生产与运作管理案例个文档格式.docx
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E
按照正常的工作时间，王裁缝根本不可能按期完成这些工作，以下是他老伴为他做出的几种选择：
选择方式
准则
总加工时间
平均加工时间
平均延迟时间
FCFS
50
10
4.6
SOT
7.2
2.4
EDD
39
7.8
LCFS
46
9.2
4.0
STR
43
8.6
3.2
其中，准则中字母的含义如下：
FCFS—First-Come,First-Serve
SOT—ShortestOperatingTime
EDD—EarliestDueDate
LCFS—Last-Come,First-Serve
STR—SlackTimeRemaining（距交货期日期–加工时间）
除此以外，他老伴还反复叮咛他对一些老邻居（D）和街道主任（E）的活儿一定要提前做（PCO—PreferredCustomerOrder）。
这使王裁缝在为难的情况下，又加了几分气愤。
那么，王裁缝到底应该怎样选择呢？
你能为王裁缝提出更好的建议吗？
选编案例规模：
大
电容制造部的难题
罗姆电子大连有限公司系大连开发区的一家日资企业，其电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，共100多种规格，从包装形式上可分为纸带和塑料带两大类。
自96年初投产以来，由于编带作业采用了改进后的新工艺、公司操作人员不太熟悉设备操作性能等原因，经过两个多月的努力，仍未能达到月产量1亿的设计能力。
日本总部对此非常不满，经常对电容制造部的有关部门提出指责。
对此，电容制造部负责人尹先生十分苦恼。
这一天，他又一次召集有关部门负责人员开会，研究如何解决所面临的生产问题。
会上，大家列举了最近出现的各种问题，普遍反映加班实在太辛苦，有些操作人员已十分疲乏。
会议进行到一半，负责对外联络业务的曲小姐过来汇报说，刚才又接到日本总部打来的电话，对大连电容制造部未完成上个月的生产任务大为不满，严令这个月必须完成，否则将进一步追究各部门责任等等。
这个消息立即引起了与会人员的不满，设备科长李先生首先按捺不住，愤愤地说：
“这活儿没法干了，日本人有本事，就让他们自己来干，我就这点本事了。
”这些天一直陪着李先生加班的车间监督
申先生则息事宁人地说：
“老李，你先坐下，别那么激动。
”接着又转过头对尹先生说：
“老李说的也有道理，现在，咱们部的工人加班加点成了家常便饭，可产量还是完不成。
工人们已经尽了最大努力，产量完不成的责任看来不在我们，是不是跟总经理反映一下？
”其它人也纷纷附和。
会议的议题由分析车间内部问题转向议论日本总部各部门的不配合上……
尹先生看着大家疲惫而又激动的神色，知道这些人说的都是实话，并且工作中也都尽了最大努力，但如何能达到设计生产能力，完成计划任务，又是不得不解决的难题。
日本总部一些部门配合不力的确是个很大的问题，但关键问题估计还是在车间管理内部，那么，这个问题究竟出在哪儿呢？
于是，也不知不觉叹了一口气，随手拿起了会议记录，又仔细研究起来。
会议记录
时间：
1996年4月2日
地点：
电容部会议室
参加人：
电容制造部门负责人尹科长
生产管理陈主任
设备科李主任
工程监督申主任
质管科周主任
议题：
如何提高编带月产量
发言记录：
陈：
要完成月产量1亿的生产任务，根据理论计算，编带设备综合利用率必须达到55%以上。
日本总部的设计能力是60~65%。
但现在我们的实际利用率只有40%多一点。
上个月加了五天班，产量才达到7,000万。
这个月要达到1亿，即使周六、周日全部加班，即加8天班，也只能达到9,000万。
所以，现在的生产计划不符合生产实际状况，指导不了生产。
现在只有两种选择。
要么与日本总部联络，修改计划产量；
要么改进作业方法，争取采用与日本一样的生产方法。
李：
目前我们的编带操作方法与在日本学习时不太一样，日本采用的是大卷，即将十几万个电容编成一卷，而我们则是3、4千个一卷的小卷，因此，我们的计划标准应该有所降低，不能采用日本标准，即60~65%。
另外，我们的设备变换太频繁，一台机器一个月要换2~3次不同类产品，每次都要调整1~2天，这样人为增加设备调整次数，结果使设备故障率大大增加，发挥不出高速编带机应有的效果（900个/秒）。
