招商银行行长田惠宇内部讲话文档格式.docx
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如果环节减不下来，就要减少部门。
分行是经营主体，分行行长不是吃素的，能干到分行行长这个位置上不容易，况且总行对他们都有考核。
左一道右一道绳索捆着他们的手脚，他们怎么干活？
总行的很多工作都是重复劳动，在做大量的无用功，就像刚才介绍的丙方业务，流程太复杂，似乎总行不止一个风险管理部门。
当然，每个部门都有自己的出发点，这个出发点是很好的，作为部门老总肯定要对部门所掌管的职责负责任，这是可以理解的。
但是从整体来看，不管是分行的角度还是全行的角度来看，有很多地方是不合理的。
为什么现在分行都要到总行来营销呢？
为什么分行要到总行来请大家吃饭呢？
我跟分行的同志说，总行准备搞视频会议系统，大家别大事小事坐飞机到深圳来，浪费钱，也浪费时间。
分行说不行呀，有些事情你不当面说是不行的。
我后来听明白了，实际上要内部公关。
这都成什么了？
哪有这样的怪事？
总行加强管理不是简单的管住，更不是锁上加锁，而是要增强管理的针对性和有效性，以帮助一线提高客户服务的效率，提高对市场的反应速度和灵敏度。
简单的不出事很好办，大家都睡觉就可以了。
管理能力的高低不是简单地体现在不出事情上，而是体现在管理效率上。
要解决效率低的问题首先要解决总行本部管理效率低的问题，总行自己的问题没解决，就没资格对分行发号施令。
总行的管理效率要提高到什么程度？
要提高到不需要分行到总行来“营销”的程度，提高到几个人通过电话或者视频就可以解决问题的程度，提高到总行一个部门负责为分行把总行相关部门的事情都搞掂的首问负责制程度。
让分行的人来协调总行部门之间的关系，岂有此理！
再也不能这样了。
管理能力是我们核心竞争力的有机组成部分。
总行的管理与分行的发展两者是一体的，总行的管理要顺应业务发展，而不能成为业务发展的障碍。
要从这个角度去看管理与发展，各个部门的管理都要这样。
目前的格局是分行在经营，总行在管理，总行的部门基本上都是管理部门，因此更要注重这一点。
总行要离市场近一些，不管是业务营销还是风险管理，都要强调针对性，少一些一般性的号召，多一些针对性的帮助一线解决问题的措施。
这些措施必须在一线甚至和客户作深入沟通后才能得到，不是坐在办公室就能想出来的。
我们要理解一线的工作。
很多事情总行都没招儿，你让一线有什么招儿呀？
总行这么多高人在那儿，都拿不出一个方案，你让我去弄，我怎么弄？
既然这样，那就互相将就点吧，你别对我有这么高的要求，将心比心，换位思考。
比如，刚才审计部提到一些客户经理为了完成小企业贷款任务突破风险底线，让我想起五年前看过的一本书。
书里提到营销有四个资源，由低向高依次是关系、产品、风险、服务，最低端的资源是关系，其次是产品和风险，最后是服务。
关系资源是有限的，我们的小企业产品也不是最好的，而服务又是最复杂、最高级的资源。
你硬要完成任务，其他三个资源都没有办法了，就只能用风险这个资源。
这不能简单地说是道德风险。
二、创新要引领市场，创造独特的业务模式
创新是招行的灵魂，是我们存在的最大理由。
我们招商银行要以创新形象示人，而不能变成在别人屁股后面连滚带爬地追。
关于新兴融资业务，我们是后进者，市场的先行者已经走了五六年了，大概从2007年国际金融危机之前就开始了，我们到最近这一两年才开始做。
后进者有后发优势，关键是怎么发挥出来。
据我了解，迄今为止我们在看待这个问题上的思想还不是特别统一。
我注意到，马行长几年前就开始讲利率市场化、金融脱媒的问题。
银行怎么适应变化？
新兴融资业务就是举措之一。
对于入池资产、丙方业务或者乙加丙业务，我们需要做的就是加强风险管理。
要有统一的授信，每个客户都要建立统一的客户视图。
这是基础工作，如果还没搞起来的话要赶紧补课。
另外，包括保函等在内的表外业务潜力巨大。
我听计划财务部讲，在调整预算的时候，中间业务收入要提高很困难。
这一块没做起来，可不是就没有中间业务收入嘛！
不干活，收入从哪儿来呢？
利润也不是谈判谈出来的，是干出来的。
更重要的是，我们一定要顺应金融脱媒的大趋势引领创新。
监管的政策不断在变，市场的需求不断在变，有可能明天开始丙方或者乙加丙方业务又给叫停了。
我们怎么办？
我们是不是再等四五年以后，等别的银行创新出一种新的模式后，再在这儿开会讨论怎么样学习人家？
我觉得不应该这样，招商银行应该做市场的引领者。
要成为引领者，那我们从现在开始就要考虑大融资的概念，研究还有一些什么样的融资模式?
