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而这种新的战略优势的成功在很大程度上却取决于公司与顾客需求变化之间能否保持一种动态的优于竞争对手的协调。
据此，企业创建战略优势可从以下几个方面进行基本构想：
第一，在企业的经营理念上，必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价值。
企业最大的财富莫过于它的忠诚顾客，因而企业之本就在于为顾客提供价值。
这是当今企业经营理念的重大转变，与以满足顾客需求的经营理念相比较，其内涵仅仅是满足顾客的需求和向顾客提供最佳的服务是远远不够的，企业应考虑如何将其优势与既定的目标，顾客的需求和需要相匹配，即向顾客提供卓越的价值，这是创建战略优势的源泉。
第二，要以优势资源为核心设计企业竞争战略优势创建的格局。
资源竞争理论认为企业是以自己的资源与其竞争对手争夺顾客，资源是最关键的战略因素。
然而，新的竞争条件下一个企业的竞争优势并不是与其对资源的占有量成正比的，而取决于优势资源的拥有量，优势资源决定新赢家。
例如，美国规模并不大的西南航空公司得意于它的主动、实惠、风趣服务，而制胜了西北航空和联合航空等大航空公司。
为旅客的特色服务就是一种特殊资产，企业拥有的相对于竞争对手的特殊资产就是优势资源。
它可以是有形的，例如黄金地段、先进生产线等；
也可以是无形的，例如专有技术、特殊技能、先进管理方式、知识产权、商业秘密、名牌商标、良好的公众形象等。
因此，企业应将自己的事业从立足于产品转向立足于优势资源。
这是创建战略优势的根本。
第三，让顾客了解、认识公司的战略优势，从而吸引顾客的注意力，以锁定顾客。
公司既要客观地宣传自己的竞争战略优势，更要注重宣传媒体的创意特色，以致顾客感知到这种优势而产生注意力。
进入信息时代，随着因特网的使用激增，“注意力就是货币单位”，吸引顾客的注意力是创建战略优势的关键。
第四，不断提高资源，保持战略优势。
提高资源意味着将自己原来已做好的要做得更好，不断提高资源的质量。
因此，企业应持续投资，使优势资源不断升级，并采取有效策略发挥优势资源的最大效用，以保持战略优势。
这是创建战略优势的真谛。
（二）、以优势资源为核心的战略优势创建格局
近年来，不少曾经堪称优秀的企业领略到了竞争的失败。
导致企业失败的原因繁多，但其中一个最重要的原因是这些企业大都只着力于单一战略优势的创建，势单力薄，当然难敌整合战略优势的进攻。
以优势资源为核心的战略优势创建格局就是一种整合战略优势的设计。
这种格局是以企业的优势资源为核心要素，再与企业使命、竞争领域两项关键战略要素整合为一个有机整体，构成战略优势金三角，面对竞争环境的变化进行战略优势的适时转换，就能超越竞争对手。
为此，应明白企业的使命是什么？
这是战略优势格局设计首先必须明确的。
例如：
顺风空调净化设备有限公司从激烈的市场竞争中悟出其存在的理由是满足用户对“净化空气”的需要，而不是空调设备这种产品。
因为纯净的空气将是用户持久不变的需要，是用户购买空调设备的价值取向。
为满足用户的这种价值取向，近年来研究开发出“绿色风”系列空调净化设备，使公司得到长足的发展。
因此，完全可以将企业存在理由定义为企业的使命。
即企业希望未来成为一个怎样的组织？
企业要为其顾客提供什么样的价值？
有何战略优势能比竞争对手向顾客提供更好的价值？
等等。
定义企业的使命并确其涵义是设计战略优势创建格局的指导思想与方针，明确了上述企业使命的定义及其内涵，才能够规范战略优势的创建并确保战略优势的有效发挥。
与此同时，还要正确选择竞争领域。
20世纪70年代末期，日本的企业在激烈竞争的环境中成功地渗透到世界市场的事实，除了日本文化上的特色外，就是他们巧妙地选择了能充分发挥自己战略优势的竞争领域。