特别是塑料带，几乎每次调整后都要出现各种问题，而我们设备维修人员只有2人，根本打不开点儿。
所以，我们现在整天只忙着修理设备，正常的维护保养根本无法进行，所以也就无法保证设备不出故障，换句话说，完不成计划的责任根源肯定不在我们身上。
申：
有些操作人员素质太差，如张某某，同样的简单问题，上星期我已教育了她两次，但昨天又出现了同样的错误，结果我问她怎么回事，她却一点儿也不在乎，脸都不红一下。
另外，李某某，王某某，也不好好干活，说一句能顶回两句。
上个月周六加了几天班，好象是我求她们一样。
这样的人最好是不要，或转到其它部门，我是管不了她们。
一个班总共才5个人，有两个这样的，产量肯定上不来。
长期下去，1个亿的计划估计是够呛。
另外，编带操作人员整天站着干活，非常辛苦，和坐着干活的库房、检验人员相比，工资上没有什么区别，是不是可以增加些奖金刺激刺激？
周：
有些操作员的素质实在是太差。
转换产品规格时，需要将规格输入计算机。
她们瞪眼儿就将“F”输成“H”。
仅上个月就发现了三次，幸亏发现及时，否则损失就大了。
若一旦发生索赔，公司信誉将受到严重影响。
真不知当初入厂教育是怎么进行的。
另外，最近6号编带机发现了两次混料事故，（即不同种规格的电容混在一起）。
我们经过初步调查，怀疑两个环节有问题，一个是零散数量回收时可能混入，另一个是机器清理时未打扫干净。
我们正在做实验。
按规定，混料以后必须查清原因，这期间机器必须停止工作。
所以今天6号编带机不能干活。
如果保证不了质量，产量即使提高上去也得不偿失。
……
尹先生反复看了几遍之后，对大家说：
“操作员素质不高是个大问题，我已向总经理做过汇报，人事部门正在研究处理方案。
设备维修人员不足问题，限于人员定额限制，短期内估计增加不了。
采用小卷是为了方便顾客使用，改回大卷也不太现实。
现在关键是大家有没有新的想法和建议，怎么能提高产量？
或怎么能向日本人解释清楚？
”
沉默了片刻，陈主任提出了一个建议，他说：
“我觉得现在除了加强人员教育之外，唯一可行的办法是改进生产作业方法。
由于我们生产的产品品种较多，而每个批量的数量较少，所以设备调整时间占用过多，设备利用率很低，产量也就无法提高。
上个月我们将编带操作人员的辅助作业减去不少，产量有所提高，我们可以将这一思路继续改进，即加大生产批量，减少停机等待等非工作时间，这样就可以提高设备利用率。
产量自然就可以上去了，在具体做法上，可以把编带生产工艺作如下调整”，说着，他画出了如下草图：
图1现在的编带工艺图2改进后的编带工艺
他解释道：
“在现在的工艺流程中，半制品库中的电容以整袋形式出库，一袋数千至数十万不等，编带的批量是256,000个/批，多余的电容从机器中排出，作为半制品零散数量形式回收入库，等待再次出库编带。
在这一过程中，编带机存在排料待工时间。
如果将这部分时间改为工作时间，即将多余的电容继续编带，以合格品形式合批后再出厂，根据测算，每月可增产1,500万左右。
如果这样做可行的话，每个月再加几天班，1个亿的月计划就可完成。
对这种看法，质管科周主任表示反对，意见是这样做会给零散数量合格品保管带来问题，因为管理人员只上白班，二、三班无人看管，因此保证不了成品出厂质量，工程监督申主任也表示怀疑，认为会加重二、三班操作人员的负担。
只有设备科李主任认为这样有利于减少设备故障，增加生产能力……
正在大家热烈讨论之时，总务员送来了一份刚刚收到的传真，尹先生看过以后，非常高兴，对大家说：
“有一个好消息，下周一，总部要派主管电容生产的福井课长来大连调查电容生产问题，今天的会议就到这儿吧，回头大家把今天的内容整理一下，准备下周一跟这个日本课长汇报。
假如你是新派来的课长，你将如何解决电容制造部的难题？
中
FP公司的产品推出计划
FantasyProduct公司是一个高质量的家用小型器械制造商，目前的生产线包括电熨斗、小型手动真空吸尘器和许多厨房用具如烤面包机、搅拌机、蛋奶烘饼烤模、咖啡壶等。
FantasyProduct有强大的研发部门，不断研究改进现有产品，开发新产品。
现在，研发部门正在研究一种新型厨房用具，用它冰冻食品能够像微波炉加热食品一样快，当然使用的技术完全不同。
这项产品暂命名为BigChill，初始价格125美元，因此目标市场定向为高收入群体。
