企业经营模拟课程topboss设计报告格式Word文档格式.docx
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第一章1
第二章2
第三章3
第四章4
第五章课程设计总结5
成绩报告单
姓名
班级
学号
主要工作汇总（尽可能详细）
成绩
牛云鹏
工商1002
2010011715
总经理，极具大局观。
可以在复杂多变的形式下做出快速准确的总体把握
段自奇
2010011716
财务经理，常做数据分析
荣昊
2010011712
采购经理，主要负责各期采购的决策，采购物料量的分析。
计算能力突出，可以快速根据市场变化需要，准确采购物料
岳晨
2010011723
生产经理：
决策有关生产的事宜，计算生产费用支出.计算管理费.计算维护费用.计算人工费用.计算材料耗用成本.计算工作班次变换成本，计算杂项费用
杨冬
2010011717
营销经理：
制定营销决策。
并且简直市场情报专员，负责采集各组准确情报，为本组的数据决策做出了突出贡献。
第一章
实习目的：
以前，我曾经在企业的财务科实习过，了解了一些基本的流程。
但是，在大方向的把握以及战略层面上还是有欠缺的。
为了使我们知道本专业在以后实习及就业岗位上如何更准确的定位，更清晰工作流程以及为了让自己所学的知识不至于太空泛、单调，掌握如何分析商业环境、如何创造商机、运用财务杠杆、团队合作、战略决策等大量的管理知识要点，让自己的知识融入到企业的日常经营中去为以后走上工作岗位做好铺垫。
实习过程：
我们这次进行的是TOP-BOSS实验，经过了两个星期的实习，我们一共进行了18期的经营决策。
在我们组员的共同努力下，大家齐心协力，同心同德，共同经营，在最后的评定结果中取得了第四名的成绩。
小组在实习之前已提前分好，比赛一共十个小组，我们小组共有5位成员，大家首先进行角色分配，由牛云鹏担任CEO，段自奇为财务经理，荣昊营销经理，杨冬担任采购经理，岳晨担任生产经理。
我们完成角色分配后首先申请新公司，公司名称为土噶得股份有限公司。
我们先看了一下角色说明，CEO要从总体上制定企业战略，从全局上决定企业的决策问题。
财务经理要密切关注企业各个运行环节的资金流动的情况，处理好银行借贷和股利发放，让公司不至于出现资金短缺和中断的情况。
营销经理要分析市场的需求情况和市场潜能，决定企业北、中、南、外四个市场的价格、仓储分配、营销费用以及公司研发费用的投入。
采购经理就需要考虑企业的资金情况，下期产能，市场预测来考虑企业原材料的订购情况。
生产经理主要负责设备投资，因为增加设备投资可以提高产能。
角色分配的目的就是让所有人做好自己的本职工作，从公司的各个方面来保证企业的正常运行，有条不紊的运作，提高公司运行效率，避免所有人做同一决策，出现意见难以达成一致的混乱局面
作为财务经理，我来详细说一下我的任务。
财务经理的工作是将经营过程中所有发生的费用
、收入加以汇整，并且对全公司的资产加以控制，
以维持一家公司的正常营运。
负责事务：
1.计算费用支出（正常、非正常）
2.计算利息支出
3.评估股利之发放与否
4.评估对银行是否要借、还款
5.折旧
6.计算营利事业所得税
这是竞赛说明上财务经理的任务，但是，由于实际操作没有达到特定的难度，所以，我们的工作也有所减轻。
第二章
下面是我们的生产损益图和资产负债表。
在这里做一个全面的展示，在第三章中，我将就此进行全面的说明。
损益表
损益表，是将企业某一会计期间的所有收益及费用账户汇总集中，用来显示期间经营成果的报表。
损益表所呈现的内容为某一期间的资料，属于动态报表。
组成要件包括：
收入：
公司提供给顾客商品或服务，得到的资产流入。
费用：
产品或服务给予顾客时，流出或是消耗的资产。
资产负债表
资产负债表，又可称为财务状况表，是将企业某一特定日期的资产、负债及所有者权益账户汇总集中，用来显示企业当日财务状况的报表。
因此资产负债表所显示的，只是某一特定时日各账户的状况，属于静态报表。
资产：
公司所拥有或可控制的资源，预期可以提供公司未来的利润。
负债：
公司的义务，反映债权人对公司资产的请求权。
特征为未来可能会使公司资产减少，或是需要再提供产品及服务。
业主权益（所有者权益）：
其数值等于资产减掉负债，是所有者对企业资产的拥有权。
以下是我们每期的损益表和资产负债表
第三章
本章，我将通过excel来分析我们的公司各种数据及进行分析
我们的销售收益
（2）和税后损益
（1）
可以看出，我们是在稳步上升的，但是，我们比起第一名的东风达还是有一定差距的
我们的现金情况
我们的现金持续在增长中
我们的总资产情况
第五章课程设计总结
段自奇心得与感受1企业沙盘模拟给我们提供了一个实战平台。
在上过相关的专业课程以后当真正的进入到模拟竞赛里才发现自己学的真的不足以在实际操作中使用。
2在实训中，深刻感受与领悟了公司的经营理念，体会到了公司经营的艰辛。
制定合理目标是取得长远发展的起点。
强化了我们的市场竞争意识，培养控制企业风险的能力。
在模拟经营中，做到随机应对所处环境的变化。
3市场营销是企业实现利润最直接的渠道。
掌握了较实际的营销知识，提高了我们的受挫折能力、耐力、心理承受能力。
增强个人的全局观念和竞争意识、成本意识。
4学习了更多财务知识，掌握财务分析工具，增强预算制订和控制水平，控制好资金流的运用。
知道了怎样处理财务部门与其它部门的沟通障碍。
5团队合作和协调能力，战略分析规划能力与决策能力，运输与配送管理能力，仓储与库存管理能力，物流服务质量的持续改进能力，财务管理与成本控制能力。
6在决策的失败与成功中，领会管理的技巧，提升了我们的管理素质，同时也知道了团队协作沟通的乐趣，一个良好的团队能完善企业的管理。
