管理理念Word文档下载推荐.docx
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当时我问他知不知道这是给谁吃的，他回答说是给客人吃的，但是因为那天中午员工食堂的饭菜不合胃口，他一口也没有吃。
现在三点钟了，他肚子非常饿，所以就在餐台上拿了些东西吃。
其实单纯以这个情况来说，我处分他当然是没有问题的。
但是要通过这个现象去看到背后的问题，是不是员工食堂的质量需要提高呢？
我后来了解到当天员工食堂饭菜的反馈确实很不好，并不是他一个人的反映，虽然他走得过分了一点。
但是这让我们思考，怎么把员工照顾得更好，才能避免他去犯错误，影响到正常的营业。
如果员工饿着肚子站在丰盛的餐台前面，他满脑子都是“我很饿，我要吃东西”，哪里还谈得上什么五星级的服务呢？
您认为什么样的人能够适应万豪虹桥酒店的这种文化？
招聘时通过哪些方式找到这些适合的员工呢？
招聘首先要分清几个层次。
比如招聘管理人员和一般的操作人员是很不同的。
对于管理人员，除了他要满足一定的知识、技能要求之外，我们需要比较有耐心、通情达理、不武断、善于分析的人，这就是万豪的酒店文化决定的。
如果员工犯了错误，这个经理马上就指责、批评，而不是去沟通、分析，这是不符合我们要求的。
我通常会设计一些小问题来了解他的处事性格和管理风格。
比如说，一个候选人提到他的爱好是看书，那么我可能会随意地问他：
一般看书会看多久？
他回答说，如果有兴趣的内容，两三个小时没有问题。
这其实能从侧面说明他的修养和耐心。
因为现在这个时代，能花几个小时读书的人并不多，大多数人比较浮躁。
另外，对候选人过往的经历我也很注意分析，如果他在一些文化与万豪差异很大的酒店任职时间很长，比如说10年左右，那么他在管理思路上，基本就已经形成了很深的烙印，我们也不太愿意接受。
因为风格一旦形成，要改变他是很难的。
所以对于管理人员，我更重视的，是他在文化、风格等软性问题上的适合度。
除了加薪之外，还有什么其他奖励员工的方式吗？
加薪不可能每个月加，即使每年加也是有限的。
所以在奖励员工方面，是人力资源管理在操作上很有弹性的部分。
万豪的做法是积分，专门有一个证书：
GuestServiceAwards（客人服务奖）。
比如得到一封客人的表扬信，可以获得一个小贴，5个贴换一枚奖章，鼓励为客人提供优质的服务。
每年，集团在全球、亚太区、中国区都会评选最佳经理、最佳领导者、最佳员工等等；
我们酒店每个月、每个季度也都会评选最佳员工和最佳管理人员。
榜样管理是非常重要的，这其实不是很新鲜的东西，很多酒店都会这样做，但关键是怎么做，是不是有诚意。
在员工食堂我们做了一个名人堂，所有在职的最佳员工的照片都会贴在上面，非常漂亮。
虽然我们有奖金、免费入住酒店房间、去其他国家的万豪酒店度假等等相应奖励，但这种荣誉感比所有物质奖励更加有效，我们更注重满足员工的心理需求，对荣誉感的追求。
知名企业这样培训新雇员
2004年09月24日
李方
方正电子：
“三维”培训体系
培养自己的人才，是方正电子的一条既定策略。
一名年轻人从学校走向社会，首先要解决的是角色转换的问题，方正电子为此特别设计了一个为期一个月的新员工培训流程。
应届毕业生一进公司，就会收到一个装有礼品、需要办理的手续、学习用品、带有公司LOGO的Ｔ恤等物的背包，在随后开展的新员工培训中，新进员工将会接受有关企业文化、基本制度、行为规范、个人发展等方面的培训，通过这些培训，可以使新人尽快熟悉环境、了解岗位。
方正建立了一套“三维”的培训体系：
第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；
