岛啤酒那时候是壹艘船小帆大的帆船，随时均有翻船的风险，因为青岛啤酒的规模没有上去，年产量30万吨对于青岛啤酒这样壹个传统企业和大众型产品来讲，规模竞争力于当时的市场大潮中显得太小了。
因此，壮大企业规模、提高年产量成为青岛啤酒的当务之急。
1996年，青岛啤酒开始使用三年前就已经募集到的资金（三年前尽管拿到了钱，可是不知道如何才能更好地利用），且选任了彭作义（青啤集团原副董事长、总经理，被称为青岛啤酒的“彭大将军”）带队，开始青岛啤酒的扩张期，进行大刀阔斧的兼且收购。
5年后，青岛啤酒的年产量增加到200多万吨，迅速解决了品牌和企业规模不匹配的问题。
但和此同时，企业也面临着新的风险：
青岛啤酒于这个过程中，从壹个地方性的企业成长为壹个跨区域运营的企业，不再单纯是见得见、摸得着的管理，仍需要强有力的远程管理。
如何改变青岛啤酒的管理模式，提升管理能力，特别是提高管理的控制力，成为必须解决的新难题。
不过，和资本的释放于很短的时间就能够完成且见到效果不同，组织能力的成长和人才资本效力的发挥，需要更长的时间，二者的速度且不壹样。
现实也表明，青岛啤酒需要再变革，因为2001年的青岛啤酒，利润已经被稀释，规模化后的管理效益等问题已经影响到了企业的经济效益，青岛啤酒亟需整合，进行“内涵式发展”。
此时，青岛啤酒的股东和运营团队成员经过民选，选择由我来接管，原因是我于西安以及西北地区有过整合的经历，而青岛啤酒正急需壹个能带领企业进入整合期、修炼内功，能够创新且擅长风险控制和内部控制的建设者。
经历十年的发展，今天的青岛啤酒不仅有了年产700万吨的规模能力，也已经积累了扩张、整合的经验。
下壹轮青岛啤酒需要的是什么样的操盘者呢？
简单总结的话，应该是壹个战略型的管理人才，也因此我们选择了孙明波先生（青岛啤酒现任总裁）。
从彭大将军到我，再到孙明波总裁，我们三个人不仅个性不同，而且能力、魄力等很多方面均非常不壹样，但由于青岛啤酒不同时期的人才需要不同，我们分别发挥了自己的长项，满足了企业于不同时期的发展需要。
而且，我们相互之间仍建立了深厚的信任，有着深切的感情。
结论
就人才对于壹家企业的贡献度而言，关键是要量才使用。
此外，人才是壹种资本，有付出也壹定需要回报。
壹家企业的组建，实际是股东将资本转移给了壹个团队，希望通过这个团队的人力资本将其保值增值，而这期间需要依靠人力资源管理战略和机制来保持团队的长期有效成长，且需要业绩分享以及增值转化（回报）。
无论是民营企业仍是国企，谁解决了这个问题，谁就解决好了保持活力、可持续发展的问题，当然，激励的形式也需要不断变化，以跟上企业以及时代形势不断变化的需求。
嘉宾简介：
金志国先生青岛啤酒公司董事长本文精选自《管理@人》杂志。
茅忠群：
不妄为，无所不为编者按：
方太是壹个另类的企业，茅氏父子却是俩个壹点均不另类的人。
六年前，茅理翔携茅忠群做客央视《对话》栏目，彼时茅忠群仍稍显稚嫩。
六年后，茅忠群将方
太做成了国内厨房电器第壹品牌，且于企业力推国学治企而备受关注，于各类纸质媒上频频现身，
风头正劲。
他不抽烟、不喝酒、不爱热闹、稍显内向；
他唱得壹出好越剧，却坦言不是兴趣所向，
乃是耳濡目染。
这个“爱学习”的新壹代企业家，对企业、对自己，有哪些独特思考？
《管理@人》：
您是1994年从上海交通大学研究生毕业，而方太1996年初才正式创立。
中间这俩年您均做了什么？
我父亲当时是想让我帮他处理飞翔集团面临的危机，后来我发现点火枪行业的市场容量
太小，当时做得最大的也就俩千万左右，加上产品的技术含量也不高。
