IPD文章合集文档格式.docx

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职能部门为PDT等跨部门团队提供支持和服务，是后台。

本文正是基于这样的理解、认识和类比，结合自己在华为的实际工作经历和最近几年在汉捷研发管理咨询公司的咨询实践，谈谈感想。

一.决策权向最接近客户的团队转移

“基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力。

”

“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

对于小团队作战，任正非还举军队例子来加以说明。

美军在阿富汗战争中的前线部队，前线的连长可以直接指挥炮兵，而无须请示炮兵师部。

而在之前，前线需要先请示炮兵的师部，由师部指挥炮兵开炮。

无疑，新的制度加快了前线的反应速度。

在IPD研发体系，对于产品开发中的决策，决策团队IPMT用项目任务书和项目合同的方式给予PDT经理充分的授权，PDT可以在授权范围内运作，各个职能部门给予充分的资源保证。

也就是说，PDT团队在PDT经理的带领下，在授权范围内做出产品开发决策，而不是在传统上，有各个资源部门的负责人做决策。

包括在几个业务决策评审点，虽然名义上是IPMT在做决策，但是具体的产品开发、业务计划的形成、直到有倾向性决策意见的形成都是PDT团队自行完成。

也就是PDT来打仗，职能部门提供支持。

最终，有各个职能部门最高领导组成的决策小组IPMT来决策，支撑和决策形成一个闭环。

在IPD体系中，职能部门的首要任务同样也是支撑前线作战，也就是为产品线和PDT服务。

在IPD的实施过程中，很多企业职能部门领导并没有真正领会其中的分工和合作。

总体上，职能部门的工作可以分为两个大类，即所谓自己部门的“本职工作”和协助其他部门和团队完成的“协助性”工作。

在传统的以纵向为主线的组织架构下，前者往往受到职能部门负责人的重视，而后者被忽视，使跨部门团队运作困难。

二.后台存在的意义在于为前线提供支持和服务

“公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。

公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。

机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。

“我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。

和文中提到的情形类似，在产品开发没有进行团队运作（形成跨部门的PDT）前，各职能部门的领导似乎都可以代表公司，站在自己职能的角度对产品的某一个方面做出决策，改变产品开发的方向，最终导致各个职能部门串行的为产品开发过程服务，从而无法快速准确把握客户需求。

在引入结构化流程、跨部门团队、PDT经理负责制后，很多职能部门领导感觉到自己的权力被削弱了，不能再对项目直接做出决策，而是通过派出资源到项目组，完成本职能的相关工作来对项目做出贡献。

研发的组织方式发生变革后，一些职能部门负责人变得不适应，甚至不知道应当做什么，或者对新的以提供资源、培养人才、建立本功能领域流程规范为主的工作感到不适应，感觉和以前相比没有成就感。

对于这样的部门负责人，做为顾问的意见是如果要继续留在职能部门领导的岗位，一定要主动改变自己来适应新岗位，如果无法适应，可以往专家和项目经理方向发展。

后方职能部门之所以存在，从研发的角度来将，就是要支持PDT等跨部门团队，这些团队就是“前线”。

职能部门要通过提供合格的资源确保PDT团队所开发的新产品成功上市，达成PDT和IPMT共同确定的项目目标。

如果不能达成这样的目的，要从公司整体利益的角度来检视职能部门存在的问题，甚至是这个部门存在的必要性。

三.组织结构的设置要以是否满足前线需要为原则

“我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。

平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。

后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。

对应到研发领域，一切研发职能组织的设置和运作，要以是否满足PDT等跨部门开发团队的需要为准绳。

这些团队不需要的，就是多余的。

纵向职能组织的运作要以这些跨部门组织的需要为原则，相互之间要主动加强沟通协作，不能让PDT团队花费大量时间精力来协调后台的行为。

这个原则还可以用来对现有组织结构进行梳理，转变职能部门的观念，变直接为项目负责为通过为项目组提供合格资源来对项目负责，表面上，是从直接责任转变为间接责任，但是职能部门要对所有和本职能相关的项目成功负责。

