国际职位评价ipe系统docWord文件下载.docx
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19
20
1733
3366
66132
132264
264528
5281,056
l,0561,848
1,8483,234
3,2345，660
5，6609，904
9，90417，332
17,33225，998
25，99838，997
38，99758，496
58，49687，744
87，744D1，617
131，617197，425
197，425296，137
296，137
41
4183
83165
165330
330660
6601，320
1，3202，640
2，6404，620
4，6208，085
8，08514，149
14，14924，760
24，76043，33l
43，33164，996
64，99697，494
97，494146，241
146，241329，361
219，361329，04l
29，041493，562
433，562740，343
740，343
66
5281，056
l，0562，112
2，1124，224
4，2247，392
7，39212，936
12，93622，638
22，63839，617
39，61769，329
69，329103，993
103，993155，990
115，990223，985
233，985350，977
350，977526，466
526，466789，699
789，6991，1,184，549
1，184，549
330
660l，323
l，3232，640
2，6405，280
5，28010，560
10，56021，120
21，12039，960
39，96064，680
64，680113，190
113，190198，083
198，083346，644
346，644519，967
519，967779，950
779，9501，169，925
11699251754887
175********，33l
2,633,3313，940，496
3，940，496592，744
5，922，744
24，76043，331
43，33l64，996
146，241219，361
219，361329，041
329，041493，562
439，562740,343
1025
2550
50100
100200
200400
400800
800l，400
1，4002，500
2，5004，000
4，0007，000
7，00012，000
12，00018，000
18，00027，000
27，00040，000
40，00060，000
60，000100，000
100，000150，000
150，00025，000
25，000
根据公司规模按“因素一”中的程度之分对职位评估时，应使用这些表格。
使用时，请参照年末的营业效果。
机构规模的对照表
根据员工人数而定的规模（F行）
级别
根据A至E行而定的
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ll
12
13
14
15
16
17
18
19
20
l12233——--—————一——
2223344—--—--————-
23334455—-—--—-—--
33444556677——--—--
344555667788---—---
4455666778899--—---
4556677788991010-----
55667788899101011ll----
56677889910101l1l1212---
667788991010101l1112121313—--
677889910101l1111121213131414--
7783991010ll11121212131314141515--
78899101011111212131313141414151516
8899101011ll121213131414141515161617
8991010ll1112121313141415151515161617
9910101l111212131314141515161616171718
91010111l121213131414151516161717171818
1010111112121313141415151616171718181819
1011111212131314141515161617171818191919
1l1l121213131414151516161717181819192020
00-2-15烽火公司人力资源部
因素1对企业的影响
（1）
级
别
公司领导
（A层岗位）
对全公司
的影响
（B层岗位）
对职能／业务部门的影响
（C层/岗位）
在工作范围内的影响
（D层／以下岗位）。
专业人员影响
微小影响
微薄影响
有限影响
一些影响
对工作范围有一些影响
相当影响
对工作范围有相当影响
主要影响
对工作范围有主要影响
对职能／业务部门有一些影响
对职能／业务部门有相当影响
对职能／业务部门有主要影响
对企业成绩有一些影响．
对企业成绩相当／主要影响
。
-7
深受其他公司全部影响的领导
主要影响或
公司副领导
受其他公司·
部分影响的领导
受其他公司微小影响的领导
15、
公司领导兼董事会主席
影响的定义对企业普通的贡献
有限………………对企业的成绩间接影响微小、……少手10％
一些………………对企业的成绩有间接性影响………10-20％
相当………………对企业的成绩有明显、主要性的影响…………20-30％
主要………………在企业取得的成绩中，有重要、突出的影响………多于30％
因素1l对企业的影响
（2）
1．任职者完成或检查的工作需山
上级细心而时刻的监督
影响微小
6．任职者负责的丁作对职能／业务部门的效果有有限影响或任职者负责的工作对工作范围有主要影响
11．任职者负责的职能／业务郎门对企业的效果有相当影响
或任职者是对企业效果有相当／重要影响的专家
2．任职者完成或检查明确范围内
的工作。
工作由上级仔细但非
时刻的监督。
影响微薄
7，任职者负责的工作对职能／业务部门的效果有一些影响
12．企业里的一个领导一企业的效果深受总部和／或集团内其他企业的影响（如具体方针、价格、财务策略、市场战略等）或任职者负责对企业的效果有主要影响的职能／业务部门（B层）（这里的企业领导对企业的影响是13或14级）或企业副领导（这里指企业的领导定为14级）