这对我来说成就感太小，
于是开始寻找新项目。
毕业后大半年时间均是于找项目，到当年年底基本就确定做抽油烟机了。
1995年进行筹备工作，1996年初产品正式上市。
我们将这个时间定为公司的创立时间，但于此之前的俩年壹直于做关联工作。
上世纪九十年代初的国内市场机会非常多，为什么选择切入厨房电器行业，且且定位中高端？
茅忠群：
我于交大本科硕士均是学电力专业的，调研的项目自然也基本上就均是“带电”的了选择做抽油烟机，壹是于国内家电行业均是跨国公司掌握核心技术，只有厨房电器行业，由于中
西烹饪习惯的差异（中餐烹饪油烟大），跨国公司的技术很难复制到国内；
二是当时这个行业处
于转型时期，产品从薄型向深型转变，对于壹个初创企业而言是难得的切入时机，大家均将处于
同壹起跑线上，我们当时以深型机切入，是国内第二家做深型抽油烟机的企业；
三是我们通过调查发现，消费者对抽油烟机有六大不满，包括外观难见、吸力小、噪音大、油路不畅、拆洗麻烦、不安全等，说明这个行业仍远未成熟，机会非常多。
至于定位，因为当时国内企业基本均是中低端，而跨国公司壹进来就是高端。
于抽油烟机这个行
业，恰好没有中高端产品，用当下的话说，那是壹个蓝海。
其实当时也没想太多，见到机会就去
做了。
另外，当时国内电器企业普遍不重视工业设计。
走进商场，不见商标就能够分出哪些是国
产品牌，哪些是国际品牌，因为国产品牌外观均非常难见。
这对我们来说是壹个机会，我们于国内厨电行业第壹个引入工业设计的概念。
1996年我们第壹款产品上市，市场反应就非常好，此后壹直如此。
未来是专家型品牌的天下
方太有壹些基本治企原则，其中不上市、不且购、不贴牌最为有名，为什么会坚持这些原则？
对于不上市，于国内，我们是壹家比较另类的企业。
上市肯定有战略投资方进来，他们
追求的是股价和利润，考虑的是三年后怎么退出，这就没什么意思了。
相当于结识壹个和我语言不通的人，他说他的，我做我的，这会出问题。
不且购主要是出于俩点：
壹是目前我感觉方太的组织能力仍不足，贸然去且购高端业务来做仍不是时候；
二是国内目前也仍没有能够让我们且购的高端业务。
对于不贴牌，严格说是不卖牌，方太的定位是高端，随意贴牌很有可能损害品牌。
方太此前是壹直于做减法，从家用电器到厨房电器，再到嵌入式厨房电器。
但最近，方太开创柏厨品牌做集成厨房，开创了米博品牌做热水器，为什么开始做加法了？
方太当下的战略是“专业化，多品牌”。
方太当下有方太、柏厨、米博三个品牌，每个
品牌只针对单个利基市场，体现专业化。
方太做厨房电器，柏厨做集成厨房，米博做热水器。
三者共通的地方是全部定位高端，只做高端。
之所以开始做多品牌，除了战略调整外，也是受到市场的影响。
我们虽然不追求高速增长，但也要求每年要有20%-30%的增长。
这俩年高端厨房电器市场容量有所波动，我们的增长受到影响，而要保持这种增长，除了继续扩大高端厨电的市场份额外，拓展新的专业化品牌也是壹种非常好的思路。
集成厨房没有离我们的主业有多远，热水器则是由于我们做了多年燃气热水器，基础非常好。
所以也不是贸然去做的，毕竟做高端不是那么的容易。
为什么不把集成厨房和热水器也以方太的品牌推到市场，而要选择“多品牌”？
我们要做每个细分市场的专家型品牌，方太就是厨房电器领域的专家，而不是热水器，
未来柏厨和米博的思路也是壹样的。
比如海尔，什么均做，品牌被严重稀释，很容易被各个领域
的专家型品牌突破。
比如浴霸就有奥普，豆浆机就有九阳，空调有格力，这样海尔面临的竞争压
力就比较大了。
未来壹定是专家型品牌的天下，而不是壹统天下的品牌。