因此，正确选择竞争领域或项目是创建战略优势格局的重要基础。
这主要从以下几个方面进行思考：
1、企业经营领域的反省。
主要是通过分析企业当前的经营领域或考察即将进入的新经营领域，明确企业从事什么事业？
顾客是谁？
提供什么产品？
市场的地理区域？
主要竞争对手及各种制约因素？
然后,回答经营范围多大为宜？
是否继续保持现有的经营领域？
新的经营领域是否适合自己的战略优势的有效发挥？
2、企业竞争地位的评价。
即是将公司的各种关键战略因素进行分类，并与竞争对手进行比较；
寻找出竞争领域中的成功与失败的战略因素有哪些等，来正确评价公司现有的竞争地位。
3、选择有利的竞争领域或项目。
竞争地位的比较只是对公司与竞争者之间竞争实力的一个度量，更重要的是公司的优势竞争地位要与选择的经营领域相匹配，即在所选择的经营领域或项目中要能建立起明显的战略优势，这样在竞争中就可稳操胜券了。
在有利的竞争领域中创造了战略优势，反过来，战略优势又强化了优势竞争地位，而进入了一个良性循环，确保战略优势的持久。
对企业有限的有形、无形资源中的优势资源进行合理的分配与协调是创建战略优势的核心内容。
可从以下几个方面思考：
首先，对企业资源的价值进行评估，确定优势资源。
通常，经营者都为拥有众多的资源而自豪。
然而在现实中并不是企业的每项资源都是难能可贵的，有的资源能为企业创造战略优势，而有的资源却不能。
因此，必须从战略角度出发，以优于竞争对手和市场需要为标准，并与其它竞争要素综合权衡，客观评估。
本公司何种资源最有价值，何种资源能持久发挥，何种资源是独家拥有等，进行分类、测试，确定优势资源。
也许企业的每一项资源都不具有很高价值，但通过有效的协调和培育能够使其成为优势资源。
其次，优势资源的保持。
在瞬息即变的市场竞争中，企业不仅要拥有优势资源，更重要的是如何保持优势资源。
然而，优势资源往往难以持久，但只要企业积极进取和不懈努力，集中投入，不断提高优势资源的质量和数量，比过去做得更好完全是有可能的。
保持优势资源可从两个方面着手：
一是通过对优势资源不断进行投资与更新，提高其等级来保持优势资源。
例如夏普公司60年代电视机和收音机技术是它的优势资源；
为了保持自己的优势资源，实施逆向整合，研究、发展特殊半导体、电子计算器；
到90年代初发展液晶显示器、摄像机；
30年来每提高一次优势资源的等级，就显著地增强了自己的战略优势。
二是通过发挥优势资源达到最大效用来保持优势资源。
发挥优势资源的渗透与幅射能力，扩大竞争领域。
例如，长虹品牌深受广大消费者青睐，长虹公司将这种无形资源优势从彩电业延伸到通讯业、空调业等，使优势资源在市场上达到最大效用，而一直处于行业竞争的领先者地位。
最后，优势资源的有效分配与协调。
现实中每个企业一般都有自己的优势资源，为什么有的企业兴旺发达，有的企业捉襟见肘呢？
这里有一个对自己的优势资源管理的艺术问题，即合理分配与协调。
一般可考虑以下几种分配与协调方式。
（1）集中优势资源。
集中优势资源于某一与其相匹配的竞争领域，制定专业化的产业发展战略，不断投入、培养、保持、提高这些优势资源，就能创建战略优势而使公司立于不败之地。
联想集团、北大方正等企业所以能在市场竞争中获得成功，正是因为它们审时度势，了解自己的竞争领域，集中优势资源于专业化的产业发展战略的结果。
相反，巨人集团将自己的优势资源分配给非相关领域的发展，盲目扩大战线，而走向了消亡。
（2）转移优势资源。
当公司现有的优势资源不能得到最大效用之时，就要寻求明智的再分配。
将优势资源转移到与之相匹配的事业上，这是通过优势资源的外转移以创建战略优势。
另外，公司经营的经验、方法、技能等是公司的无形资源优势；
