北京苏宁电器客服中心员工绩效考核研究员工绩效考核现状与存在的问题分析Word格式.docx
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而评级考核工作成绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作的速度、工作准确性等方面去衡量。
它解决的问题是工作完成的怎样，是对完成工作的态度的评价。
2）工作能力。
工作能力在本质上是指一个人顺利完成某次活动所必备的、并影响活动效率的、稳定的个性特征。
是指员工担当工作须具备的知识、经验与技能。
考核能力是考核员工在工作中所发挥出来的能力，考核员工在工作过程中显示出来的能力，根据标准或要求确定他能力发挥的如何，对应于所担任的工作、职务、能力是大还是小，是强还是弱等，做出评定。
3）工作态度。
工作态度对工作业绩影响很大，是在完成工作时所表现出来的心理倾向性。
企业不能容忍缺乏干劲、缺乏热情的员工，甚至是懒汉的存在。
工作能力强的人，如果工作态度不好，不努力工作，工作业绩也可能低。
工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。
所以在考核中必须包括工作态度。
2.3.2潜能开发内容
越来越多的绩优企业认为绩效考核是一个开发员工潜能的手段，目的是持续地改进员工的绩效，实现组织的战略意图。
而对于员工来说，也有助于员工工作自信心的提高，职业生涯的完善。
因此在员工考核中，对管理者而言，不仅有考评业绩的任务，更有开发之职责。
通过设计“潜能开发卡”，上司与员工的双向沟通来确定未来的工作目标所需要的能力因素与性格特征。
见图2.1
图2.1绩效考核内容
2.4绩效考核的重要性
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。
另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。
整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。
不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。
因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。
在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。
绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。
同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。
2.5绩效考核原则
实施绩效考核时要掌握以下原则：
公开性原则：
以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则：
以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则：
通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
差别性原则：
对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
常规性原则：
将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
发展性原则：
考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
立体考核原则：
增强考核结果的信度与效度。
时反馈原则：
便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。
2.6绩效考核方法
1）目标管理法
根据下属能力情况设定工作业绩目标；
将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；
考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成情况。
2）叙述法
在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
3）图表尺度法
择绩效管理要素；
限定不同绩效等级的考核标准和分数；
直接上级根据图表对员工进行考核。
2.7绩效考核主体的类型
合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。
多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。
上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。
但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。
人事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。
但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。