第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等；
第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。
在培训方面，方正有着很强的实力，比如方正技术研究院的很多技术人员可以边工作、边学习，很多领导在做管理工作的同时还在带研究生，可以给予工作和专业上的双重指导。
方正电子的人力资源管理采取绩效驱动的原则，即将业绩作为评判一个人的主要依据，资历、年龄甚至学历都不是主要的评价标准。
据了解，方正电子员工的平均年龄为27岁，事业部总经理层的平均年龄也还不到35岁。
很多年轻有为的人在重要的岗位上正发挥着越来越大的作用。
联想：
多层级培训
新员工加入联想后，公司为每一个新员工指定一名指导人，一般是直线经理或部门资深员工，为新员工提供个性化指导。
新员工从进公司的第一天开始，就会得到不同的培训，从公司级培训到部门级培训，从岗前培训、入职培训、职业技能培训、专业技能培训、管理培训，到各级干部培训等。
此外，联想作为国内知名ＩＴ企业带来了广泛的合作资源，员工因此有很多与国际厂商的交流式培训，可以及时跟踪掌握专业领域的最新技术。
如果工作一段时间后确实感觉不适岗的话，也可以及时与上级沟通，在可能的情况下进行部门内或部门间调岗。
另外，当一名员工在同一个岗位工作了两年后，也可以进行轮岗或参加内部竞聘，为员工创造更宽广的发展空间；
三年后，可根据个人的职业兴趣和能力，在公司内调动，部门会支持你的选择。
为了给优秀的人创造更多的发展空间，同时也让企业永远保持创业的激情，公司建立了优化机制，绩效不好、不能胜任岗位的员工，将会被淘汰。
摘自《北京人才市场报》
丰田工人培训标准化
2004年10月20日
在日本的其它经济部门，人们重视的是商业或财务干部的培训，而在丰田公司，人们重视的是生产人员的培训。
法国《回声报》9月27日报道：
丰田公司的工程——学校。
丰田公司原来只是名古屋郊区的一家小企业，但现在已是一个在30多个国家共设有60家工厂的世界第二大汽车公司了。
一向以不断提高产品质量闻名的丰田公司为该公司分散在世界各地的工人创办了一所工厂——学校。
这所学校位于丰田公司汽车城的中心，占地4.2万平方米。
丰田公司的员工总人数在5年多的时间里已由15万人增加到26.5万人。
该公司执行副社长白水宏典说：
“2000年开始，我们意识到本企业的规模发生了变化。
要想达到企业的目标，我们就必须与时俱进。
企业要想取得成功，关键是要有受过良好培训的，能生产出最可靠的汽车的工人。
丰田公司坚信，要按照丰田公司的标准进行生产，就必须让公司分散在世界各地的蓝领工人都像丰田公司汽车城的工人一样谨慎细心地工作。
到去年为止，在工人培训方面，丰田公司一直采取比较简单的方式：
一方面，公司经常派优秀的日本工人到国外去培训分厂的员工；
另一方面，国外分厂的班组负责人到日本本土的各工厂进修和实习，再回去传授给其他员工。
这样，就形成了“母公司”培训“子公司”的惯例。
但从2003年7月，为了提高培训效率，丰田公司的培训工作开始标准化。
该公司将一个旧工厂改变成了一个培训中心，里面设有培训室，装配线终端和车间隔。
工人到这里接受训练和深造的时间一般为1周到5周。
该中心的负责人说：
“以前，每个工厂都有自己的一套最好的办法。
现在，我们综合总结出了一套最好的办法，使培训工作实现了标准化。
”培训很少采取长篇演演讲的做法，更多的是在一些模拟装配线上，让工人多看，然后反复练习。
丰田公司创办这样的学校有两个好处。
