海底捞SWOT分析Word文档下载推荐.docx

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2007年12月，公司喜获大众点评网2007至2008年度“最受欢迎10佳火锅店”及“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项；

2008年公司荣获《当代经理人》杂志举办的中国餐饮连锁企业十强第一名。

近年来，海底捞以每年平均开拓7个店的速度发展，并取得了优异的成绩，得到社会各界的高度赞扬。

2006年，海底捞火锅成为国际烹饪联合会团体会员，同年被中国烹饪协会评为会员单位，2007年，公司喜获四川省著名商标称号。

（2）经营规模。

海底捞经过十五年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，逐步从一个不知名的小火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有五十多家直营分店，直营店经营面积超过十万平方米的综合性餐饮企业。

海底捞建有四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。

海底捞已经形成了规模化经营，规模经济明显。

（3）服务和产品的不断创新。

服务创新是海底捞最被津津乐道的，但新菜品的开发也一直是海底捞不断追求的。

在诸多中华美食中，火锅是相对“粗犷”的一类，食客对菜品本身的烹饪精细程度诉求相对较少，而对其安全、绿色、营养价值格外关注。

对于涮锅用肉类食品，海底捞不仅对产地精挑细选，还摸索初加工以及切片工艺保证健康与方便使用。

在锅底方面，海底捞自创了鸳鸯无渣锅底和蹄花三鲜锅底等，成为传统四川火锅的补充。

除此之外，海底捞还推出了一系列特色凉卤小吃等，其中当数海底捞捞面影响最为广远。

它将舞蹈与抻面结合在一起，观赏性极强。

不少顾客还制作了视频，并有不少在网络上流传，免费为海底捞进行“口碑传播”。

（4）先进的管理模式。

海底捞对于员工的管理是其取得成功的一大重要因素，大多数企业认为顾客就是最终购买和使用公司服务的那些人，而海底捞则视其服务员为“内部顾客”，并且认为让内部顾客满意是实现外部顾客满意的前提。

为此，海底捞建立了一套完整的有特色的员工管理体系。

首先是轮岗制，餐饮行业大部分岗位都是单调的重复劳动，长时间工作很容易产生生理和心理疲劳，为最大程度的避免这种情况发生，让员工“快乐工作，微笑服务”，海底捞推行轮岗制。

员工可以在工作组比较自由地调换岗位，跨组换岗也经常进行。

轮岗制是员工不只局限在一个岗位，丰富了工作内容，有助于保持工作的新鲜感，并可以学习和掌握更多的技能，成为多面手。

然后是薪酬与福利。

海底捞实行薪酬领先战略，员工收入在同类企业中处于领先地位，整体高出水平10%至20%。

海底捞给员工提供了比较丰厚的福利，主要包括：

员工保险，廉价员工集体公寓，免费的集体食堂，家政服务，每月的带薪假日，重大节日的公司礼品等。

海底捞的高薪酬和高福利策略既有利于吸引优秀人才，也有利于增强现有员工的安全感和稳定感，有利于员工的自尊、自信，有利于员工“快乐工作，微笑服务”。

（5）难以复制的服务模式。

海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。

在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。

2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。

　　在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。

甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。

”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。

　　如果是在饭店，几乎每家海底捞都是一样的情形：

等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。

这就是传说中的海底捞等位场景。

等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：

手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；

如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；

或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；

还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

　　即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。

一名食客曾讲述：

在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复折腾了大概5次。

一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。

　　待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。

服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；

戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；

服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻……

每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；

如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；

抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；

为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；

过生日的客人，还会意外得到一些小礼物……如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；

随行的人数较少，他们还会建议你点半份。

所有这些，都构成了海底捞独特的难以复制的企业服务文化，为其笼络了一大批忠实的顾客，并凭借其极高的口碑，不断地将其服务理念在消费者中传递。

2.2、劣势分析：

（1）经营单一化。

海底捞的成功之处在于其独特的服务理念，而经营产品的单一化却成为了桎梏其发展的一道坎。

海底捞作为一家大型餐饮企业，只提供火锅产品的服务，明显限制了其发展。

海底捞可以尝试将其经营理念运用于不同的领域，丰富其产品的多样化。

（2）覆盖范围较小。

海底捞作为一家大型连锁餐饮企业，其直营店只在北京，西安，成都，天津等几个城市设有店面，阻碍了它向全国各地发展的势头，不利于其进一步占据火锅行业的全国市场。

而且许多城市属于火锅行业的处女地带，民众对于火锅的了解程度不够，可供选择的火锅店也不多，小肥羊等火锅连锁餐饮企业先入为主，占据了一定的市场份额，形成了一定的顾客忠诚度，不利于海底捞等后来者进入市场，对于形成顾客忠诚度也提出了挑战。