最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。
下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。
但下属考核上司有可能片面、不客观；
由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。
自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。
缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。
外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。
缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。
此外，聘请外部专家的成本较高。
2.8绩效考核的目的与作用
绩效考核的目的主要在于两个方面：
评价和开发。
评价的目的在于正确评估员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。
开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能，激发创造力等，最终提高员工的绩效。
具体来说，绩效考核的作用还表现在以下10个方面：
1）促进职业发展；
2）改善人际沟通；
3）做好用人决策；
4）完善激励机制；
5）体现组织政策；
6）形成人力体系；
7）增进员工满意；
8）引导员工行为；
9）保证依法行事；
10）实现组织战略。
表2.1绩效考核目的
绩效考核目的
使用目的
比例（%）
报酬
绩效反馈
培训
提升
人事规划
留任或解雇
人事研究
85.6
65.1
64.3
45.3
43.1
30.1
17.2
3.北京苏宁电器客服中心员工绩效考核现状与存在的问题分析
3.1北京苏宁电器的简介
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
截至现在，苏宁电器在中国29个省和直辖市、180余个城市拥有连锁店，员工人数超过90000名。
苏宁电器在2002年进入北京，成立了北京苏宁电器。
在至今的6年时间里，从最初的不为人知到品牌家喻户晓、从第一年的年销售额不足5亿元到2007年的近50亿元、从初期寄寓安贞到目前门店遍布京城，北京苏宁电器稳健发展的同时也在不断吹响京城家电行业变革的号角。
而且北京苏宁电器不断地把在南京地区验证过的经营模式带到北京，引入了三大理念。
进入北京市场初期，苏宁从门店布置入手，采取宽敞的通道，并按照家电品类和品牌进行布局，将国际流行的开放式出样和品牌专厅出样相结合，引入这种最适合中国消费者消费习惯的商品陈列模式。
2003年，苏宁在行业内率先提出3C概念，把电脑、数码、通讯产品引入家电卖场。
相对于电视、冰洗等耐用型消费品，3C产品的消费周期较短，通过不断更新换代促进消费者的购买频率。
随后，苏宁在此引入3C+模式，核心内容是建设一个完全以顾客为中心的3C经营模式，在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新。
至真至诚、苏宁服务。
苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的销售与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。
苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。
以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。
服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉，苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。
3.2北京苏宁电器客服中心的发展与现状
2002年4月北京苏宁电器第一家连锁店面开业同时也是北京客服的初步诞生。
当时客服中心是由两三个员工、四条线路、1台电脑所组成的"
信息热线"
号码为64417788。
随着2002年的地安门店、联想桥店的开业，店面数量增多，顾客群体的增大，苏宁在北京的知名度提高，信息热线电话的电话量更加忙碌起来，当时的两三个人员、四条线路、1台电脑已远远无法满足信息热线的需求。
2002年下半年，信息热线增加到8条线，两台电脑。
2003年4月1日由安贞搬到刘家窑，4月底客服中心由此成立。
同年5月线路扩充到10条，人员日益增多，分工开始细化。
2004年12月客服中心随同北京公司总部搬到新的办公区马家堡。
伴随连锁发展的快速扩张客服中心的队伍越来越强大。
2006年根据北京连锁店面日益增多，竞争日益激烈的市场环境，客服中心组织的人员由以前的40多人增加到了70多了，热线日平均受理量由1200-1300个/天也增加到了1800-2000个/天。
热线号由59018888转变成4008365365，标志着客服中心一年三百六十五天不间断的服务。
同时客服架构也随之发生了改变，由以前的受理组、回访组、综合组增加为受理部、回访部、服务监管部、投诉管理部，分工越来越明确，服务越来越标准，细致，为达到最高的顾客满意奠定了坚实的基础。