“母公司”的工人已经很少为培训出差，更重要的是，由于统一了生产程序，每次要推出新车型的时，公司就从各工厂挑选工人到中心来，共同学习引入新车型的技术，从而节约宝贵的时间。
在1年多时间里，已有1000名工人（其中半数是日本工人）到中心接受过培训。
到2008年，接受培训的工人将达到5000人，招聘的教员增加到230人。
丰田公司现在打算在欧洲、美国和印度这样的国家开设地区培训中心。
摘录自《参考消息》
管理培训的误区
2004年11月04日
不能指望培训解决错误的问题，更不能指望培训解决所有的问题。
JennyDing
国内某大型企业的人力资源部经理王宜在一次与业务经理的沟通中得知，该业务部门最近气氛很不好，员工没有团队精神，部门内缺少向心力，业务经理对此很苦恼。
王宜决定请培训公司给该部门员工进行一次培训，以加强团队建设。
和一家著名的培训机构取得联系后，她发现该机构有一门"
团队建设与团队管理"
的课程，其主旨为"
让员工心甘情愿地协力完成共同目标"
。
在经过领导同意后，王宜组织该部门员工进行了培训。
培训结束后，当王宜再次与部门经理联系时，她吃惊地发现培训并没有达到预期的效果，该部门的气氛没有什么改观。
花费大量财力、人力的培训就这样付诸东流。
王宜不明白：
究竟是哪里发生了问题？
像王宜这样心存困惑的人力资源经理不在少数。
目前很多公司都很重视培训，每年在员工培训上都有很大的投入，而培训效果是这些公司最关心的问题。
然而在培训结束后，很多公司发现其效果并不总是尽如人意，花大力气请来专业的培训机构和声名显赫的培训师给员工上课，却没有起到作用。
"
培训没有达到效果可能存在多种原因。
人众人教育发展有限公司总裁杜葵指出。
即使公司有完善的培训制度，仅仅依托好的培训机构和培训师也不能够保证培训效果。
在培训观念上以及操作过程中，实施培训的企业有可能走入多个误区。
误区一：
把培训看作万能药
这种观念上的误区可能导致培训中出现很多问题，比如对员工的频繁培训、认为培训是万能药、希望培训可以药到病除等。
培训作为辅助管理的工具之一，并不是独立起作用的，而是和公司的规章制度、管理工具等相互支持。
如果把培训比作药的话，它更像是中药。
中药在下药的时候会考虑整个身体系统，培训也要和公司的管理体系联系在一起。
再好的培训，如果没有与管理体系相配合，也不会起到应有的效果。
比如在确立培训需求时，首先应当考虑的是企业的战略目标。
因为培训的最终目的是通过提高员工素质，满足企业长期发展的需要。
包括竞越、人众人、北大光华、清华经管学院培训中心在内的大多数培训公司在介绍培训案例时都指出，企业的培训要与公司的战略结合起来，培训计划要与公司发展目标达成一致。
培训经理在培训前要和学员说清楚为什么安排这个培训，对公司和员工都将产生什么样的影响，才能使培训达到最佳效果。
北京大学光华管理学院的吕峰博士强调。
很多企业把不能实现培训结果归因于培训的失败，殊不知落实结果也需要企业其他管理工具的支持。
招聘制度、激励制度、奖惩制度、绩效考核等制度和工具的应用不合理，都会导致培训效果不理想。
比如，企业请来培训机构对员工进行了团队精神的培训，但是如果绩效考核中没有加入团队贡献的内容，薪酬激励也没有跟团队精神挂钩，很难想象团队精神会有大的、持久的改善。
不仅如此，培训结果的实现也需要公司管理上做出相应的调整。
例如，几乎所有的公司都存在不同程度的沟通问题，沟通课程也成为最普遍的培训课程。
但是仅仅指望通过课程迅速解决问题是不可能的，沟通问题的真正解决还是要依靠组织的变革、领导方式的改变等企业内部因素的变化。
没有认清培训与管理的关系，是公司的培训部门专业度不够造成的。