然而这些优势资源大都保存在管理人员的脑子里，往往得不到充分的发挥；
因此，将管理人员在公司内各部门之间转换，乃至与其它企业转换，就可将这些无形的优势资源转移到公司各部门及其它企业，发挥最大的效用，这是通过优势资源的内转移以创建战略优势。
（3）共享优势资源。
近年来企业CTMS集成系统、远程工作、虚拟公司、电子商务等先进的经营模式为企业创造了强大的竞争战略优势，其根本就在于知识、信息等优势资源的共享所起到的举足轻重的作用。
科技是第一生产力，它将成为未来企业的核心优势资源，让其在公司内充分共享，则将创造出爆发性的战略优势。
（三）.战略优势创建的评价
一种卓越的战略优势的创建，通常始于创新的构想，即创意，再加上企业常年不懈的投资建立、保持和提高优势资源，同时还要经受与竞争对手争夺顾客的较量考验，才能看得到战略优势所带来的效果，这是一个较长时期而又复杂的过程。
面对不确定的未来，创建的战略优势效果如何？
这无疑增加了战略优势创建效果评价的难度，采用传统评价技术进行评价并不能提供满意的答案。
未来的确是不确定的，但企业为顾客服务，向顾客提供价值的使命却是不会改变的，创建的战略优势是否有价值，也只有顾客的评价最具说服力。
因此，基于顾客的观点，以顾客为中心，同时与创建战略优势基本构想相匹配，以价值（Values）、吸引力（Attraction）、持久力（Lasting-Power）三个主要因素，形成一个以顾客为中心的战略优势创建的评价体系。
1、 价值（Values）
当今市场竞争中成功的企业认为企业经营的过程是向顾客提供价值的过程。
“顾客想购买的东西，他认为有‘价值’的东西，才是决定性的”。
因此，能向顾客提供的价值是衡量战略优势创建的首要标准。
价值的评价可以从以下几个方面思考：
（1）有与特定顾客需求相匹配的优势资源；
（2）有提供给顾客价值的具体内涵；
（3）比竞争对手向顾客提供的价值更高。
2、吸引力（Attraction）
在市场竞争中，顾客决定了企业的命运。
因此，为实现企业经营的目的就要创造顾客。
为创造顾客所创建的战略优势只有真正为顾客所感知、所接受，受到顾客的青睐，能锁定顾客，才具有吸引力。
吸引力是评价战略优势创建的核心标准。
吸引力的评价可从以下几个方面思考：
第一，有体现战略优势的令人可信赖的证据。
具体可测试：
（1）替代性，即在一定时期内不被竞争者所替代的战略优势；
（2）独特性，即特有资产，竞争者无法模仿的资产；
（3）价值比，即与竞争对手为顾客提供的价值比较。
第二，向顾客传递价值的方式。
例如，以一定的形式向顾客陈述公司的使命；
战略优势的客观宣传，如媒体选择、广告创意、定位及表现形式等。
第三，顾额对公司战略优势的感知度。
如果顾客没有注意到公司某种战略优势就根本谈不上吸引力，谈不上锁定顾客。
3、持久力（Lasting-Power）
常言道，创业难守业更难。
企业有一定的优势资源，也有创建战略优势的机会，超越竞争者并不难，但战略优势要持久地超越竞争对手是需要有持久力的。
持久力是评价战略优势的关键标准。
持久力的评价可以从以下几个方面思考：
（1）企业在竞争中要持久地领先竞争对手一步。
主要通过考察与竞争对手的竞争态势来进行评估。
（2）优势资源提高的速度与等级。
主要考察建立优势资源的投资及投资回报率等；
（3）审视公司优于竞争对手的竞争地位。
（4）突出重点战略优势，为顾客所永久记忆。
例如顾客把“海尔”与品质和形象联系在一起。
（5）创造新的战略优势。
战略优势创新是持久力的灵魂，不断创造新的战略优势又在为顾客提供了新的价值，从而永葆战略优势的青春活力。
在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。