3.3北京苏宁电器客服中心员工绩效考核现状
3.3.1受理组员工绩效考核现状
受理组每天都会测评电话接通率、员工的语言规范、对受理项目的首次解决率、打字速度及日常考核，并通过此制定员工的考核方案，对员工进行绩效考核，每月进行一次汇总，总结出每个月的信息受理情况并针对此做出改进，增加客服中心的顾客满意度。
1）电话接通率，语言规范平均得分，首次解决率的汇总，见表3.1
表3.1受理组考核汇总表
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
电话接通率（%）
语言规范平均得分
首次解决率（%）
2）考核项目及考核方案
受理组对员工的考核项目主要包括语言规范、呼入电话受理量与制单量、首次解决率、打字速度以及日常考核等。
a）语言规范主要通过每天对员工进行不定时电话抽查的方式考核，并通过基础规范、业务规范和服务能力各项来对员工的服务接待进行评价并给予应得的分数（见表3.2），每周都进行一次总结，以此作为依据对员工进行奖惩制度，由于每隔一段时间都会招收一批新员工或招收一批实习生，因此奖惩制度也因员工的入司时间的不同而有所改变，具体的奖惩金额及规范见表3.3。
表3.2语言规范监听模式登记表
通话时长
工号姓名
基础规范（40分）
总分
语言规范（20分）
服务态度（20分）
两次工号使用规范（8分）
使用礼貌用语（8分）
无口语化（4分）
热情、亲切（6分）
语音语调（6分）
积极、主动（8分）
报一次工号（2分）
一次工号语音语调热情\亲切（2分）
报二次工号（2分）
二次工号语音语调热情\亲切（2分）
询问用户贵姓（2分）
使用“**先生/女士”（2分）
使用“您”（2分）
请，很抱歉等敬语的使用（2分）
交流过程中无口头禅（2分）
使用书面用语（2分）
声音甜美（3分）
微笑、态度亲切（3分）
语气、语调（2分）
吐字清晰、使用普通话（2分）
语速、音量中等（2分）
用行动（积极、主动）帮助顾客（4分）
没有敷衍、搪塞顾客现象（4分）
业务规范（50分）
服务能力（10分）
标准化规范用语（25分）
业务熟悉度（20分）
语言技巧（4分）
倾听技巧（6分）
对受理业务操作是否掌握、熟练（10分）
回复是否及时、准确（15分）
语言流畅（2分）
技巧方法（2分）
不抢话、不打断顾客（2分）
准确判断顾客需求（2分）
适当回应顾客（2分）
对顾客询问的问题能准确使用相应的规范用语做出回应（10分）
规范用语使用标准（15分）
对受理业务流程熟悉（5分）
系统操作熟练,查询快速（5分）
能直接回复顾客问题,无需询问别人（5分）
对于顾客问题回复准确无错误（5分）
在规定时长内处理完毕（5分）
语气肯定（1分）
语言描述简洁（1分）
多方式有效引导顾客沟通或安抚顾客（1分）
避免使用反问、否定、双重否定等方式使用顾客尴尬、不悦（1分）
不抢话（1分）
不打断顾客（1分）
准确获得顾客信息及需求（1分）
按照顾客要求处理问题（1分）
无须让顾客重复问题（1分）
适当回应顾客（1分）
表3.3语言规范奖惩措施
语言规范奖惩措施
老员工
96分及以上
91分-95
88分-90分
87分-80分
低于80分
奖励50元
奖励20元
不奖不罚
处罚20元
处罚50元
新员工
86分及以上
81-85分
78分-80分
77分-70分
低于70分
b）每天都要登记个人电话接听量以及制单量，据此汇总出每天的电话呼入总量和制单总量，并制定出个人第二天的电话接听量的最少限额，制约员工的行为，提高电话接通率，除此之外，还每周进行一次汇总，若电话接听量或制单量超出周平均量则给予一定的奖励，见表3.4。
表3.4呼入电话受理量
电话量/制单量考核措施（X）
超出周平均量（A）
平均量（B）
每个奖励0.1元
计算公式：
X=（A–B）*0.1
c）受理组人员在第一次接听某顾客电话时能在第一时间解决顾客问题，使顾客不再拨打电话，如此的电话量越大首次解决率就越高，不仅可以增加电话接通率和电话接听量，更可以减少后台人员的工作，使其能专注于少量的顾客解决问题，提高顾客满意度。
不同时期，对首次解决率有不同的界限，且会对相关人员进行情况核实后给予一定的奖惩，具体情况如表3.5所示。
表3.5首次解决率
首次解决率（X）
达到94%-95%（A）
达到92%-93%（B）
达到91%及以下（C）
达到91%及以下如附情况说明,经上级领导核实后,情况属实不予处罚
奖励10元
处罚10元
A*10
X=B*1
C*（-10）
d）由于客服中心所用系统上有时间限制，因此在员工考核上要进行打字的测试，每天都会适当抽出一部分人员进行打字测试，具体规定见下表3.6。
表3.6打字速度
打字考核
低于65字/分钟
65字-79字/分钟
80字/分钟以上
新员工如达不到要求,延期转正1个月,转正后标准参照老员工考核要求
入司前
入司1个月
入司1.5个月
入司2个月
40字/分钟
60字/分钟
70字/分钟
75字/分钟
e）除此外，受理员还要进行其他的日常规范考核，相关的奖惩制度见表3.7。
表3.7受理员日常考核表
受理员日常考核
类别
事由
处罚金额（元）
行为规范及劳动纪律
与同事之间不团结、不谦让、不互助
20
着装、工号牌及个人形象不符合公司要求
不爱护办公设备和物品，办公桌存放私人物品
值日人员未按时打扫卫生
座位区域卫生脏乱,不整洁.