竞越顾问公司的培训顾问侯雅静指出，好的培训部门不仅要组织公司员工进行培训，还要具有相当的专业知识和技能，在人力资源方面起到咨询的作用。
比如在公司发生问题时，培训经理要能够准确分辨导致问题发生的原因，一些管理上的问题不能通过培训解决，要及时和领导沟通，寻求解决问题的最佳方式。
误区二：
把表象当作问题源
确定培训需求是培训的第一个环节。
通常培训经理看到了企业的一些问题，想对员工进行培训，但往往只是从问题的表象出发，没有看清病根的所在。
比如文章开头的案例，业务部门要求进行团队建设，王宜于是找到培训机构要求进行团队建设的培训。
但是该部门发生了什么，怎么会出现现在的状况，王宜并没有搞清楚。
这样的培训即使进行下来，也只能是治标不治本，甚至落个竹篮打水一场空的下场。
不能认清真正的培训需求，培训机构和要求培训的企业都难辞其咎。
杜葵分析认为，一方面培训公司没有做好自己的工作；
另一方面，企业不知道通过什么路径去了解公司出了什么问题。
在王宜的案例中，如果是专业的培训经理，就会更深层次地分析业务部门的问题：
为什么要进行团队建设？
他们的团队发生了什么问题？
培训经理在与业务部门进行再次沟通后了解到，该部门希望达到更好的团队状态。
那么什么是更好的团队状态？
在这样一次次的发问中培训经理得知，该部门出现了沟通问题，大家都不愿意进行沟通，是由于信任危机导致的，而出现信任危机的原因是最近部门内频繁更换领导，造成部门目标不清。
因此该部门的病根是在目标不清上，而不是表面的团队涣散。
通常公司领导看到一些表象后就把培训的任务布置下去，这种直接的任务委派很有可能造成培训需求不清的问题。
因此除了要求培训经理的专业度以外，前期的沟通是必不可少的。
侯雅静建议，在选择培训课程前，培训经理要与业务部门多次沟通，充分了解员工的特点和部门的问题，或者早一点和培训机构联络，寻求专业的培训指导。
误区三：
盲目选择培训师
不同的课程对培训师的要求是不一样的。
但是无论何种课程，培训单位作为消费者往往会希望以最低的消费来解决最多的问题。
对室内培训来说，培训单位在选择培训师时容易走入多个误区：
一是喜欢一次讲很多内容的培训师，或者同意一次培训很多人的培训师。
二是喜欢口若悬河的培训师。
有的公司很注意讲师是否妙语连珠，讲话是否具有煽动性，能够让学员在听课时感觉心潮澎湃。
三是过于注重讲师的实战经验或者著书立说的能力。
培训的主要目的是提高员工的工作技能、开拓他们的思路，因此课堂上有多少知识真正能够变成学员的行为、对企业产生作用才是最重要的。
侯雅静分析说，课程内容与行为转化之间还有很大的距离：
培训师的英文是trainer或facilitator，这就要求讲师不是演讲家，不是知识的灌输者，而是训练者、引导者，要能够训练学员做正确的行为。
培训时应该以学员为主，讲师为辅。
引导学员产生正确的行为并且在工作当中表现出来。
这样才能变成公司的商业结果。
因此，在选择培训师时，要注意其训练、引导能力，以及对学员的关注和敏感度。
目前国内将培训师分为实战派和学院派两大类别。
从名称就可看出，实战派讲师的个人经验更为丰富，而学院派讲师的理论性更强。
一般来说，具有实战经验的老师容易和学员产生共同语言，可以提供给他们经验性的指导。
但他们在授课时往往缺乏足够的理论高度，讲师的经验可能并不适用于学员，因此学员课后很难将别人的经验转化为自己的行为。
另一方面，一些讲师有很强的研究分析能力，传授的知识经过理论提炼具有普遍意义，但是却缺乏实践经验，不能提供给学员一些具体的指导。
这就要求公司在课前充分了解讲师的授课特点，然后根据自己的需要进行选择。