根据价格来看，它有希望成为一个利润可观的项目。
研发部工程人员现在已经有了一个满意的工作模型，在生产与营销人员的共同努力下，这项产品在圣诞节前的采购季节及时备好。
产品推出的目标日期定在24周以后。
现有问题：
FantasyProduct的营销副总裁VeraSloan最近得到可行消息，某个竞争者也正在开发类似产品，而且他们也打算在差不多同一时间推出。
另外，她的消息来源还指出，竞争者计划以比低的价格99美元销售，希望吸引中高收入和高收入群体。
Vera在她的几名有关Big Chill的关键营销人员的帮助下决定，为了竞争目的，必须降低的售价，降到与竞争者的差距在10美元以内。
在这个价格水平上仍然能够盈利，尽管没有最初期望的利润那么大。
同时，Vera也在考虑能否加快正常的产品推介工作，在速度上击败竞争对手。
如果可能，她希望提前6周完成，这样就把产品推出日期提前到了18周，在初期阶段，就能以125美元的价格出售BigChill，等到竞争者的产品实际面市之时，再将售价高低到109美元。
由于市场研究预测显示前6周的销量可以达到每周大约2000件，如果提前推出计划能够顺利实施的话，就有机会为公司带来非常可观的利润。
另外，领先进入市场会为公司带来一定的声誉。
在可以预期的未来商战中，有助于提高的市场份额。
研发部门的MichielR做出了产品推介工作的一个任务列表、包括所有必须按顺序完成的任务。
活动列表及优先关系如表1所示Big.Chill推介工作的时间与成本估计则如表2所示，Vera看过表后，认为时间太长，尤其是接收设备的时间，MichielR告知：
有些活动能够伴随着成本的增加进行赶工，而设备在6周内会到达一部分，剩下的只要多付钱，也可以赶在6周内到达。
表1 活动及其优先关系列表
活动
描 述
直接前序
选择与订购设备
－
从供应商处接收设备
安装与调试设备
物料清单定稿
订购元部件
F
接收元部件
G
首次生产运行
D．F
H
营销计划定稿
I
做杂志广告
J
草拟电视广告
K
做电视广告
L
延续广告活动
I．K
M
把产品推向消费者
G．L
表2 时间与成本估计
正常时间
正常成本/美元
赶工时间
赶工成本/美元
2000
4500
8
9000
12000
7000
1000
3000
24000
3500
8000
5000
15000
50000
70000
10000
问题：
FantasyProducts必须决定是否按照VeraSloan的建议在从现在算起的第18周时把BigChill推向市场。
作为研发部的项目管理专家，您被问到了以下问题：
1．使用正常时间、项目何时结束？
你还有更好的安排吗？
2．项目可能在18周内完成吗？
如果增加额外成本呢？
哪些活动需要赶工？
3．出于拉加利润的考虑，额外成本值得付出吗？
4．需求估计非常不确定，在不改变你的意见的前提下需求数量的变化幅度有多大？
5．出于利润考虑，还有比Vera建议的18周更好的时间结构吗？
资料来源：
UsedwithpermissionfromRobertJ.Thieraus,MargarelCuningham.andMelanieBlackwell.Xavieruniversity,Cincinnati,Ohio.
F公司的部件供应决策
F电器有限公司是1994年由日本S公司出资70%中国M电子器材公司出资30%组成的中日合资有限责任公司.其注册资金为650万美元,引进日本生产技术,以29英寸以上高清晰度、数字化彩电生产为主.公司1996年11月正式投产,年生产能力为29英寸以上彩电12万台.
F公司内销产品由Q公司负责销售和售后服务.投产前,公司已获得生产许可证和CCEE认证,设计和健全了完备的质量手册、程序文件和作业指导书,并计划两年以后申请ISO9000认证.正式投产时,根据分阶段逐步国产化的指导思想,公司决定,除显像管、外壳、外包装说明书等印刷品、行输出变压器、电源线、消磁线圈外,其他零部件均采用进口材料,其中,外壳、外包装等难以运输的部件供应商都位于公司当地附近.A工程塑料厂就是公司选定的一家电视机外壳供应商.
F公司采用严格的库存控制政策,未设立专门仓库,不仅国内采购的大部品（如机壳、纸箱、泡沫垫等）的存量不得超过两天的生产量,,故要求Q公司在成品判定合格后的第二天就必须调货至分销商处.
