学习型组织的特点Word文档下载推荐.docx

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所谓有弹性，指的是企业的适应能力。

市场是瞬息万变的，企业必须有很强的弹性，很强的适应能力才能成功。

为了作到这一点，除了经营理念以外,企业的组织结构也应该是弹性的，或者说是动态的

关于不断自我创造。

企业的工作通常有两类，一类是反应性的，一类是创造性的。

而现有企业里绝大多数的人、绝大多数的精力是用于反应而不是用于创造；

学习型组织则是不断创造未来、不断创造自我能量的组织，因此必须注重组织成员的自我创造。

善于学习，这是学习型组织本身的特征。

现在有一种说法，在新经济时代要进行三个革命：

一是教育革命；

二是学习革命；

三是脑子的革命（换脑筋）。

组织成员不仅要勤于学习，还要善于学习，我们后面还要讲到，要“改善心智模式”，还要“建立共同愿景”，特别重要的是要强调“团队学习”和“系统思考”。

学习型组织的第五个特点是自主管理。

由于组织具有了自适应机制，企业的基层组织和企业的自主权是很大的，企业的职工应该而且必须树立自主管理的理念，并且在明晰权限的前提下真正实施自主管理。

学习型组织是未来的、理想化的组织形态，在这种组织里，职员的素质都很高，学习能力都很强，他们相互配合默契，为了一个共同的目标.

团队式组织结构的特点：

团队结构的特点是在管理者对团队实行放权，在团队内部打破部门界限与职位界限，鼓励团队成员的自主管理、自主决策和相互合作。

有些小型组织可以完全采取团队结构，而在某些大型组织中，则常在一定层次、一定范围内采取团队结构，作为对整个官僚结构的补充。

团队组织的利弊：

团队具有明显的优点：

每个成员始终都了解团队的工作并为之负责。

团队还有很大的适应性，能接受新的思想和新的工作方法。

但团队也具有极大的缺陷：

小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性；

它的稳定性不好，经济性也差；

团队必须持续不断地注意管理；

小组成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。

虚拟组织结构-特征：

虚拟组织共享各成员的核心能力核心竞争力的互补和资源的共享:

对于核心竞争力,我们可以理解为一个企业所具备的持久的可以转换的因素（比如特定的资源、技能和知识）,而这些因素能够为企业带来竞争的优势

虚拟组织具有较大的灵活性虚拟组织的边界是模糊的、不确定的。

在不同的项目阶段,参与方可以不断变动。

但对于外部的最终用户来说,虚拟组织表现为一个类似于传统企业的完整的组织。

在虚拟组织的组织结构中,没有层级或纵向的集中,其参与方只是松散地彼此联合。

虚拟组织的协作广泛抛弃在传统组织中占绝对优势的固定的、正式的合同关系,而是采用所谓的“关系合同”,这种形式的合同一般只提供一个行动和关系的框架,可以给予合同双方的真实关系一定的必要的解释空间。

当然,这种合同形式的有效应用在很大程度上依赖于合同双方的信任、自觉性和较高的忠诚度。

对于为了自身利益而对这种解释空间进行恶意利用的行为,可以通过社会的制裁机制予以局限。

虚拟组织结构的灵活性保证了虚拟组织能够按照外界的动态要求和项目的进展情况予以迅速反应。

具有决定意义的信息/通讯技术支持:

几乎以上所有特征的实现都强烈依赖于信息/通讯技术的支持。

事实上,信息技术既是虚拟组织产生的前提条件又是虚拟组织赖以存在的技术基础。

空间上的分布性和时间上的有限性:

虚拟组织的项目参与方通常在地理上分布,也就是说可以来自于不同的区域或国家。

虚拟组织的存在以确定的工程项目为前提,其参与方的组合具备动态性和临时性

法律上的独立性和经济上的相关性:

一方面,所有参与方在法律上独立并且在虚拟组织中是平等的;