因此，创建战略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才能超越竞争对手而使企业长盛不衰。
二、竞争情报的构建
在日益激烈的市场竞争环境中，仅仅创建竞争战略优势是远远不够的，要想企业能稳步地向前发展，收集竞争情报也是不可或缺的。
（一）、竞争情报概述
所谓竞争情报（CompetitiveIntelligence），一般来说是指对竞争环境和竞争对手的分析。
美国竞争情报从业者协会认为：
竞争情报是一种过程，在此过程中人们用合乎职业伦理的方式收集、分析和传播有关经营环境、竞争者和组织本身的准确、相关、具体、及时、前瞻性以及可操作性的情报。
竞争情报是一个智力增值过程，其成果主要表现为信息原料的基础上为决策者提供决策产品或半成品。
其实质内容是将竞争情报产品转化为决策行动和竞争优势。
竞争情报的目的不是去窃取竞争对手的商业机密或其他私人财产，而是从海量信息中将竞争对手分散的、零乱无序的信息收集成为一个系统化的、合理合法的宽范围的有序化信息，一旦进行比较和分析，就能够提供对竞争企业有关的组织框架、企业文化、企业行为、能力和弱点等方面的充分理解。
据国外的一项统计表明：
企业想获得的竞争情报95%可通过合法的、符合道德规范的途径获得，其中80%的信息可以通过企业员工和生产过程获得。
企业开展竞争情报工作的根本目的是提高企业的竞争优势，具体体现为更好地了解竞争对手，尽早识别市场机会和威胁，获得竞争远见，洞察变化趋势，制定强大的竞争战略，采取明智的举措，在竞争中获得和保持竞争地位。
竞争情报的运作可以从非常简单的事情入手，比如了解一个新上任的主管的背景资料，也可以是搜寻在投资领域的重要新闻。
竞争情报涉及环境监视、市场预测、技术跟踪、对手分析、策略制定、竞争情报系统建设和商业秘密保护等重要领域。
根据著名的竞争情报机构—美国未来集团的研究成果，企业竞争情报信息收集的范围按重要程度依次为：
竞争对手、技术、供应商和用户、行业结构、政策法规、全球经济、政治事件类信息。
竞争情报的核心内容是对竞争对手信息的收集和分析，是情报与反情报技术。
收集和分析竞争对手信息的目的是要了解他们可能采取的战略行动的实质及其成功的程度，以及对可能发生的产业变迁、广泛的环境变化等所可能做出的反映。
竞争情报最常用的搜集渠道是行业杂志、专利文献、行业专家等，但随着信息技术的发展和互联网的广泛运用，大量的商业信息就摆在互联网上，互联网正成为企业获取竞争情报的捷径。
国外的一些公司通过跟踪对手在互联网上留下的数字轨迹，可以把关于对手的零碎信息拼成一个不断增长的整体，其中包括它的专利、与客户的链接、法律诉讼、知识产权以及公司代表的讲话。
据国外研究，竞争情报可以带来提高经营业绩、开发市场信息、形成高质量的战略计划、更好的人际沟通以及改善产品质量五个方面的直接利益。
但更为重要的是，竞争情报可以预测到企业未来的威胁，一旦威胁出现，能够立即示警。
因为将来的竞争者可能是在一个不同的产业中通过新技术来威胁公司的。
从传统意义上说，企业必须在一个特定的行业内进行竞争，但互联网的出现使不同市场的界限变得模糊，企业的竞争者不再限于一个特定行业。
而这种间接的利益更是无法估量。
在西方，竞争情报已成为企业市场战略兵器库工厂中最新式的多用途武器。
竞争情报对企业的贡献是非常大的，统计表明，竞争情报对企业营利的贡献率：
微软17%、摩托罗拉11%、IBM9%、P&
G8%、通用电气7%、惠浦7%、可口可乐5%、英特尔5%。
正因为如此，凡在全球市场处于优势的国际大企业无一不重视竞争情报。
如日本的三菱商事公司不惜拨巨款对最新情报技术进行投资，其收集的情报24小时不间断通过专用数据通讯网传送。
美国道科宁公司建立了跟踪美国本土以及日、韩、法、德等国竞争对手的“情报预警系统”。