如果公司想给员工上实际操作型的课程，就要选择实战经验更丰富的讲师；
对于给高层管理者上的观念型课程，目的是帮助管理者打开思路、加深感悟，则要选择理论能力更强的讲师。
体验式培训与传统的室内培训不同，培训不仅仅局限在课堂上进行，宿舍、场地等都是学员体验的一部分，因此要求培训机构在过程控制、安全等方面有相应的保障措施。
体验式培训是学员在设计好的结构当中完成的，学员是主角，培训师扮演导演的角色。
杜葵介绍说，"
在选择这类培训机构的时候要了解机构的整个系统、课程的流程、服务质量等；
选择培训师时则要更注重他的询问能力，以及捕捉学员在行动中反应的能力。
误区四：
缺乏贯彻培训结果的后续环境
培训效果的评估分为四个层次：
课后学员的及时反馈、测试学员所学知识、检验新知识在工作中的运用以及评估新知识给公司带来的商业成果。
受成本投入的限制，目前国内90%以上的公司以评分表来检验员工的培训结果。
有的评分表仅涉及员工对课程的评价，而学员的评价往往是对讲师调动课堂气氛的反馈。
因此需要对学员所学到的知识进行进一步的测试，或者要求培训经理或部门主管在培训后与员工进行访谈，通过员工的反应对培训效果做大致判断。
在培训过程中，如果培训的组织者把前面的几个环节都做得很好，就没有必要发愁怎样去衡量培训结果，培训效果就会很好。
杜葵这样说。
如果培训的目标制定得十分细致，强调学员通过学习要学会几种技能，则培训结果也会一目了然。
如前文提到的，培训作为管理的工具之一，和整个公司的系统紧密联系在一起。
如果公司内缺乏相应的制度和环境，即使培训过程很顺畅，培训也不会起到应有的效果。
通常学员在上完课后感觉不错，却不能应用在自己的工作当中，原因是多方面的，而激励制度和环境起很重要的作用。
小张是一名空调企业的业务员，分管家用空调业务。
他对自己每月3,000台的销量很不满意，就参加了公司组织的专业销售技巧培训。
学习了新的销售技巧后，小张的销量不增反降，引来了部门经理的不满。
员工在培训前使用习惯性做法，可能表现还不错；
学习新技术以后，由于对新技能不够熟悉，可能导致业绩的短期下滑。
侯雅静介绍说，"
这就要求公司要有鼓励学员进行尝试的适应期。
此外，公司要有相互帮助的环境，使新技术在实现过程中得到支持。
学员掌握新知识的能力不同，在应用过程中会各有差异。
如果大家相互帮助，会对新技术的应用起到很大的推动作用。
卓有成效的管理者
2004年07月09日
世界经理人编辑部
内文：
北京光华管理研修中心为期两天的培训课程“卓有成效的管理者”于2月25-26日在北京举行。
本刊旁听这次培训后，认为这门课程达到4星级水准，非常值得推荐。
内容：
★★★★
这门课着眼于培养管理者的“有效性”，主要内容来自管理大师彼得·
杜拉克的TheEffectiveExecutive一书。
课程分为五个单元：
“时间管理”、“我能贡献什么”、“着眼于明日”、“有效的决策”和“用人之长”。
对于所有的管理者来说，由大师总结出的这些内容，其经典性和有效性不容置疑。
不过像“决策”、“用人”这样的主题要各在半天之中讲透绝不可能，因此这样的内容组合更适合两种经理人：
一种是还没有多少管理经验的新经理人，他们从课程中学到一些基本原则；
另一种是在管理实践和理论上都有积累的资深经理人，这些简单的原则将给他们返璞归真、追求到大智慧的感觉。
教材：
★★★★★
教材是这门课最大的亮点。
由杜拉克参与摄制的以一家美国小企业蓝辛公司为主角的案例短片贯穿全课，每个单元都有相应的案例。
以“时间管理”为例，学员先观看蓝辛公司总裁蓝辛如何度过了忙碌而没有成效的一天（杜拉克作为蓝辛的顾问也在案例影片中出现），然后分组讨论蓝辛先生在时间管理上的问题，然后观看杜拉克的总结，最后再听讲师的总结。