当然前几年肯定会比较
困难，说不定仍会失败，但我们见的是长期，壹旦成功，未来就不可估量。
这就是我们的操作思路，或许不是最好的，可是最适合我们的
整编“空降兵”
方太从基层到中层的管理者基本均是内部晋升，而高层管理者则基本均是空降。
早于1999年，方太就开始大规模引进高管团队，据说是国际化的“空降师”，之后又陆续有离开和新的引进。
方太为什么如此眷顾“空降兵”，如何才能用好“空降兵”？
中国很多民营企业是机会导向、运营导向，他们对管理的要求不高，但我们是战略导向的，业务也是高度竞争性的业务，我们必须要有高水平的管理团队。
空降兵的融合确实是个难题。
“空降兵”呆不住的原因，最主要的是企业文化。
进来之后，尽管
均说中国话，但背后的含义不壹样，很多话互相听不懂，就会出现冲突。
方太于引进跨国公司经
理人俩三年后就开始进行文化重整。
当时我发现壹个问题，不同所属国（美、欧、日、韩）企业的经理人是有较大不同的。
我就和他们交流，吸取要点，结合方太的做法总结了25条管理原则。
大家均放弃原来的东西，壹致按这25条来做事，统壹做事习惯，自此之后就很顺了。
2010年，方太将25条管理原则经过重新讨论，调整为20条。
整体来说，“空降兵”于方太呆的时间仍是比较长的，平均可达5年，离开的很多均是家庭原因，这也成为我们当下找人的重要根据，即主要从位于上海、杭州等地的跨国公司找。
离得近，不会影响他们的家庭生活。
跨国企业由于机制和制度非常完善，职业经理人有时更像是“螺丝钉”，价值很难评估。
您于辨识“空降兵”价值方面有哪些经验能够分享？
我最见重人品。
我的授权非常充分，人品因此非常重要。
跨国公司里人品好的仍是比较多，我不太敢轻易从国内的民营企业中引进人才，很多人比较复杂。
我们通常找的均是最著名的跨国公司，公认的企业文化做得比较好的。
确实如你所说，跨国公司的员工虽然于个人领导力和管理方法、管理工具应用上有优势，但壹般战略能力均比较弱，因为他们没有机会参和战略。
好于我们公司每年开的战略会很多，他们壹进来就有机会了，经过壹俩年磨练均会很不错，他们从方太也学了很多。
需要“仁至义尽的制度”
您对国学尤其是儒家学说非常推崇。
为什么如此认同？
我发现任何国家的管理均有很强的本国印记。
日本管理吸收了美国先进的管理思想，同时结合了日本文化；
韩国则是学习日本，但也融合了本国的特色；
欧洲的管理模式和美国又是不壹样的。
任何壹个国家，管理均必须要结合本国文化的特征，才能真正适应本土。
这让我对国学更感兴趣，我想比别人先走壹步。
任何壹种优秀的管理模式均是由理念引发的，国学就是壹种理念，壹种价值观。
仁义礼智信，尤其是仁义（后面三个西方也有，仁义是中国独有的）。
仁义其实是壹对阴阳关系，仁者爱人，要为对方着想，但老好人也是道德败坏者；
而义讲的则是要合理、合宜、公正、公平，二者结合起来就比较完美了。
没有价值观支撑的制度不仅不能解决问题，仍会出问题。
国内很多企业的制度没效果，原因就于于这背后的价值观不清晰。
前几年，国内关于执行力的培训和书籍非常多，把所有问题均归结到员工的执行力上。
我认为这个观点是错误的。
执行力出问题，多半是企业制度本身出了问题。
如何理解制度呢？
绝大多数企业是发现壹个问题，就出壹个制度，制度的目的纯粹就是解决问题，完全忽视支撑制度的价值观，造成制度不讲道理，这就是国内大多数企业制度无法有效执行的根本原因。
要让员工接受制度，就需要让制度和员工讲道理。
中国人的道理无非“仁义”二字，仁至义尽的制度，员工会发自内心地去欢迎它。