可以做一些什么样的产品储备?
一旦市场形势和政策形势发生变化的时候，我们能不能在第一时间推出新产品?
能不能做到这些，我找不了别人，只能找你们在座的各位；
我也找不了分行，分行比我们急。
我们不能有这种观点：
一件事我们开始不做，过了两年、三年监管叫停了，就证明我们当时是非常英明的，是有预见性的，是有前瞻性的，是有政策水平的，我们的风险管理能力是强的。
这是谬论，极大的谬论！
那过去这两三年，我们没赚的钱找谁要去？
你来负责吗？
在过去两三年中，我们的队伍没做这块业务，能力在削弱，市场感觉在下降，而同业的能力在提升，这个账找谁算去？
不管出现什么政策变化和市场形势变化，我们队伍的能力不能削弱。
风险大的时候我们也要尝试经营风险，否则这支队伍的能力就萎缩了，就没有狼性了，就不能打仗了，这是最可怕的。
老是“刀枪入库、马放南山”，在那儿天天说我在搞战备，几十年不动真的，这部队还能打仗吗？
而且，这个银行的市场形象慢慢地就不好了，客户会说这一块业务他们不做，就像刚才有同志反映企业说房地产项目别找招行。
中国过去二十年是房地产大发展的时期，我们没做，这一块业务要重新找回来可不就得付出比别人更多一些的劳动吗？
什么样的行业都有好客户，什么样的行业都有坏客户，不能简单地说它属于这个行业就肯定是坏蛋，没这个概念。
我们现在的实力还没有强大到、客户基础还没有雄厚到可以对行业挑三拣四的地步，我们还没有这个本钱。
所以，做生意首先是看客户，不是看行业。
简单地说这个行业我退出，那就是教条主义，是不懂银行的人做的。
就像钢铁行业，现在这么困难，也有好的客户。
对于小企业业务，要在坚持既定战略的同时研究具体策略。
“两小”战略要坚持，我在第一次跟大家见面的时候，就表明过态度了，只是表的比较含蓄而已。
战略执行，我们不会摇摆、不会折腾、不会动摇。
但我感觉到大家对小企业贷款，无论是在发展的问题上，还是在资产质量的问题上，都好像有点信心不足。
这就需要我们下一步集中精力来研究小企业业务发展策略问题。
当我们这支队伍的能力还没有完全培养起来的时候，在我们找到很有信心的方法之前，步伐和节奏如何掌握，值得认真思考。
但不管怎样，要赶紧磨刀，要赶紧找，不能等、不能拖，因为这是我们的发展方向。
对于小企业业务怎么发展想清楚、搞明白之后，对于小企业业务的风险管理、资产质量也就有底了，这两者是一个问题的两个方面。
我经常讲，风险管理是业务核心竞争力的有机组成部分，在细分客户的基础上，对一类客户的风险看到底以后，就可以放手去发展，而不是采取下指标、压任务、撒胡椒面的方式推动。
小企业业务发展问题，不仅仅是公司银行部、小贷中心的事情，也是风险管理部门的事情，大家要共同做行业研究、客户研究、市场研究、同业研究，在此基础上，努力找到我们自己的业务模式。
创造独特的业务模式，这是根本出路。
我们的零售业务已经找到了这种模式，希望其他业务都能找到。
找到一个业务模式要经过深入思考，做大量的调查和市场研究，不是在报纸上看到民生干什么了，兴业干什么了，我们就跟着学。
只会跟在别人后面，长此以往，就会沦为二流；
一个条线沦为二流，两个条线沦为二流，最后整体就沦为二流。
当年深发展的供应链是全国所有银行中第一家推出，现在民生的产业链也是，这叫独特的模式。
那我们招行搞一个什么呢？
我们要创造自己的东西，同业的东西我们可以模仿，我不反对模仿，但是不能一直模仿，要在模仿的过程中把别人先进的理念学过来，不能固守我们被实践证明是落后的东西。
短期内把数字搞起来比较难，但不是最难，最难的是创造新业务模式，引领市场，让市场眼前一亮，也让全行员工眼前一亮。
三、风险管理要有前瞻性，善于举一反三
在风险管理中，对于具有苗头性、倾向性的问题，不管是区域维度、产品维度还是管理维度，一定要第一时间作出反应。
我们现在信息传导确实比较慢，怎么样让信息传导的效率更高一些，需要想想办法。
刚才审计部门的同志讲得好，很受启发。
对于审计反映出的问题，相关的风险管理部门和业务管理部门是怎么想的？
有没有引起重视？
举一反三，这是我们的老话了，老话也跟老药似的，越老越管用，就像青霉素退烧最有效一样。
刚才审计部门讲的这些，有的可能是产品设计有缺陷，那产品是不是马上要作出改进？
有的是产品没有问题，但是执行过程中出问题了，那我们怎么应对？
要想办法做到执行中不会出问题，不会变样。
总之，对于苗头性、倾向性问题，要引起我们所有同志的高度重视。