虽然影片很老，但是它呈现的企业和经理人面临的问题生动而逼真，而且具有极强的现实启发意义。
讲师：
★★★
正如讲师自己所说，这门课的真正教师是杜拉克，他只是起到助教的作用。
但是这个助教并不好当，从传递内容上来说他至少要解决两个挑战：
（1）怎样让学员理解这五个单元的整体性和互补性？
（2）怎样结合当下的实例、尤其是学员身上的实例来发挥？
讲师非常认真、努力，但在处理这两个挑战和并不很令人满意。
另外，讲师似乎难以驾驭比较有挑战性的学员提问。
总的说来讲师是合格的，但是与内容和教材相比就稍显逊色。
学员：
近40名学员显得有点多，背景比较杂，包括非常基层的管理者和政府机构的管理者，多少影响了思想的交流碰撞。
不过学员的态度很认真、讨论很积极，大量的分组讨论对理解课程非常有帮助。
小小的不足就是讨论伙伴的更换过于频繁。
培训商：
这次培训的许多学员是北京光华管理研修中心的老顾客，从一个侧面反映了培训商的声誉。
课程的总体组织工作和该中心自有的位于北京光华长安大厦的教学设施相当不错。
本栏目下期内容预告：
易中创业的培训课程《有效管理者的八大工具》。
世界经理人网站调查：
经理人培训需求
1.在过去一年里，你参加过几次管理培训？
结论：
在过去一年里，88.4%的经理人参加过管理培训。
2.在未来一年里，你打算参加几次管理培训？
在未来一年里，97.9%的经理人有参加管理培训的计划。
3.你认为哪一种管理培训最适合自己？
77.5%的经理人认为，外部培训比内部培训更适合自己。
4.你选择管理培训课程主要看重哪一种因素？
在选择培训上，经理人主要注重讲师和内容两大因素。
职场趣事讲述：
我所经历的最离谱的培训
2004年12月29日
申江服务导报
最离谱的培训
老板考察我的脑筋急转弯
大庆40岁某外企高级主管培训满意度：
5颗星
一次，老板拿出一叠百元大钞，对着办公室里几位得力的助手说：
“你们谁有办法，能从我手里直接拿走这些钞票？
”区域经理、部门经理面面相觑，实在摸不清老总葫芦里卖的究竟是什么药。
有人开始和老板表述功劳，老板不睬；
有人和老板阐明困境，老板不理……正当经理们苦思冥想之际，一位助理走到老板面前，拿了钞票转身就走。
老板这才会心一笑。
其实道理很简单，有时候最简单的道理亦是最好的解决方法，千万不要钻牛角尖，把问题复杂化。
这个故事大概发生在10年前，当时在场的我并没有赢得那些钞票，却让我在心里牢牢记住，用最直接、最简单的方式思考问题，得到的结果，也许就是你想要的完美结局。
也就是在那时，我才第一次知道，培训不仅是坐在课堂上的讲解，更有很多生动的故事。
最实用的培训----化妆-穿衣-礼仪
Michelle日资贸易公司培训满意度：
4颗星
前不久，我参加了一个外聘人员的培训课程，基本以营销礼仪和技能为主。
培训的内容很细，从衣着打扮到待人接物的技巧都涉及到了。
小的方面有，参加正式会面的妆容要求，选择眼影的色调要慎重，搭配服饰之余还要留意是否是禁忌颜色；
坐定之后腿、手的摆放姿势，裙子的长短、款式的选择等等。
待人接物方面则有接听电话，代表公司参加活动需要注意的礼仪，用词等等。
不过这个对我来说并不是很受用。
最怀旧的培训
过学生生活我胖了
Vicki销售总监培训满意度：
3星半
从来没有想过，我可以去清华读书。
但是随着老板的一声令下，大家都必须学习、改革，我也就有幸可以抛下工作，每隔一个月就飞去北京“闭关修炼”一整个星期。
此次北京
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