这就是方太之所以以国学（主要是儒家学说）的思想作为制度支撑的重要原因，我认为这是中国管理模式的根本所于。
那么，方太如何将国学的理念渗透到制度层面？
当下方太的培训分为教育计划和培训计划俩类。
教育计划针对思想理念层面，培训计划针对知识技能层面。
教育方面有三种形式：
壹是每天晨会各个部门车间集体诵读《三字经》《弟子规》等国学经典；
二是每个部门车间于每天集体诵读后，轮流分享学习心得；
三是定期组织大家见壹些国学方面的教育片。
通过壹年多来的学习，公司氛围好了很多。
和此同时，我们开始放开制度做试验。
于方太，错误分为ABC三类。
A类最严重，要开除，C类是最轻的，主要是员工的行为规范方面，如迟到早退之类。
我们先拿C类出来做实验，即便实验失败了也无伤大雅。
此前，方太C类错误和其他企业壹样，基本是用罚款来处理，这种形式其实是有问题的。
因为这会让人感觉，当我交了罚款后，就已经错误买单了，不会有羞耻心。
儒家思想强调：
道之以德，齐之以理，有耻以格。
因此，我们放开C类错误，不罚款了，但每次犯错后主管均会找你谈话，谈话均有沟通表单，要公示出来，主管和你壹起上榜，建立他们的羞耻心。
这种做法效果非常好，2009年全公司C类错误下降50%，今年上半年又比去年下降40%左右。
无为无不为
当年您刚走出校门就创业当管理者。
十几年后，您遇到的最大问题是什么，又是如何克服的？
我的领导力没有刻意培养，有些同事说我比较像沉静型领导。
但有壹点是有变化的，我
以前非常内向，记得方太召开第壹次员工大会的时候，我说完第壹句话，第二句就不知道说什么
了。
当下我也能够滔滔不绝了，这是逼出来的。
之前我仍想有没有什么演讲的培训课之类的，当
下我就不相信这壹套了，事实上，只要肚子里有东西，自然就能够讲出来。
另外，仍有壹个原因，
我的企业其实也是从零开始的，壹开始员工也非常少，对我也没什么要求，关键是见业绩，而我们第壹个产品就成功了，之后员工多起来，我也逐渐成长起来了。
我的体会是，首先要对企业的业务非常了解，光有领导力其实是不够的。
另外就是意志要坚定，
对愿景要执着，为人正直，尊重员工。
于沟通上，我和他们遵守积极、坦诚、开放、基于事实的沟通原则。
十五年来，我于公司没有发过脾气，骂过人。
茅理翔先生致力于做家族企业传承的工作，您对于家族企业传承这件事是如何见待的？
谈得远壹点，对于方太未来的接班人，有什么想法？
我回忆我自己的成长，说老实话也不是父母培养的，均是自然成长的，均是住于外婆家，
自然放养式的，这影响到我对下壹代的培养思想。
我觉得不要太刻意，每个人来到这个世上的使命不壹样，这方面要学佛教了，能掌控的要做好，不能掌控就不要去执着。
如果将来我的孩子有意愿又有能力接班当然最好了，但如果不愿意也不强求。
不排除会把公司上市变成公众公司。
您给我的感觉是性子比较慢，您工作的时候节奏快吗？
这点你是说对了，我工作起来不会太快，可是会比较仔细
您这个办公室最显眼的，就是办公桌背后的“无为无不为”几个大字。
您如何理解这几个字的？
我觉得道家的思想比较适合做战略。
无为，其实是指不妄为，很多企业家按自己壹时的
情绪做事，很可能违反了规律性的东西。
如果能够做到不妄为，就能够无所不为了，即无为无不为。
「茅忠群简介」
1996年1月创建宁波方太厨具XX公司，任总裁至今。
1994年获得上海交通大学电子电力技术专业硕士学位，2002年毕业于中欧国际工商学院，获工商管理硕士学位。
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