人力资源高师考试资料第五章薪酬管理Word下载.docx

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①劳动生产率提高的程度；

②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；

③劳动力（人工）成本的增长程度。

（二）公平目标，实现公平是薪酬制度的基础，对外的公平是指体现在员工薪酬总水平上的公平性，对内的公平是指体现在员工基本薪资上的公平性，一岗一薪，同岗同薪。

对员工公平是指体在员工绩效工资与激励工资上的公平性，应当确保员工“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，即员工的绩效工资与激励工资能充分体现员工的贡献率。

薪酬战略的确立除了确保对外、对内和对员工、薪酬分配工作程序的公平性。

（三）合法目标

六、薪酬战略的构成

（一）内部一致性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。

是影响薪酬水平的决定性因素。

企业内部的薪酬差距决定着员工的去留，决定着他们是否愿意额外地进行培训以提高自己的工作适应性，

（二）外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。

具有双重影响：

一是确保薪酬足够吸引和留住员工；

二是控制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力。

（三）员工的贡献率战略是指企业相对重视员工的业绩水平。

（四）薪酬体系管理

七、基于战略的薪酬体系

（一）基于战略的企业薪酬分配的根本目的1，促进企业的可持续发展

（1）现在与将来的矛盾。

（2）老员工与新员工的矛盾。

（3）个体与团体的矛盾。

2．强化企业的核心价值观。

可以从两方面来考虑，一是各种分配形式的设计，如果公司强调大；

如果公司强调能力导向的文化，则工资的设置比例要大。

二是考核与分配的结合，有效的分配必须建立在客观的评价之上，通过各种评价要素及权重的设计，就可以强调不同公司的文化特征，如果公司强调员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。

3．能够支持企业战略的实施。

价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。

（1）外部竞争性。

（2）内部公平性。

、4，有利于培育和增强企业的核心能力即通过培育企业内部的核心资源优势，5．有利于营造响应变革和实施变革的文化，首先，应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系；

其次，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运作。

（二）从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计1．战略层面，人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，才能驱使人的行为朝着企业倡导的方向转变。

只有从战略的高度来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。

2．制度层面制度是战略与理念落实的载体。

。

各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：

实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。

3．技术层面。

技术是制度设计时采用的方法而不是出发点。

战略、制度和技术是一个不可分割的有机体，它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。

八、薪酬战略设计的技术薪酬内部一致性，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。

6借助员工绩效考评、人员素质测评等相关技术和技巧。

根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能要求四个基本要素，经过科学的测定和评价，从而确立了企业各个岗位的相对价值和相互之间的层级关系。

以这种框架设计的基本薪酬制度。

外部竞争力是需要经过以下几个步骤：

第一，界定同业相互竞争的劳动力市场及其调查范围；

第二，进行薪酬的市场调查，弄清竞争对手是如何支付员工薪酬的，其变动的范围和浮动幅度如何；

第三，根据调查结果及企业的自身财力和预算，对被调查岗位的薪酬水平作出正确的定位；

第四，根据综合分析和评价，对某一类岗位的薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价。

九、交易收益与关联收益，在隐含的雇佣关系里，薪酬采取交易收益和关联收益两种形式。

交易收益占的比重大，强调现金和福利形式。

关联收益成分多，更注重员工的社会心理需求。

，①薪酬低、关联收益也低的组织又叫做“商品”。

这些组织把劳动力当做商品，②薪酬高、关联收益也高的组织就像一个宗教信仰组织，“③一些组织采取家庭式管理，，即薪酬低、关联收益相对高，。

④最后是类似房地产经纪人或汽车销售商所采用的高薪、低责任的雇佣式。

一、构建企业薪酬战略的基本步骤1．评价整体性薪酬战略的内涵。

：

企业文化与价值观，企业的外部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力，员工或工会组织的需要，企业总体战略对人力资源战略以及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理的现状等。

2，使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。

3．将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度以及实施的步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具操作性，并转变为实践活动。

4．重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。

二、影响薪酬战略的因素分析

（一）企业文化与价值观企业文化是其在长期的社会实践活动中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观。