F公司正式投产的第一个月,生产情况比较顺利.但在第二个月的一天,却发生了一件意料之外的事情----A工程塑料厂向公司提供得一批29英寸电视机前框,被进厂检验室定为质量不合格.无法交货.虽然A厂又立即送来一批,但发现仍然达不到要求.经过一天的几次换货折腾后,检验员发现送来的电视机前框都不合格,存在着表面有较明显的悬浮颗粒的相似质量问题,估计原因是喷气时粘附灰尘所致.这样,就是的电视机前框库存无法按期进行补充.由于电视机前框的库存是以两天的生产量为限,因此,随着制造厂不断的生产和领料,第二天仓库就开始告急.情况反馈到采购部门后,采购部门立即和A厂进行联络,才知道A厂在生产公司的前框、后盖等塑料件时,并非采用按订单安排生产的方式,而是按照备货型的生产方式,一次加工好约一个月的需求量,库存在仓库里,然后按日发货给公司.由于是同一个批次生产出来的前框,所以无论怎样换来换去,问题都不会消失.A厂虽然同意了退货,并答应先放下为其他客户加工的任务,马上为公司组织生产,但由于安装并拆卸类似29英寸的前框、后盖这样的大模具就要花费一天的时间,注塑、喷涂、绢印、烘干等工序也需要一段时间,最终还是导致了公司的停工待料,并引发了有关人员的指责、争吵.
为了避免今后还会发生这样的问题,总经理立即召集相关部门,商讨解决问题的对策和办法.归结起来,有以下几种代表性方案:
1.目前的原材料备品备件库存政策太严,库存水平过低,增大了企业停产的风险,不符合公司的实际情况和企业所处的外部环境建议,对库存政策做出调整.
2.和A厂谈判,要求其把公司作为特殊客户对待,或者必要时适当提高进货价格,以对公司的订货采取每天生产每天交货的方式组织生产.但采购部门认为,类似29英寸电视机前框、后盖这样的大模具,安装和拆卸要花很长时间,A厂还要面向其他客户,这样要求是不现实的.
3.有人认为,如果这种部件的供应商不是只有一家,而是由多家,就不会发生这样的问题.故建议多采用几家供应商,既可以防止因材料短缺而停产,又可以从招标竞争来获得价格好处.但采购部门说,在公司所在地附近就只有A厂能加工25英寸以上大屏幕彩电用外壳,其他厂距离较远,运输成本太高.另外,对品种多、批量较小的F公司来说.,每种不同外形机种对应一副模具,多一个供应商就意味着多开一副模具,将得不偿失.
4.采取一体化战略,公司自行生产制造该部件.该方案虽然可以保证质量及及时供货,但也面临许多问题,如需要进行新的投资,以建造厂房,购买注塑机以及生产线配套建设;
需要招聘和培训新员工,增加人工费;
生产技术特点和要求与电视机生产相去甚远,管理上也有较大差别等等.
5.检验部门提出,今后在A厂每月生产F公司的产品时,将自己的一个检验员派到该厂,以监督整个生产过程,及时判定产品合格与否.这样做,每月只需去一趟,不仅使本公司化被动为主动,避免停工待料的发生,而且对A厂也有好处,可以消除因报废大量的不合格品而造成的材料浪费,提高用户的满意度,防止订单的流失.
问题:
1.除了以上方案外,你认为还有其他选择吗请加以具体说明.
2.分析比较个方案的优劣和适用条件.
3.如果你是F公司的总经理,你将作何决策为什么
4.该案例对你有什么启示
SG公司外配件的购买流程及改进
SG公司在生产鼓风机过程中，有时需要某些外配件，这些外配件多为低值易耗品，单个价值较低，需求量并不很大，但需求具有随机性，难以预测。
公司为了严格规范这一流程，将其分为审批和领料这两个阶段，现就将这两个阶段的流程图分别绘制如下：
从上面的流程图可以看出：
1．购买过程繁杂，购买周期长。
这样一个购买流程从申报到领料至少需要好几天，而同时，某公司外配件大多为急用之物，加之某公司近来任务饱满，外配件如不能及时购进，则严重影响生产进度，影响公司全年生产任务的完成。
2．这种流程容易造成公司资源的浪费。
合同管理处、供应处并非对产品型号十分了解，而产品更新换代又非常快，市场上同型号外配件又较多，易造成购错外配件现象，这样不仅造成公司资源的浪费，而且还延长了生产周期。
3．供应处没有充分发挥作用。
供应处到货后不主动将购件送达生产部门，而是将到货信息通报生产部门，工作没有主动性，延长了生产周期。
案例分析：
1、针对上述情况，你认为应该如何进行流程再造。
并设计出新流程，
2、你认为所设计的工作流程会存在什么问题，是否有相应的控制办法。
宝钢工程
概况
1978年12月23日，宝钢工程正式动工建设。
为贯彻国民经济调整方针，宝钢工程一度停建。