刚才讨论的过程中，我也有意识地问大家，原因是什么，有没有做过分析，原因找出来后信息有没有共享，信息共享以后有没有采取措施，等等。
这就是总行管理部门的责任。
风险管理不能大而化之，简单归结为形势不好；
别忘了所有银行面临的大形势都一样。
银行资产质量的管理既包括客户选择、贷前调查、授信审批、贷后管理等，也包括出现不良以后的管理。
出现不良以后的管理至少有两个方面我们需要进一步加强。
第一个方面就是怎么处理不良资产。
刚才大家提了很好的想法，包括和资产公司的合作，也包括我们内部加大清收力度、进一步理顺管理体制等。
第二个方面就是出现不良以后要举一反三。
这是容易被忽略、大家不太愿意去做的事情，而往往这个又是最重要的。
不良贷款生成后，要认真研究其中的原因。
我们需要分析，不良资产按照小企业、小微企业、个贷、大中企业分类，分别是什么样的生成率？
是什么时间段形成的？
为什么会形成？
是集中在一个行业还是比较分散？
下一步对经营条线有什么提醒？
总行的管理政策和方式方法是不是要作出调整？
不能把精力老是放在被动地消化不良上，当然这也很重要，而是要更多地关注不良生成的原因。
比如，对于小企业信贷中心的贷款，我听到的原因是体制未定，人心浮动，管理不到位，所以出现一些不良。
是不是这样？
真正的原因是什么？
我们要认真分析。
如果现在不认真，过了两三年还没分析透彻，而是简单地说因为这个因为那个，到时候问题会越积越多。
面对不良资产，没必要做惊弓之鸟，但也不能麻木不仁。
做风险管理必须了解和研究大形势，从而作出前瞻性、预见性的判断。
中国现在一方面面临自身的转型升级，另一方面又面临外部环境的变化。
比如美国的页岩气革命支持国家的再工业化，制造业成本可能会下降三分之一，这样的话中国就很尴尬。
中国的尴尬体现在两个方面，低端制造业向东南亚、南亚国家转移，现在很多产品都是印度、孟加拉国、缅甸、泰国、越南制造；
中高端制造业回流美国，我原来在北京时有一个客户叫卡特彼勒，搞工程机械制造的，现在一部分产品制造已经回到美国了。
而我们自己有核心竞争力的企业少之又少，太阳能、新型制造业有不少都是在忽悠。
因此，考虑全行的风险管理政策，要对大的背景作深入研究。
通常所说的“分析形势”这句话不是虚话，可以为我所用。
我还有一个观点，中国所有的事情都是东部沿海地区先开始，“春江水暖鸭先知”，好事也先干，问题也先出。
因此，这一波的风险会逐步从东南沿海到内地，从反应快的地区到反应慢的地区，从反应快的客户到反应慢的客户。
现在东部沿海已经遇到不良资产的问题，我们要赶紧提示中西部地区采取防范措施，加强贷后管理。
存量不良资产怎么管理，出现类似之前由钢贸事件引发的不良以后怎么样及时采取措施，后期的管理工作或者说亡羊补牢工作怎么跟上，怎么样举一反三等等，全行要有一个统一的政策或策略。
过去不良资产的管理可能不是我们的主要工作，但未来三五年我估计会是一项重要工作。
这方面做得好，也出生产力。
甚至可再延伸一下，对于整个贷后管理的制度可以再梳理一下，存量贷款的管理、不良贷款的管理，零售业务的管理、小企业业务的管理等，都要分门别类进行统一安排。
这里我还要表扬一下零售部门，零售不光是业务发展做得好，资产质量的精细化管理做得也好，这两方面从来就是一体的。
审计部门的同事提醒我们处理好发展与管理、质量和效益的关系，是有道理的，希望对各部门都有所启发。
最后，我希望我们形成一个好风气，那就是不管出现不良资产还是别的什么不良的问题以后，一定不能讳疾忌医，一定要直面问题。
否则，我们就没法进步。
有些同事可能会有这样那样的担心，比如说涉及分行支行的前任，涉及有些责任人等等。
我觉得首先还是要把眼光放在不让招商银行的资产受损上面。
关于处理人的问题要谨慎一些，但是由这些事情引发的后续如何加强管理的问题，我们不能回避，回避了以后我们就可能永远在重复犯同样的错误。
管理水平怎么提高？
有时候就是在总结教训的过程中提高的。
现在整个社会风气都是这样，大家都愿意说好话，有了问题以后能躲尽量躲。
问题是，我们是总行，能躲得过去吗？
这些问题就在面上，我们的年报要公布，投资者特别是专业投资者要问你问题。
我们以后讨论问题，要实事求是，有什么说什么，对事不对人。
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