企业在构建薪酬战略过程中，应当使薪酬政策和策略充分体现出企业文化的内涵和价值观。

（二）社会、政治环境和经济形势（三）来自竞争对手的压力。

企业在制订未来薪酬战略规划时，应当充分考虑到同行业竞争对手的变化趋势，并据此提出本企业员工总体薪酬水平递增的速度。

（四）员工对薪酬制度的期望，往往容易忽视员工个人在薪酬问题上各种不同的态度和偏好。

（五）工会组织的作用（六）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用，对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素包括：

企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求，以及薪酬与其他人力资源体系的适应性等。

三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断1．薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值。

它主要是通过吸和留住关键人才，控制人工成本，激励员工努力学习，不断提高绩效来实现。

2．企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。

它主要是通过各种具体的薪酬政策和策略，从人力资源管理的角度，支持、帮助和促进企业经营战略目标的实现。

3．企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。

它主要表现在薪酬管理体系与企业人力资源规划（包括战略规划、组织规划、人员规划、制度规划和费用规划），招聘与配置，培训和技能开发，绩效考评与管理，劳动关系的确立与调整等各个工作环节之间，能否相互协调、相互配合、相互影响、相互促进。

4．企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。

四、薪酬战略的正确定位，经营战略寻求的是市场的制高点，薪酬等人力资源战略寻求的是人才的制高点。

更有利于企业吸引和获取各类高级专门人才，赢得智力资本竞争制高点。

这些高级人才反过来也会影响企业所采纳的战略决策，并增强其竞争优势。

方案之一：

本方案的要点是：

①薪酬以外部市场水平为依据，而不是以内部一致性为依据，即员工的薪酬主要根据市场工资率而定。

②实行可变的绩效工资，而不是年功工资；

员工的薪酬随绩效变化而增减，而不是随生活活费用上升或工龄增长而提高。

③企业与员工的关系是共同承担风险的伙伴系，而不是权责关系。

④灵活的职位、晋升和用人制度。

⑤重视团队强调组织效率，而不是个人的贡献率等。

方案之二：

①高薪制，劳动者付出越多，薪酬就赵越高；

②采取激励工资的辅助形式，利益共享而不用分担风险；

③尽可能缩／J薪酬的差异；

④鼓励参与管理，充分授权，信息共享，实现内部晋升制，保持工作稳定；

⑤重视员工培训，加强员工技能开发等。

得出以下三个推论：

①对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最适合的；

②薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；

③包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势。

第二单元，薪酬外部竞争力：

薪酬水平的控制

一、现代西方工资决定理论

（一）边际生产力工资理论。

这个静态社会有以下特征：

①在整个经济社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通的协议操纵；

②假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；

③假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合；

④假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。

根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力，，工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。

（二）均衡价格工资理论英国经济学家阿弗里德·

马歇尔从劳动力供给和需求两个方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创始人，他认为工资是劳动力供给和需求均衡时的价格。

从劳动力的供给看，工资取决于两个因素，一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用，二是劳动的负效用。

（三）集体谈判工资。

理论集体谈判工资理论认为，在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。

工会提高工资的方法一般有四种：

限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。

（四）人力资本理论。

人力资本投资是多方面的：

．第一，有形支出，又称为直接支出、实际支出，第二，无形支出，又称为机会成本，第三，心理损失，又称为精神成本、心理成本。

二、对劳动力供求模型的理论修正

（一）对劳动力需求模型修正的三种理论1．薪酬差异理论，某项工作具有负面特性，①培训费用很高；

②工作安全性差；

③工作条件差；

④成功的机遇少等。

薪酬差异理论看起来颇具吸引力，但是却很难证明其可行性，因为测量和控制参与纯收益计算的各种因素是比较困难的。

2．效率工资理论基本假设是：

薪资水平决定员工的努力程度。

认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，这不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。