3．任职者负责的工作由上级以效
果控制，但不为工作细节所控制。
对工作范围有有限影响
8．任职者负责的]：
作对职能／业务部门的效果有相当影响（职能川务部门至少对企业的
效果有一些影响）
13．企业里的一个锺呈一企业的效果部分受到总部和／或集
团内其他企业的影响
4．任职者提供建议、劝告和／或完成对工作范围有—些影的工作或任职者为专业人员，其岗位过工作范围有一些影响
9．任职者负责一个对企业效果影
响有限的职能／业务部门或任职者负责的工作对职能／业务部门的效果有主要影响（职能／业务部门至少对企业的效果有相当影响）
14．企业的领导（如果企业是在一个集团内，其效果可受到
总部和／或集团内其他机构通过宏观商讨和广阔的方针供述的影响。
企业司接受到一些总公司的服务，如财务和人事方针，但除此以外，并没有什么其他的影响）
5，任职者协调、控制或发展对工
作范围有相当影响的工作。
10．任职者负责的工作或职能／业务部门对企业的效果有一些影响
15，企业的领导兼董事主席
因素1对企业的影响分数表（3）
规模
影响
请看企业规模表
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
56
62
68
74
80
86
92
98
104
110
116
122
128
31
45
52
59
73
87
94
101
108
115
129
136
143
150
60
76
84
100
124
132
140
148
156
164
172
23
77
95
113
131
149
158
167
176
185
194
96
106
126
146
166
186
196
206
216
29
51
117
139
161
183
205
227
238
152
188
200
212
224
236
248
260
35
49
63
91
105
119
133
147
175
189
203
217
231
235
259
273
287
301
54
70
102
118
134
182
198
214
230
246
262
278
294
310
326
342
221
239
257
275
293
311
329
347
365
383
64
144
184
204
244
264
284
304
324
344
364
384
404
424
114
180
202
268
290
312
334
356
378
400
422
444
468
因素2
监督管理
人数
所要监督和管理的下属人员的数量。
（包括直接的和间接的）
类别：
所要监督和管理的下属人员的类别。
因素2监督管理
下属类别
下属人数
（直接和间接）
普通
职工
专业人员，但没有管理层
专业人员及中级管理层
专业人员及高级（A／B）管理层
l
110
25
11-50
51-200
55
201-1000
65
1001-5000
75
5001-10000
85
1000l-50000
90
50001-
因素：
责任范围：
独立性：
工作决定的自由度
和主动性，或工作
受控制的程度
营业知识面
对其它职能、业务、知识等情况了解
的要求。
因素3责任范围
5”
lO
广度
独立性
重复性的工作
简简相似的工作·
担任某一具体工作
担任同一职能范围内不同的工作；
担任
不同
职能的作
领导
一个职能业务
部门
领导两
个或更
多的职／业务部门
公司领导参与一项主要活动（销售或生产或R&
D）
公司领导参与两项主要活动
（销售或业或R&
D）·
参与三项主
人活动（销售或生产或R&
分工明确时常时刻受控制
一定工作限制一步一步控制
1OO
根据常规方法和旧例进行工检查控制
7O
按总原工作效果控制
60。
lOO
l10
120
根掘战略目标工作战略目标控制
130
根掘战略目标工作集团总裁控制
11O
根掘董事会所定目标工作集团董事会控制
级别营业知识面额外分数
1对公司其他职能范围需要了解5
2对公司其他职能范围要有较好了解10
3对整个公司和国内市场要有较好了解和／或对所在职能范围的国际市场要有一般了解15
4全面了解整个公司和国内市场和／或对所在职能范围的国际市场要有较好了解25
5全面了解整个公司、与公司经营活动有关的国内和国际市场情况40
因素4
沟通技巧
技巧频率、内外接口：
对沟通能力和技巧的最大
需要和要求，以及对内对外的接口和频率。
技巧
内外接口
因素4沟通技巧
联系频率
重要
极大
偶尔
时常
27
天天
内部
外部
内外接口
沟通技巧联系频率内外接口
●普通：
一般礼节性的接触和信息的交流
●重要：
比较力的交流，要以与合作人，对人有影响的交流，如谈判、面试、销售和有关购买洽谈。
●偶尔：
一个月有几次
●极大：
对整个公司有重大影响的谈判和决策
●时常：
定期但非每天
●天天：
每天
●内部：
主要在公司内部的交流
●外部：
客户、其它单位、政府部门等（如果同一集团内交流比较吃力也可算外部交流）
因素5
任职资格
学历、经验：
胜任岗位工作所需的最低能力要求。
·
是对岗位的要求，而非任职者。
两个因素需同时考虑，可相互弥补。
因素5任职资格
-
经验
学历
不
必
有
经
验
熟悉标准性的工作
和／或应用彻单的设备和机356个月以下
必须有处理专门项目和／或工具、设备和机器的经验6个月以下—2年
必须有工作范围所需要的深度和广度的经验2年—5年
专业技术经验或广阔的职业经验5年—8年
又深又广的职业经验或跨职能的一些管理经验8年—12年
特别广和深的职业经验或跨职能的相当管理经验12年—16年
跨职能的特别管理经验16年以上
义务性教育
初中教育
小学（O．5）
中学（1．O）
高中教育
技术职业高中
135
专业化教育
获得教育如的技术或经济学
中专（3．O）
大专（3．5）
大学程度（三年
以上）包括获得
学士，硕士，或其
他争业大学程度
的教育．
本科（4．0）
硕士（4．5）
工20
165
高等教育
博士学位
16S
因素6
解决问题能力
创造性：
需要解决的问题是
否需要创造性的方
法和技术。
复杂性：
日常工作所面临的问题的复杂程度。
因素6解决问题难度
复杂性
创造性
．问已清楚确定
常规
质有明确
指示
问题已
消楚确定
有限难
度
需要
点分析
通常问题
已确定
有些难度
需要一些
分析
．必须确
定问题
难处理
．需要分
析利调查
．必须确定
问题复杂
需要复杂
广泛的分析利细致的调查
必须确定
问题
多数问题
非常复杂
大量跨企
业的分析
必须确定问题
需要花大量的
时间解决复杂性和广泛的问题
大量跨几个企
业
升级会员 