1980年8月，国务院批准宝钢恢复建设，并分为一期、二期工程，分别列为“六五”计划、“七五”计划期间国家重点工程。
宝钢两期工程共计投资为300.77亿元，其中人民币100.5亿元，外汇47.8亿美元。
宝钢工程主要实物投入量：
混凝土353万立方米，钢桩35万吨，混凝土桩27.7万立方米，厂房钢结构34.6万吨，机电设备67万吨，电缆2.95万公里，工业和给排水管道3384公里，木材26.8万立方米，耐火材料28万吨。
宝钢厂区工程占地面积达13.7平方公里，工业建筑面积为475万平米。
宝钢工程系统管理组织的基本原则
宝钢工程系统管理组织的基本原则主要有：
1．集中统一和分级管理相结合的原则。
为保证宝钢工程的整体性，发挥其最大的投资效益，必须对工程进行集中管理和统一指挥。
但是，由于宝钢工程太大、太复杂，故又必须实行一定程度的分散控制和分级管理。
集中统一方面主要是工程的总目标、总战略、总概算、总工期、总协调等，均集中在管理组织的最高层。
整个工程系统的运行，由最高层统一指挥和控制。
管理组织的最高层，对工程建设总负责。
在集中统一管理的前提下，设置必要的管理分系统（包括垂直和水平两个方向），赋予各级管理组织相应的权与责。
各级各层次的管理组织和领导人，都按照规定的职责范围开展工作。
上一级领导人按照例外管理原则，主要精力放在抓全局、抓关键、抓重点、抓大事和处理异常情况上。
2．权威等级和指导统一相结合的原则。
现代化的宝钢工程的管理，按社会化大生产方式进行分级递进式管理，亦即权威等级管理。
每一层管理组织和每一级领导人，都要有明确的管理范围和权威线。
为了保证管理的有序性和发挥分级管理的作用，一个下级只有一个直接上级进行直接领导。
一般情况下，领导者不越级进行指挥，不越级下达指令。
但是，作为对整个工程的指导，全工地都要服从工地的最高领导者（即指挥部总指挥）的统一指导。
3．专业化分工和协作相结合的原则。
宝钢工程建设管理，涉及到的专业技术和管理门类众多，专业性很强，内容十分广泛，同时相互协同的要求也很高，本身就是一个复杂的系统。
因此，宝钢工程的管理，既要实行专业分工，又要在总目标下协调专业分工和协作相结合，就是运用大系统“分解—协调”技术，把复杂的管理系统按照不同专业，分解为若干个较为简单的专业管理分系统，并使之优化；
同时，根据整个管理系统的总目标、总任务，使各个专业管理分系统相互协调配合，从而达到全管理系统的整体优化，发挥出最佳的管理功能。
宝钢管理组织机构的设置，各类专业部门和保证系统的建立，尽可能体现专业化的原则，实行专业管理责任制。
各条条的专业管理，通过领导协调、制度协调、自我协调三大主要协调方式，又成为统一体系而和谐运转。
4．必要和精简相结合的原则。
所谓必要指的是工程管理组织结构中每一个部分，都是为了保证管理功能得以实现而设置的。
必须设置的组织机构，务要组织落实、人员落实。
所谓精简，就是在满足必要性的前提下，按照集中化原则尽可能少设机构，减少管理人员，合并或取消管理业务重复交叉或分工过细的职能机构，简化不必要或过于烦琐的办事程序。
缩短管理路线，避免无效管理活动，以节省投入管理的时间和人员。
宝钢工程管理的主要方法
在十多年的管理实践中，宝钢逐步形成了工程管理的“六全”方针，即总的方法和管理模式。
他们是：
1．全系统规划。
包括整个系统及各分系统的规模、水平、关联、顺序、目标值及人、财、物和建设环境的统筹等，均实行统一规划，全面统筹。
2．全目标控制。
以质量效益为核心，以质量目标、工期目标和投资目标为三大主要目标，全面控制工程的运行。
所有分系统都有自己的目标，并以此进行控制。
3．全程序组织。
从项目建议书开始，到项目的竣工验收，为实现项目目标坚持一切按建设程序办，并在组织范围内一以贯之。
4．全方位指挥。
由于工程规模大，分系统多，内外环境复杂，因而总体上必须实行集中统一指挥。
5．全功能协调。
即调动行政、经济、政治、文化等各个方面的功能而共同作用于工程项目协调。
6．全责任承担。
对工程建设的后果承担全部责任。
“六全”的方法，是对宝钢管理主要方法的总概括，反过来，他又是对具体工程管理方法的完善和发展，对外来的先进管理方法的学习和借鉴，具有导向作用。
同时，由于这个总方法包含了方法要到达的目的，因此，它对具体的
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