四.构建强大的PDT等跨部门团队等同于“努力做厚客户界面”

“努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。

”

在营销和服务领域的“铁三角”，对应到研发体系，就是IPD体系中的PDT等跨部门团队。

公司/产品线的开发活动是否能够取得成功，是否能够快速准确满足客户需求，产品开发周期是否能缩短，关键要看这些跨部门团队的能力。

从这个层面上讲，“作厚客户界面”就是要强化PDT等团队对市场需求和客户需求的全面理解，通过团队运作，将外部需求分解为内部需求，并通过产品和解决方案满足这些需求。

五.后台必须主动沟通协调满足前台的需求

“前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。

只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。

前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。

而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。

而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。

后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题……，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。

这把钥匙就是“铁三角”运作模式。

归根结底，企业运作的最终目的就是要通过满足客户需求来创造价值。

谁最了解客户需求在营销和服务体系，是“铁三角”团队。

在实行IPD管理体系的公司，是PMT（组合管理团队）、RMT（需求管理团队）、RAT（需求分析团队）以及PDT（产品开发团队）等，这些团队根据公司流程，以项目组方式跨部门运作，直接面对外部市场和客户，对客户需求最为了解，包括客户短期和长期的需求，各种需求的优先级关系等。

这些团队的成员来自公司不同职能部门。

良好的团队运作，需要各职能部门密切配合来共同满足客户需求，这种配合是以前线（对研发体系就是上面提到的各个团队）提供的需求为导向的。

面对要解决的问题，需要后台各职能部门主动协调沟通解决问题支撑前台，而不是等前台来协调和督促。

在PDT团队运行之初，很多企业往往会有这样的情况，职能部门认为PDT团队的工作是额外多出来的工作，职能部门领导在工作安排的时候，优先考虑部门的“本职工作”，然后才是PDT团队的跨部门工作。

如果公司高层领导在这个变革的关键时刻没有明确导向，甚至持同样的态度，PDT的运作就会举步维艰。

高层思想的转变是核心问题，建议在IPD体系运作之初，全公司将对PDT的支持做为第一要务，从职能分配的角度将职能部门对PDT的支持做为各个部门优先级最高的工作，凌驾于以前植根于很多管理者心目中的职能本职工作。

六.前后台的关系要变“推”为“拉”或“推拉结合”

“用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。

推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。

拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。

我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。

任正非在讲话中提到的这个问题在很多企业同样存在，尤其是前线人员积极性没有被充分调动的时候。

前线要靠后台的推动才积极工作，甚至很多情况下是“推一下动一下”，如果后台不推，工作就停下来。

在“推”为主的工作模式下，正如文中所说，无用的流程、不出工的岗位，是看不清楚的。

后台往往会认为都在出力，都很忙，但实际上效果并不好。

究其原因，后台往往是以专业职能进行部门划分，离一线较远，对真实情况了解不够和认识不足。

没有前线的拉力，后台的推力方向很难一致也导致“推”的模式效率低下。

在“推”的模式下，后台管理人员既要力求掌握前线的情况，还要进行综合分析，在此基础上指挥作战。

失误可能往往会比较多。

在“拉”或“推”和“拉”结合的模式下，前台和后台是互动的，这种互动是出于双方的主动。

在前台主动“拉”的情况下，哪个后台没有使劲，没有受力，很容易看出来，尤其是从PDT这个角度来看。

这些部门和岗位在组织结构调整中要重点清理。

按照任正非的的说法就是“拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。

七.绩效考核的重点在于目标和改进

“我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核（条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础），凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。