，高薪酬：

①吸纳高素质应聘人员；

②减少跳槽人数，降低员工的流失率；

③员工对企业的高度认同感。

④因为被解雇的代价增加，；

⑤减少管理及其相关人员的配备。

3。

信号工资理论。

它不但能解释薪酣酬水平的差异，而且能解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的薪酬。

，如果有两种薪酬决策：

一是基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；

二是基本工资与市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金。

（二）对劳动力供给模型修正的三种理论.1，保留工资理论“不得不支付的薪酬”2．劳动力成本理论：

通过自我投资（如教育、培训、经验）来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬。

需要长期高投资训的工作，与需要较少投资的工作相比，前者所得的薪酬比后者高。

薪酬水平一旦提高，愿意克服这些障碍的人数也就增加，因而劳动力供给曲线向上倾斜。

3．岗位竞争理论，劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。

，劳动者并不是为薪酬而相互竞争，薪酬都已经预先规定。

他们是凭自身条件而参与岗位的竞争。

劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。

影响产品市场的两个关键因素是：

产品市场的竞争程度和产品需求。

三、工资效益理论工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。

工资效益是决定工资水平的重要依据。

四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。

员工薪酬水平可以按月、季或年进行统计，即有月度、季度薪酬水平或年度薪酬水平之分。

薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。

上，如年终分红、员工持股计划、灵活的福利制度，个人的职业发展，职位晋升的机会，具有挑战性的工作等。

影响企业薪酬水平，可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素。

企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：

一是企业劳动力成本的控制。

二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。

企业可以根据自己的情况，选取领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。

一、跟随型薪酬策略了三点理由：

①薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；

②薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；

③关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。

跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。

这种策略能使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势的地位，保持着与外部市场之间的平衡关系。

二、领先型薪酬策略领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪水平增强企业薪酬的竞争力。

人工成本的加大，还会影响到产品或服务的竞争力；

导致一些企业，即便是管理比较规范的企业，也可能将高薪转嫁到消费者身上；

单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工，即便是招收到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量，减少单位成本。