上班时间吃零食、口香糖
工作时间化妆
工作时间看与工作无关的书刊
员工无故迟到或早退/漏打卡/代打卡
考核制度
上班手机铃声未调为震动/玩游戏/嬉笑聊天/发短信/打私话
10-50
工作时间坐姿不端正，无故外出离岗/聚岗/脱岗/睡觉
50
上班干私事/私自在其他场所休息/私自外出用餐
服务质量
未经领导同意,将公司其它部门电话转告顾客
员工工作不热情、情绪低落
晚班人员将电话挂起、退出、打私话
100
正常班的员工无故将电话挂起
对其他部门人员态度差、服务不周到
上晚班人员转天休息未做好交接记录
培训后，员工对相应工作流程和工作规范不能百分百掌握
电话接听记录本记录内容不详细、错、漏记信息
未经过领导同意私自乱承诺顾客要求
受理顾客投诉持消极态度
不按照公司操作流程解决问题
报一次工号和二次工号不清楚、不报工号、不使用语言规范
20-50
与顾客争吵，挂断顾客电话
不能按时完成部门安排的工作任务
对顾客态度生硬、语言粗噜
说行业忌语
制单规范
制重单
新、多、同影响选项未选或漏、错选项
错、漏输单（引起顾客投诉安高压线处罚）
责任部门界定错误
S6单据文本格式不正确（装配未选）
3）考核方式：
语言规范、电话受理量、首次解决率以“周”为考核周期。
连续四周排名第一者，被为月度服务明星。
4）以上考核适用受理部全体员工，后期考核若有调整根据新的考核规范实行。
3.3.2退换机组员工绩效考核现状
退换机组现在的绩效考核方案也主要与受理组相似，也主要需要考核员工的电话接听量、语言规范、制单量、打字速度、首次解决率与日常考核等几部分内容，只是考核的侧重点有所不同，它主要侧重于制单量与电话接听量，每天接听的电话主要是有关退换机的内容，要将信息量与信息内容登记以便查询与记录，每天会安排固定的人员接听电话与制单，制单过程中要小心谨慎，以防制单错误造成后期处理上的不必要的麻烦。
其他的考核与受理组基本类似，本论文中仅以受理组为例说明情况。
3.3.3投诉组员工绩效考核现状
投诉组员工每天主要负责处理受理组转来的无法首次解决的信息，对此进行再处理。
需要对每天处理的信息进行统计，并进行一个进度的总结和预测，将日处理的信息分阶段完成。
每天都有专门人员对上报的投诉进行核实，处理人员的处理方案、处理过程和及时回复程度都是核实的主要内容。
按照规定，投诉处理人员必须在半小时内第一次回复顾客，若超时回复则视为回复不及时。
在处理投诉时，处理人员的态度也是主要的考核对象之一，无论顾客的情绪多么激动都必须微笑面对顾客作答，否则导致顾客投诉转移也要对相关人员进行处罚。
（日处理信息量见表3.8）
投诉处理人员的绩效考核也进行奖惩制度。
1）
当投诉处理服人员不能解决也未及时上报、接待后造成顾客二次投诉等时候造成顾客投诉的对责任人处以100元罚款。
2）投诉处理人员因因语气和态度引起顾客不满、处理过程中挂断顾客电话、在服务过程中与顾客争执或推卸责任等造成顾客投诉的对责任人处以200元罚款。
3）投诉处理人员因转单不及时或转错单造成顾客投诉对责任人处以100元罚款，并承担造成的一切经济损失。
4）投诉处理人员不按公司规定承诺顾客造成投诉对责任人处以200元罚款并承担造成的一切经济损失。
5）无货未及时与顾客沟通或到货后未及时与顾客联系造成顾客投诉，对责任人处以50-100元罚款，若连续发生三次将给予除名。
6）对于上报的投诉要核实调查后准确界定责任部门和责任人，因个人主观认识或表面现象而判断有误，对责任人处以50元罚款。
7）客服人员若得到顾客的来电表扬，每单可获得50元的正激励。
8）在进行服务明星的评比期间，评选为服务明星的人员可获得100元的奖励。
9）在技能知识大赛中获奖人员可获得相对于名次金额不等的奖励。
10）在对录入为投诉的工单进行回访时，若顾客对处理人员表示非常满意的会对相关处理人员进行一定金额的正激励，激励单见表3.9。
表3.8日处理信息量报表
时间
姓名
工号
当日受理工单处理进度
累计超期工单统计
当日受理工单量
当日结单量
当日首次解决
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