据去年的一份统计表明，在美国《财富》杂志全球500强企业中，有90%以上已经拥有了较完善的竞争情报系统。
早在80年代初期，在西方一些发达国家就出现了针对市场、企业和竞争对手的情报分析，而竞争情报行业的真正出现，则是以1986年美国竞争情报从业者协会的成立为主要标志。
近20年来，竞争情报在西方悄然成为一个新兴行业，20世纪末，全球竞争情报业的总产值达700亿美元。
竞争情报业的兴起不是偶然的，它是市场竞争激化和社会信息化高度发展的产物。
综观竞争情报业兴起的原因，主要有如下三个根本动力：
一是竞争需求的拉动。
自20世纪90年代以来，经济全球化进程加快，企业之间竞争剧烈、环境动荡。
一方面，以高科技为代表的新经济受技术和投资的驱使变化较快，这样，就导致进入新经济的企业之间的竞争态势变化无常，另一方面，旧经济企业的结构重组、产品改造、新技术的利用也同样加快了原有企业间的竞争。
这就要求企业除了具有传统的质量、价格、服务等竞争能力外，还必须具备创新竞争能力和时间竞争能力。
而竞争情报正是适应企业竞争态势的变化而出现的；
二是信息技术的推动。
信息技术（InformationTechnology,IT）是指各种以计算机为基础的工具，人们用它来加工信息，并支持组织对信息的需求和信息处理的任务。
面向对象技术、数据仓库技术、Intranet技术等信息技术的出现为竞争情报提供了重要的技术条件；
三是不断变革着的组织管理模式对竞争情报的大力支持。
随着科学技术的进步和经济环境的变化，企业的组织模式正处于从传统的金字塔模式转向扁平结构、从纵向层次结构转向横向网络结构的组织模式变迁之中，为适应企业组织模式的这种变迁，企业需要改变企业的内外信息联系方式，建立更加灵活的、能够充分体现出现代企业组织柔性的信息系统。
（二）、竞争情报在构建和发展核心竞争力中的作用
竞争是企业生存无法回避的问题，竞争也是企业发展的有力武器。
现代企业竞争不单纯是规模与价格的竞争，根本的是核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。
核心竞争力是伴随着知识经济而产生的一个新的概念，是传统意义上竞争概念的深化与发展。
普拉哈拉德和哈默将核心能力解释为“一组先进技术的和谐组合”。
这里的技术既包括科学技术，又包括管理、组织以及营销方面的技能。
核心竞争力是企业不同于竞争对手的原因，企业一旦形成核心竞争力，就成为企业的战略资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。
核心竞争力有别于一般的企业竞争力，它是处于核心地位，影响企业全局的竞争力。
“任何企业若要生存就必须具有一定的竞争力”。
对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。
企业竞争力的形式多样，比如因掌握某种重要技术专利而具有技术方面的竞争力，由丰富的市场营销经验和高效的市场分销网络而形成的市场营销方面的竞争力，等等。
其中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势，能获得稳定的超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。
核心能力通常是企业在一个领域中从事管理或工作多年形成的，代表整个组织的长期积累，反映了这个组织的特点。
不同的企业具有不同的核心竞争力，跨国公司无不具有自己的核心竞争力。
例如，西门子的电机制造技术，沃尔玛的配货能力，麦当劳的全球连锁网及饮食文化，微软的技术开发及全球推广能力等等。
由于核心能力是资源、技术、技能和知识等的综合体，核心竞争力的形成实际上依赖于企业自身所掌握和拥有的资源与能力的开发。