但另一方面,这些项目参与方在经济上是相关的,也就是说他们有着共同的项目利益。

基于信任,这些项目参与方完成他们自身的确定的任务,并且共同促进项目建设的成功。

三叶草结构型组织：

是由英国的管理作家查尔斯·

汉迪提出的。

他用三叶草的三片叶子比喻现代企业所应具备的组织结构形式。

这是一种以基本管理人员和员工为核心、以外部合同工人和兼职工人为补充的组织结构形式。

在这种组织结构中，第一片叶子代表从事核心业务经营的核心员工，他们受过良好的专业化培训，拥有企业建立竞争优势所需要的核心技能、信息和智慧。

第二片叶子是由与企业建立了长期合同关系的组织或个人组成的边缘性结构，他们为企业提供维持日常生产经营活动所需的管理和技术服务。

可以说，第二片叶子是基本上由流动性大且日趋职业化的各类咨询人员或咨询公司构成。

第三片叶子代表具有很大弹性的劳动力，如兼职工、临时工和非全日制劳动力。

他们不断更换企业，以便把成本和承担的义务降到最低限度。

西方经济发达国家中大型企业在用工制度上的一种趋势，是减少长期雇佣的固定工数量，增加“随叫随到”的临时工数量。

汉迪认为，尽管弹性劳动力在企业中的工作处于相对次要的地位，但仍是企业取得成功所必不可少的力量。

因此，企业不能把他们完全视为外围人员，而要通过给予他们某种地位和权利，提高他们自发参与企业活动的热情。

扁平化组织的出现是近10年来西方经济发达国家大型企业为了降低生产经营成本，致力于组织结构缩编的结果。

为了废除滋生官僚主义的等级制度，赋予一线管理人员更多参与决策的权力，从而提高管理效率，很多企业在这些年中，围绕着削减“肥胖”的中间管理层数量，创建“精瘦”的管理结构进行了一系列结构性调整。

在采用扁平化组织结构的大型公司中，每个管理人员的管理范围增大，对管理人员的组织管理能力提出了更高要求。

由于中间管理层次减少，一线管理人员在企业发展中的作用日益突出。

他们直接面对市场，行使企业家职能，负有为公司创造和寻求新的增长机会的责任。

而公司的高层领导负责确立宗旨和总体战略，通过授权来界定纳入控制和协调的企业家活动，并为企业家活动制定标准。

类似三叶草结构型组织和扁平化组织这类新型组织结构，创新的着眼点是简化结构，把企业的非核心管理职能逐步分离出去，集中力量增强核心能力和建立在核心能力之上的竞争优势。

在决定企业竞争优势的诸多因素中，组织管理效率是最重要的一个因素。

组织结构简化后，企业提高了组织协调能力，降低了管理成本，对外部环境的变化更加敏感，从而增强了竞争实力。

然而，在这些创新型组织结构中，精简掉的不仅仅是多余的管理人员或职能部门，还包括企业中不经常发生、处于非核心地位的管理职能。

扁平化组织：

所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。

中间管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也更柔性化。

现代扁平化组织结构理论强调：

1、用系统论的观点看问题

系统论专家、创始人冯•贝塔朗菲认为，一个企业组织是由许多相互作用的子系统组成的一个开放式系统。

管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标，设定组织系统的工作标准，评价组织系统的工作成绩，并将企业与各种周边环境系统更好的联系起来综合考虑问题，以达到优化地解决问题的目的。

学习型组织的创始人彼德•圣吉在所提出的五项修炼中，重要的一条内容就是“系统思考”。

用系统论的观点思考问题，企业组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信息、资源互不相连接的孤岛。

2、尽量减少中间层

管理学家德鲁克认为，“组织不良常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多。

组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。

”管理者的指挥链最短，无疑使企业内部的信息传递最快，信息失真最少，决策更为快捷，从而提升管理效率。

3、增加影响力

在扁平化组织中，管理者可以增加影响力。

管理者的影响力除了传统的权威之外，还取决于知识、信息、人格魅力等因素。

管理者为了增加影响力必须更快捷地学习知识，掌握大量的相关信息，迅速提高自身的综合素质，塑造企业家的人格魅力。

4、强调灵活指挥

统一指挥是管理学上的一条重要原则。

基于现代企业的多元化经营，组织目标的多元化，况且企业家不可能是每一个领域里的专家，因此在具体的组织目标管理上，则应该采取灵活指挥的方法。

企业家的指挥职能更多地演变为协调职能，企业家更多地扮演着监督者的角色。

5、强调分权

所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权（如在一定范围内的产品定价权等）下放到市场营销部门与具体业务部门，这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。

正因为企业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了。

6、加大管理跨度

管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。

信息技术、互联网的发展使得加大企业管理跨度易如反掌，管理者更多的是间接管理与控制下属。

就同样人员规模的企业而言，管理跨度的加大，必须产生组织结构的扁平化。

扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，下层能体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也快捷了解到下层相关情况，客户的重要信息，市场的有关动态，能够吸收第一线人员的营养。

组织的上下级互动必然激荡出巨大的组织内部能量。

只有在这样的组织构架下，企业内部才能形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，才能产生巨大的、持久的创新能力与企业竞争能力。

　　是现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。

　　扁平化组织结构的优点是，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。

　　组织扁平化产生的背景

扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现人”。

该假设认为，人除了有社会需求外，还有一种想充分表现自己能力、发挥自己潜力的欲望。

基于这样的人性假设，建立较为分权的决策参与制度，选择具有挑战性的工作，满足自我实现的需要。

但是，其理论基础不能够完全成立。

扁平化思想产生受学习型组织的启发。

学习型组织是扁平的，即从最高的决策层到最低的操作层中间相隔的管理层级很少，让最下层单位拥有充分的自主权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。

　信息技术的迅速发展是扁平化组织产生的直接原因。

面对市场环境的瞬息万变，企业组织必须做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争优势。

因此，组织结构的扁平化无疑增强了组织快速反应的能力。

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