三、滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。

后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。

四、混合型薪酬策略采用混合薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。

第三单元薪酬内部公平性：

薪酬制度的完善与创新

一、激励理论

（一）需要层次论。

马斯洛的需求层次理论要点是：

人类的需要并不是相同的，人的需要由低到高分为五种类型。

五种需要中生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素；

自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。

只有未被满足的需要才是产生行为的重要激励源泉。

（二）双因素理论（三）需要类别理论麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三类：

成就需要、权力需要和亲和需要。

（四）期望理论动机＝效价X期望X工具。

效价是指某员工对所获薪酬的偏好强度。

期望是指员工对努力完成工作任务的信念强度。

工具是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。

二、分享理论。

利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。

具体形式有以下几种：

1．无保障工资的纯利润分享。

2．有保障工资的部分利润分享。

3．按利润的一定比重分享。

4．年终或年中一次性分红。

三、企业激励措施。

（一）内部激励三个特征为：

L人的内在动机，，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动。

2，内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使。

3．内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。

对企业人员产生内部激励作用的因素有：

工作本身，工作结果，个人因素，，闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。

（二）外部激励特征有：

1．外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为。

2．需要外力驱使。

3，外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。

外部激励分为物质激励和社会感情激励。

对企业人员产生外部激励作用的因素有：

物质报酬激励，非物质报酬激励，另外，惩罚与监督也能起到外部激励作用。

四、企业各类人员薪酬分配的难点

（一）研发人员的薪酬1．工作价值的衡量（l）工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能。

（2）工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。

2．人员素质的特殊要求，

（1）通常是高学历，并且是经验丰富的人才。

（2）重视工作成就和工作内容（志趣相符）。

（3）自我期望较高，对工作环境要求也高。

3．具体的薪酬政策和策略

（1）研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。

（2）市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。

（3）特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充发挥。

（二）高级主管的薪酬1．工作价值的衡量

（1）工作价值取决于部门的职权及管理幅度。

（2）工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。

2．人员素质的特殊要求

（1）通常是较资深且多专长的人员。

（2）较多的是重视“名”甚于“利”。

（3）擅长沟通、领导及规划。

3．具体的薪酬政策和措施

（1）薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力。

（2）薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金。

（3）通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金。

（4）通常享有额外之福利，（5）通常享有非财务性补偿，（三）销售人员的薪酬1．工作价值的衡量

（1）工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能。

（2）工作价值取决于企业整体的绩效。

2．人员素质的特殊要求

（1）通常是年富力强、知识面广多专长的人员。

（2）销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”。

（3）擅长沟通和对信息的定夺。

3．具体的薪酬政策和措施

（1）薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享。

（2）由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高。

（3）对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。

五、企业薪酬制度的评价

（一）评价薪酬制度的目的1．不断完善企业员工的薪酬激励方案。

2．提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案。

3．充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。

（二）优化薪酬制度的特征1．从劳动者的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：

①简单明了，便于核算；

②工资差别是可以认同的；

③同工同酬，同绩效同酬；

④至少能保证基本生活；

⑤对企业未来有安定感，能调动工作积极性。

2．从企业的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：

①提高企业的经济效益；

②发挥员工的劳动潜能；

③有助于员工之间的团结协作；

④能够吸引高效率、合格的劳动力。

一、薪酬制度的评价

（一）员工薪酬满意度调查

（二）调查分析（三）对工资方案进行评价1．对工资方案管理状况的评价。

2．对工资方案明确性的评价。

3．对工资方案能力性的评价。

J4．对工资方案激励性的评价。

5．对工资方案安全性的评价。

二、薪酬制度的完善与创新保持薪酬制度的公平性和一致性，才能占领人才市场的制高扁点，最终赢得产品与服务的竞争优势。

第二节各种薪酬激励模式的选择与设计

第一单元经营者年薪制的设计

一、经营者年薪制的概念

经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。

经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果档浮动支付效益年薪的工资制度。

年薪制设计是指以年度为单位对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排，弊形成一份确定和处理经营者收入直接依据的具有法律效力的文件，

二、经营者年薪制的特点1．其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。

2．能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。

3．能够较好地体现企业经营者的工作特点。

4．使经营者的收入公开化、规范化。

一、年薪制的范围和对象

（一）何种企业可以实行年薪制1．S模式2，N模式：

3．Y模式：

（二）实行年薪制的范围第一种意见认为应当包括企业中的董事长、总经理和党委书记。

第二种意见认为应该仅限于企业的法人代表。

第三种意见认为应扩大到企业经营集团的全体成员。

二、经营者年薪的支付形式与构成

（一）经营者年薪的支付形式1．基本年薪加效益年薪，这是年薪制的基本形式。

2．基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份。

3，基本年薪加认股权。

（二）经营者年薪的结构模式1．年薪收人=基薪收入十风险收入+年功收入+特别年薪奖励2，年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪3．年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资

三、经营者基本年薪的确定

（一）分类定级综合指标模式l，F模式。

经营者年薪基数按当年本地区职工平均工资的40%与本企业职工平均工资的60%之和确定，再按国家统一规定的企业类型增加倍数：

小型企业按基数增加1倍；

中型企业增加2倍；

大型企业增加3倍。

2．B模式。

年薪制的基薪采用分类定级方法：

首先按企业规模进行评价分类，分类标准是根据企业的总资产、实现利税和销售收入三项指标，按照4:

3:

3的比重进行评价；

其次对企业经济效益进行评价定级，定级指标包括总资产利税率、工资利税率和人均利税额，所占比重为4:

2:

4。

以上六项指标原则上按企业上一年度的实际数值或前三年的平均值加以核定。

3，Y模式。

采用“四位一体”类型划分系数方法。

基本年薪根据企业前两年总资产、所有者权益、销售收入和利润总额四项指标移动加权平均数确定为六个档次。

（二）单一企业规模类型绝对水平模式（三）单一企业规模类型系数模式（四）以单一所有者权益指标确定岗位系数模式。

年薪工资=企业本年度职工人均收入X岗位系数（五）单一企业规模倍数模式（六）单一企业净利润指标模式

四、经营者效益年薪的确定效益年薪即效益收入。

确定效益收入的基本思路是：

经营者效益收入取决于其经营成果。

（一）G模式该模式认为经营者的效益收入即是其经营的风险收入。

．

（二）S模式效益收入＝增值年薪+奖励年薪1．增值年薪。

经营者增值年薪是根据企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办法计核的企业经营者年度收入。

2．奖励年薪。

（三）Y模式效益收入=增值年薪+奖励年薪。

经营者增值年薪根据当年所有者权益、利润总额、销售收入、