在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。

“各个部门要自己与自己比，今年与去年比，你进步了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。

只要我们能不断提高效率，我们就能度过风险，而且成长起一代新人。

对于绩效考核指标，文中强调的是“人均效益提升改进平均线”，不是单纯从绝对值来进行考核。

不断改进和提高，是绩效管理的最终目的。

对公司而言，不同的区域有不同的客户关系基础，不同的区域经济发展水平不同，竞争格局不同；

不同的产品/产品线成熟度也不相同。

对个人而言，不同的人有不同的能力。

所以，绩效考核指标的设定，要针对相对值，而不是绝对值，重点在于改进和提高。

对于研发体系，无论对于职能部门还是PDT等跨部门团队，绩效考核的重点还是要针对具体的项目和工作任务，要看公司/产品线给你的目标是什么，要根据目标来考核。

一、IPD解决企业经营管理什么问题

IPD，集成产品开发，是一套产品经营管理体系，对以产品经营为主、而不是以资本运作为主的企业说，可以理解为企业经营的管理体系。

IPD是面向业务成功的产品管理模式。

它关注根据企业战略制定产品战略，理解市场环境，识别和选择业务机会，并转化为产品投资组合和业务计划（BusinessPlan），通过跨职能部门和结构化的并行流程，将产品成功推向市场，实施生命周期管理以实现业务目标。

IPD是以市场需求为导向，以标准化运作为主线，“端到端”全流程打通，以质量为重点，构筑体验产品的核心能力，提升客户体验，支持企业经营目标稳定提升。

随着企业的发展壮大，越来越多的企业发现，在产品管理与开发过程中，出现一些难以解决的困难：

公司小的时候，由公司领导决策要投资什么产品，产品投资成功率很高，但随时公司规模的扩大，瞄准的细分市场数量越来越多，领导精力顾不过来，产品投资成功率越来越低，开发出来的产品销售不能上量。

为了赶进度，往往以牺牲质量为代价，开发出来的新产品交付给客户，质量不高，客户抱怨严重，产品发布后技术人员投入大量精力到市场上维护产品，以至于影响下一代新产品开发上市。

项目团队不是跨职能部门的，仅是技术部门的一个实体组织,导致只有技术部门对新产品开发的成功负责，如果需要其它部门协助时，沟通协助困难，遇到问题时只有公司领导出来协调才能推动解决，花费公司领导大量精力在公司内部协调上。

在新产品开发过程中，概念与计划阶段顺利，但一到产品生产验证和市场验证时不断地返工，因为开发团队在前期做事总是丢三落四，到了产品验证时才发现许多问题要返工解决，新产品批量上市总是延期。

项目计划的无效导致项目实施的混乱，项目进展对公司领导来说就象一个黑箱子，什么时候进展到什么程度领导很难知道，项目进度延期是家常便饭。

如果企业遇到以上问题，深圳汉捷研发管理咨询公司资深顾问郭富才建议：

通过IPD咨询服务，通过外力，系统化解决以上企业遇到的问题。

华为技术引入IBM咨询、方太与广东步步高引入汉捷咨询，也包括其它的公司引入IPD咨询，都取得了很好的效果。

二、IPD体系是什么

IPD是一套产品经营的成功实践，不是一套理论模式，在上世纪八十年代已经由美国PRTM咨询公司在业界推广，广泛在电子信息、机电、汽车、重工、家电等行业。

在中国大陆首先是深圳华为技术公司引入IBM咨询，花费几亿咨询费用系统地引入了市场管理与产品规划、集成产品开发、需求管理等内容。

通过咨询公司建立IPD体系，是面向业务成功的企业产品经营管理体系。

新体系的设计，立足于以下核心思想进行建设：

1）产品研发是投资行为：

要从投资的角度看待产品开发，强调用投资的理念和方法来管理产品开发，主要包括对产品开发进行投资组合分析和管理，以及在产品开发过程中进行投资决策评审，做有价值的产品，投资市场目标成功的新产品。