（3）连锁经营方式有弊端。

海底捞的连锁方式是“师傅带徒弟”，也就是在老的店面里边选择优秀员工进行培养，使其理解企业的经营文化，并且在通过考核之后可以独立运营一家店面，然后开设新的连锁店。

这样的连锁经营方式弊端在于不利于海底捞迅速形成一大批海底捞店面，占据一定市场份额。

师徒制的弊端在于其成效慢，效率不高，相对于大规模培训，这种模式虽然能在质量上取胜，但是在数量上有着很大的劣势，这样就造成海底捞在扩大市场份额上面临着很大的难题。

（4）价格劣势。

海底捞虽然在消费者认同方面取得了很大的成功，但是其相对较高的价格也成为了他的一个劣势。

相对于同行业平均水平，海底捞的价格高出了30%左右，对于那些对于服务质量没有要求，而是要求性价比的消费者来讲，相对高的价格显然超出了其接受程度。

（5）平均店面面积。

海底捞在等餐时提供的温馨服务是其经营的一大特色，但是反过来想，为什么海底捞需要长时间等待用餐呢？

据我观察，海底捞的平均营业面积相对于其他火锅店面小了很多，这样就造成大多数时间是要等待用餐的。

对于非忠实顾客来讲，可能就在其等待过程中放弃，最终选择其他火锅店，这无意中就损失了一部分潜在顾客。

2.3机会分析：

（1）改革开放近三十年来，中国经济高速发展，近十年来中国经济更以每年递增10%左右速度发展，人民生活日益富裕，一大批中产阶级涌现，随着人们的消费观，饮食习惯的改变，迫切需要餐饮业为此提供高品位、多元化，无公害的健康、营养的餐饮产品。

（2）中央加大了解决“三农问题”的决心，增强了工作的力度，随着社会主义新农村建设的兴起，城乡一体化工程气势磅礴，城市化进程进一步加快，一大批新的城市人口、流动人口出现为餐饮业产生了新的顾客，促使餐饮业必须快速发展。

（3）竞争日益加剧，工作节奏加快，客观上给家庭劳动，特别是家庭厨房社会化提供了要求，给餐饮业发展提供了可能。

（4）中国是一个人口众多的餐饮消费大国，但在零售额的构成中，百强餐饮业所占比列仅达7.7%远远低于国际水平，这一数据表明中国餐饮龙头企业发展不佳，集中度不高没有舞起来。

反面来看，这给餐饮业做大做强提供了发展空间和发展机遇。

（5）火锅作为一种有地方特色的饮食方式，越来越受到全国人民的喜爱，在大众饮食结构中占据的比例越来越大。

2.4威胁分析：

（1）食品安全与质量监管体系越来越严格。

近年来，随着国民生活水平的提高，食品安全问题也不断地成为居民关注的焦点，居民对于食品安全问题越来越看重，国家也开始立法规范食品安全，这对餐饮业的发展带来了冲击。

（2）同行业的模仿。

其他火锅连锁企业也越来越注重对其服务文化的建设。

在海底捞成功的推出其经营理念之后，大批火锅的同行甚至其他从事餐饮业的企业纷纷效仿，并且大多取得了不错的成绩，海底捞的服务文化正在以一个很高的速度被大家复制，这对海底捞的经营带来了威胁。

（3）政府对于本地企业的保护。

政府为了维护本地餐饮企业的发展，大多制定了一定的激励措施，例如三年免税之类的行政措施，促进其健康发展，而海底捞这类全国连锁企业就没有这样的政府资源，在和其他餐饮企业相竞争时就失去了一定的优势。

（4）火锅行业大量崛起了一批新型企业。

火锅行业其他企业积极创新，创造出了一大批餐饮业创新产品，比如自助火锅等，迅速适应了消费者的需求，占据了一定的市场，给老牌火锅店带来了一定的冲击。

（5）居民饮食结构的改变。

随着居民生活水平的提高，人们越来越看重饮食的健康问题，倡导绿色消费，对绿色食物的消费需求越来越大，而海底捞作为火锅企业，其产品多脂肪等高热量物质，受到很多消费者的抵制。

（6）消费者消费方式的改变。

随着生活节奏越来越快，人们更加倾向于选择麦当劳，肯德基等快餐，以及各类自助餐，而火锅作为动辄需要两个多小时的饮食方式，在现在快速的生活节奏下，正在被更多的消费者所抛弃。

（7）外国饮食文化的冲击。

近些年来，西餐，韩国料理，日本料理在中国越来越受到欢迎，与此同时，传统中国菜在国内正经历着低潮期，像是火锅这种典型的中国地方饮食方式，也不可避免的受到了冲击。

3、基于SWOT分析的战略对策

海底捞发展战略的选择应是内在条件与外部环境相互匹配而形成SWOT战略矩阵：

SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，并提出相应的对策要点。

优势（S）

劣势（W）

机会（O）

SO战略：

1.继续扩大经营规模，占据更大消费市场。

2.继续以优质的服务占据火锅行业龙头位置。

3.将海底捞连锁开到全国各主要城市。

WO战略：

1.扩大平均店面面积，争取能给更多的顾客提供服务。

2.开展新的培训方式，培养优秀经营人员，增加店面，占据更大市场。

威胁（T）

ST战略：

1.保持企业服务文化的创新性，增加同行业模仿难度。

2.推出绿色火锅等健康饮食产品，进一步吸引消费者。

WT战略：

1.严格把控食品质量，提供优质服务。

2.尽快扩大市场范围，全国范围内经营。

3.进行产品创新，可以尝试快餐式火锅。

总而言之，面对市场上出现的机遇和威胁，海底捞应该首先把握住自己核心企业文化的方向，巩固其在消费者心目中的地位，保持核心竞争力，坚持自己的特色，在企业文化方面走在其他餐饮企业的前列。

除此之外，应该不断进行产品创新，保持企业的活力，用新产品来应对国内外餐饮企业的冲击。

在经营规模方面，海底捞应该尽快扩大其经营规模，争取在全国主要城市都开设直营店。

只有这样，才能真正成为火锅行业的领军人物，走在中国餐饮业的前列。

国贸91

徐小林

09205018

2011年11月12日