7也认识到了自己知识结构的缺陷，以后要好好学习。
通过学习这次经营模拟课程之后，我还明白了以下几点：
（一）企业是绝对离不开一个好的团队的，否则就会面临倒闭的危险；
（二）团队之间必须各负其职，做好自己分内工作，抓好每一个细节。
只有把这些基础都做好了，整个企业就强大起来了；
三）企业时时刻刻都在面临不同的选择。
只有在做决策前，认真分析才会做出让员工满意，企业满意的决定；
（四）任何时候要就自己的实力来分析市场，决定要不要扩张市场，研发产品。
切不可盲目跟从，否则只有失败。
在这次模拟实训中，我由初时的懵懂，到最后的熟悉，熟练，掌握，还有助于提高我的分析与思考问题的能力。
我觉得这也是一个很大的进步。
合力完成企业的经营任务，虽然我们小组的经营业绩还可以。
经过这次竞赛我们各有经历，各有体会，获益匪浅，也深刻感受到了书本上的知识与实际运用是有很大区别的。
体验团队协作精神，团队中个人的成功并不代表你是成功的，但团队的成功却意味着你是成功的。
每个人都是团队的一分子，与团队共生存，共荣辱。
岳晨心得感受：
我们公司是土噶得股份有限公司，我在公司当中，承担的是生产经理这一职务。
我们公司在最后的TOP-BOSS竞赛排行榜上最终排名第四位。
TOP-BOSS系统模拟是模拟企业营运的综合系统，通过营销部门，生产部门，财务部门，采购部门，总经理，五个部门的综合经营，策略的制定和各部门的协作，在经历风险和承担责任中，在成功和失败中，体验市场环境的变化以及企业盈亏变化，以至于达到最后的盈利。
而作为生产经理的我，在企业模拟经营中，需负责人员、机器设备与生产中间所发生的费用，并对此作出合理的预算规划，以维持或增进公司生产力以及产品的品质。
主要负责事务：
1.计算生产费用支出
2.计算管理费
3.计算维护费用
4.计算人工费用
5.计算材料耗用成本
6.计算工作班次变换成本
7.计算杂项费用
刚开始用这个系统的时候，大家都很陌生，因为以前从来没有做过这个。
大家手忙脚乱的决策，虽然热火朝天，可是结果一下来，全都茫然了起来。
不过，在经过了TOP-BOSS的学习和练习之后，我们已经基本上掌握了大致的方法。
而且我们知道TOP-BOSS首要考验的是我们的就是团队合作精神。
孤胆英雄在这个企业模拟经营比赛当中是不合适的，只有各个组员之间相互配合好，各个部门之间相互配合好，才能够达到取得好成绩的目的。
因为团队精神，所以我们不可能每个人都真正的各司其职，各个部门之间的相互帮忙也是难免的。
在这次TOP-BOSS企业模拟经营比赛中，我们公司最终获得了第四名。
尽管成绩不是很靠前，但是我认为我们已经做得很好了，因为当初我们决定主打国外市场的时候，结果就已经很明确了。
国外市场本身就是一个高费用的市场。
特别是在其他市场都定高价的时候，利润就会更少。
而国外市场的优势便在于，初期的时候只有它才能不冒风险的定高价，所以开始的时候如果经营好的话，
国外市场的利润也是很多的。
这次比赛，我学到了很多东西：
首先是在经营过程中的团队合作和成员们之间的高度信任，告诉了我们团队合作的重要性。
企业并不是一个人的企业，一个企业之所以盈利，那是跟各个部门合作分不开的。
在企业中，没有一个人会将所有的工作做完并作到最好，所以每个人在企业都起到至关重要的作用，只有部门间协调与配合，哪怕是做出一些牺牲，才是企业最终的胜利。
还有就是最后就是在对抗中，我们要做到在几期的模拟中，我们要会通过观察了解其他公司的操作意向，所谓知己知彼才能百战百胜，因此我们要掌握正确的市场方向，制定准确的策略，在保守的同时也要大胆的采用新的方式，从而使企业盈利得到最大化！
牛云鹏心得：
我们公司是土噶得股份有限公司，我在公司当中，承担的是总经理这一职务。
身为总经理，最大的任务就是制定发展战略。
我们采用的是混合型战略，混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。
从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合型战略较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群中，他们所面临的外界环境，所需要的资源条件完全不相同，因而若对所有的战略业务单位都采用统一的战略态势的话，就有可能导致由于战略与具体的战略业务单位不相一致而导致企业的总体效益受到伤害。
所以，可以说混合型战略是大型企业在特定的历史阶段的必然选择。
从我们的市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。
所以，从我们企业整体市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施荤腥战略的企业只有在各不同的战略业务单位之间才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点，
在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采取的一种方案。
例如，企业遇到了一家较为景气的行业前景和比较旺盛的消费者需求，因而打算在这一领域采取增长型战略，但如果这是企业的财务资源并不是很充分的话，可能无法实施单纯的增长型战略。
此时，就可以选择部分相对不令人满意的战略业务单位，对他们实施抽资或转向战略，以此来保证另一战略业务单位实施增长型战略所需的充分资源。
由此，企业从单纯的增长型战略转变成了混合向的战略态势。
小组成员沟通方面也很重要，身为总经理需要积极听取大家意见，然后做合理的决策，取长补短，制定最优的发展战略。
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