2）基于市场的创新：

在充分的市场分析及规划的基础上进行创新。

在产品开发流程之前，需要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动；

在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。

3）技术开发与产品开发相分离：

技术开发与产品开发实现分离，关键的技术和技术平台需要在产品开发之前由专门的团队开发出来，并能够实现技术转化，减少产品开发的风险，缩短新产品开发周期和项目可控性，而且有利于技术的突破和进步。

4）跨部门协同：

成立大项目经理负责制，在公司层面（而不仅仅是在技术中心层面）跨部门团队来负责产品开发的决策、规划和新产品开发实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。

5）结构化的并行开发流程：

建立结构合理、定义清楚的、“端到端”跨部门的开发流程。

产品开发的各项技术活动和职能活动并行作业，一开始各方面的人员就参与进来，以缩短开发周期，保证新产品质量，保证新产品业务目标成功。

6）产品线与能力线并重：

在组织上，建立横向的产品线（或事业部）组织和纵向的能力线（资源部门），通过同时加强产品线和能力线的建设及运作，以不断提升各领域的专业能力，并支撑产品线/事业部实现全流程的管理，实现产品线（事业部）经营目标实现，以及快速响应市场的目的。

为保证新管理模式的实现，对公司的组织结构和绩效管理模式进行相应设计，保证新体系在公司落实。

在组织结构方面，不再局限于技术部门内部的项目管理，对公司级产品开发项目管理机制进行建设，培养大项目经理在公司层面进行协调。

在绩效管理方面，基于矩阵式管理方式和平衡记分卡，建立“纵横”平衡的双向绩效管理评价模式，保证公司能力提升与产品业务发展双向平衡。

IPD咨询与IT实施（如PLM系统实施）具有先后逻辑关系：

一般来说是先IPD咨询，再引入IT系统固化，用华为技术公司任正非总裁的话来表达就是“先僵化、再优化、后固化”，这里所说的“固化”就是经过IPD咨询后，在僵化执行过程中进行优化，优化后通过IT系统进行固化。

三、IPD咨询项目分三个阶段（9-13个月周期）

深圳汉捷研发管理咨询公司是一家专业的IPD咨询公司，创始人胡红卫先生原为华为技术公司高级副总裁。

汉捷咨询公司已经为中国100多家企业建立IPD管理体系，咨询业务扩展到中国台湾。

资深顾问郭富才从事咨询工作近十年来，已经成功主持为中粮集团研发部、杭州士兰微电子、杭州三维通信、广东步步高、深圳特尔佳、天津春发食品、福建南方路面机械、河南中烟集团近二十家企业建立IPD管理体系，被誉为“中国IPD咨询成功项目最多、成功比例最高”的资深顾问，其中，广东步步高IPD咨询项目2011年被权威机构授予“中国咨询界十大成功案例之一”。

深圳汉捷研发咨询顾问团队共同研讨和经过近十年的成功实践，将IPD咨询项目生命周期总结为三个阶段：

调研诊断阶段、共同设计阶段、试运行辅导阶段。

下面将三大阶段的工作内容介绍如下：

1、第一阶段：

调研诊断（1个月左右周期）

由顾问公司主导进行系统性调研诊断，其目的一是对公司存在的产品经营管理问题进行诊断和定位，另一方面是顾问进行全面系统了解被咨询的对象。

在公司层面进行调研诊断，而不仅是在研发部门内部进行调研，发现企业的问题，对市场需求管理、新产品业务战略与规划、技术规划、新产品研发项目、技术研发项目、产品线或事业部组织形式、跨部门大项目管理团队组织形式、项目经理培养、矩阵模式下公司绩效管理现状等进行调研诊断，提交调研报告和咨询项目建议书。