正如沃纳菲尔特所认为，企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。
这里的资源是指企业所拥有和控制的知识积累、财务资产、物质资产、人力资本等一系列的有形和无形的要素，甚至包括企业外部的可以被企业运用的资源，如客户、信息、资本市场等；
能力与资源联系在一起，与组织结构密切相关,在经济学分析中，一般将能力视为企业资源的组合，一种能力就代表了一组资源完成特定任务所需要的组合方式和过程。
企业核心竞争力是从单个资源优势向专业能力递升的，只有上升到专业能力，企业的核心能力才能形成。
企业拥有优势资源是形成核心竞争力的重要基础，企业专长的独创性和持久性很大程度由这些要素决定。
在以自然资源为基础的工业经济形态下，企业是通过要素资源禀赋的不同来建立起在行业价值链中某一价值创造环节的优势地位，而这里的要素资源有许多是有形的、物质的。
企业核心竞争力的形成更多地依赖于占有传统要素资源的相对优势。
但随着工业经济形态向知识经济形态的逐步转变，人们已经认识到知识、创新、环境对企业核心竞争力的意义。
情报、知识、创新能力等潜在因素决定了企业竞争力的强弱。
不过，需要指出的是，分散的生产要素并不能构成竞争力，专有要素有利于形成企业的核心能力，但这只是必要条件而非充分条件，企业长期积累形成的组织管理能力，在核心能力的形成中起着更为重要的作用。
竞争情报在构建和发展企业核心竞争力中的作用主要表现在以下几方面：
（1）维持和扩大企业核心竞争力。
当今社会，已不单是大鱼吃小鱼，更是快鱼吃慢鱼的年代，世界进入了急剧变化的“无边界的竞争时代”。
随着市场需求结构的变化和激烈的动态竞争影响，企业内部要素的稳固性也正在瓦解（如人才、技术、销售体系甚至产权构成等）。
“没有什么东西永远是你的”，也根本没有注定属于你的“核心竞争力”，企业已有的核心竞争力的价值或者会贬值，或者会从根本上被新的市场需求所淘汰。
因此，核心竞争力不是一成不变的，过去的竞争优势可能在今天突然消失，为了保持持续的竞争优势，企业的核心能力必须随着环境的变化不断地发展变化，必须在不断努力中去持续获取，为了应对环境的日益变化，企业需要不断地对自己的业务预测进行评估和修正，以保持高效率。
只有这样，才能确保今天的“核心能力”不会变成明天的“核心教条”。
如果企业不能随着环境的变化而调整及培养新的核心能力，就可能在瞬息万变的商海中沉溺。
比如掌握与无氟制冷相关的各种技术专长的公司，虽然目前可以以此作为核心竞争力在“绿色冰箱”市场上取得相当的竞争优势，但当其他冰箱企业纷纷取得这方面的技术专长时，这个专长就只是进入这个市场的基本条件，而不再能为企业提供相对其它竞争对手的优势了。
竞争情报所要达到的目标正是在于使企业了解市场环境、经济环境的变化，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力，所谓从对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；
所谓从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力；
（2）竞争情报作为管理的一项职能已经成为组织核心能力的重要组成部分。
在全球化背景下，影响企业经营的外部因素日趋复杂，不测情况随时可能发生，加之由于知识经济中的社会信息化程度日益提高，信息流量增大、流速加快，而这种复杂多变且覆盖宽泛的信息环境又给企业决策带来了极大的不确定性。
这样，职业经理的决策风险必然大大提高，稍有不
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