2、第二阶段：

共同设计（4-8个月周期）

由顾问公司和被咨询公司双方组成联合咨询团队，共同建设IPD管理体系。

让中高管理层在共同设计阶段学习产品经营管理方法，如市场调研、市场分析、产品规划、项目管理、绩效管理等内容，边培训、边针对性设计公司管理流程与机制。

通过共同设计阶段，一方面是为了设计交付咨询内容，另一个目的是由顾问培训中高层管理团队，用IPD管理模式来思考、经营公司。

共同设计阶段具体包括以下内容：

公司层面投资决策管理机制设计

研发是一项投资行为，在实施之前首先保证业务目标成功。

建立集团公司级和产品线级（或事业部级）决策管理机制。

内容包括：

建立分级业务决策团队（公司级、事业部级）；

决策团队运作机制；

对集团公司、事业部业务规划、重大研发投资进行决策评审操作指导。

技术评审管理机制设计

建立技术评审机制，保证研发过程交付件质量。

建立技术评审委员会，分层次进行技术评审，建立技术评审过操作指导。

技术评审过程包括，如预审、评审会、会后活动，以及技术评审中各角色与职责、技术评审分层管理等。

市场需求管理机制设计

汉捷咨询调研发现，相当多的企业缺乏市场需求管理机制，市场需求存贮在少数高层人员的脑袋中，新产品开发时没有从多角度对客户需求进行描述；

缺少需求管理流程操作指导；

缺少需求管理组织、需求管理库。

咨询项目从以下方面进行市场需求管理改进：

1）客户需求收集与分析的组织：

在市场部基础上成立跨部门需求收集与分析团队，为产品定义打下基础。

2）产品客户需求分析工具$APPEALS：

建立$APPEALS各要素，识别二级要素，明确各要素重要度，指导市场人员系统、明确收集市场需求，为产品研发提供输入。

3）公司日常需求收集、分析、分配、实现、验证管理：

对销售活动、服务活动、高层交流、展览会、技术交流会、服务电话、网站留言等业务活动中和需求有关的活动管理起来，按产品线、产品包进行分配，实现端到端需求管理，为公司产品规划、产品开发提供需求支持。

市场管理与产品业务规划管理机制设计

建立市场管理系统的方法，对市场走势及客户的需求、竞争情况进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的公司产品业务计划。

具体内容包括：

1）明确新产品业务规划团队角色组成、职责、运作机制，分级对业务计划进行规划、管理，以及周期性评审业务计划的机制。

2）建立市场管理与产品业务规划流程：

包括了解市场、市场细分、制订业务计划、管理业务计划等过程，交付内容包括流程图、模板如市场评估报告、细分市场报告、产品线业务计划书等。

新产品开发管理机制设计

按照“端到端”、并行工程管理思想，建立跨部门的结构化的新产品开发流程，流程中体现市场导向、投资行为、并行工程、质量保证、项目管理的思想。

1）新产品开发流程图设计（袖珍卡、阶段流程图）：

按照端到端的思想，建立新产品开发流程图，分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、产品生命周期管理阶段。

2）新产品开发活动描述设计：

对流程图中的每一项活动进行描述，即是对每项活动制订操作指导，指导项目团队成员开展工作。

3）新产品开发模板设计：

包括市场需求说明书、技术方案、项目计划、测试方案、测试报告、产品业务计划书等相关的模板设计。

4）新产品开发团队职责设计：

按照矩阵模式，建立跨职能部门的新产品开发团队组织结构，描述团队中每一角色职责。

技术研发管理机制设计

按照异步开发策略，将技术研发与新产品研发相分离以降低产品开发中的风险，建立技术研发流程，内容包括：

1）从上往下，将公司的业务依次划分成解决方案层、产品层、技术平台层、和技术要素层，将公司重点产品线进行业务分解直到技术要素层，识别核心技术。

为核心技术建立相应管理团队。

2）按照异步开发策略，将技术研发和新产品开发相分离，建立技术研发管理机制，包括新技术研发流程、活动描述、相关模板等，以指导技术预研团队开展工作。

研发项目管理机制设计

建设基于IPD项目管理的项目管理模式、过程及跨部门团队，对项目计划进行管理和控制，以增强