企业收购工作计划书Word格式.docx

企业收购工作计划书Word格式.docx

《企业收购工作计划书Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业收购工作计划书Word格式.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

5、制作收购协议

由法律事务处根据以上的具体情况及公司的要求制定具体的收购协议。

大约2-3个工作日完成。

6、收购谈判及签约

以公司法律事务处起草正式主合同文本为依据，由项目小组共同与被收购公司进行谈判、磋商，达成一致后报总经理批准。

经总经理批准后，双方签约合同。

大约1-2工作日完成。

7、收购公司资产交接

由项目小组制订各项资产的明细交接方案及交接人员。

公司负责该项目接收人员与被收购方进行各项资产交接，使其尽快投入生产。

【篇二：

公司收购策划书】

公司收购策划书

一、收购方与被收购方工作计划.......................................................................................2

（一）北京电器集团及其甲公司的工作计划..............................................................2

（五）谈判资料......................................................................................................17

（六）制定应急预案...............................................................................................18

（七）确定并购的形式............................................................................................18

（八）交易价格........................................................................................................18

（九）并购双方形成决议，同意并购........................................................................19

五、公司收购协议..........................................................................................................19

六、完成并购.................................................................................................................24

七、股权转让协议书......................................................................................................26

八、保密协议--------------------------------------------------------------------------------------------------28

一、收购方与被收购方工作计划

（一）北京电器集团及其甲公司的工作计划

为了能够在收购前期就能发现和评估机遇、风险和持续获利能力,我们对经营性业务范围进行广泛的分析。

1、调查目标企业各部门

首先，是通过更详尽地了解目标物来确定改善的潜力。

为此首先需要把原来常用的业务范围加以扩大,加上经营性的观点,如对厂址结构及其成本结构的分析,对生产率以及所用技术的水平进行分析,或者也可以加上供应链管理。

核心是确认风险因素,对经营性业务的机遇和风险进行量化,制订出初步的整合方案。

对于分析和建立经营性业务范围具有决定性作用的是一个企业从采购到储运的增值链。

简单来说,调查可以划分为三个范畴:

生产和研发,材料流与组织机构和行政管理。

（1）生产与研发部

生产和研发:

生产和研发在实践中往往被忽视。

由于其费用构成特点非常突出,因而无论是在产品方面还是在成本方面,生产和研发往往被证明是拓展市场的成功因素。

因此,应对员工们的生产率过程的稳定性和效益生产能力开工情况、成本的管理产品的质量客户的满意度以及机器与设备的维护方案等有针对性地进行调查。

产品成本的一大部分都是由研发造成的。

所以,应当重点关注产品和平台战略,关注成本适中的生产规划以及将供应商纳入到研发过程中等情况。

（2）材料流与组织机构

材料管理系统:

过去这些年以来,随着瘦身一制造方案和强化对现金流动及转资金管理的不断引进,企业显然已经把精力集中到了材料管理系统及其效益上。

但是,在销售采购商品管理和后勤供应等方面,还需要继续挖掘改进的潜力。

为此,分析零配件供应的结构,将产品与自己生产的进行比较,观察一种产品整个生命周期的成本演变情况。

（3）行政管理部门

首先是在一个组织机构遍布全球的企业世界里,提供支持的企业功能决定着成败。

所以,越来越需要把主要的注意力放在这里,放到对客户或产品组合的分析上,同时也要放到管理系统的效率上。

一份详细回顾和一份潜力说明组成。

这样做的目的是,尽快确定对寻求购并价格和购并合同有重要意义的题目,进行量化并确定优先次序。

现在可以在分析结果的基础上制订初步的整合计划。

除了传统的题目如组织形式和通讯往来之外,计划还应包括能够增值的因素,如销售增长和生产率的提高。

生产率主要应当在生产材料管理和组织机构等方面提高。

这一点比如可以通过降低成本提高产品质量，提高客户满意度以及排除生产中的干扰潜力来实现,但也可以通过改进业务流程来实现。

同时也要统筹兼顾地对增值链进行优化。

其次，在mbo正式实施之前，管理者通常必须完成收购实施前期的必要准备工作，包括对被收购目标进行相应的评估，确定其收购价值、与被收购目标的现任管理层或所有者就收购达成相应的意向，以及与相关的金融机构或者资金提供者接洽并就融资事宜达成初步意向。

不过这些工作的实施客观上给管理者的利益带来了相应的风险。

2、评估被收购企业的价值

由于价值的评估会受诸多因素的影响，人们在不同的环境、不同的信息条件以及不同的方法运用上会产生不同的价值评判；

甚至即使在相同的环境、相同的信息条件和相同的方法运用上人们对于事物价值的判断也可因获取信息的先后顺序的不同而产生差异。

因此，管理者对于被收购企业价值的认识或判断就很有可能与被收购企业的真实情况存在差异。

此外，在mbo中由于管理者所看重的主要是被收购企业的未来价值，而对未来的估计是基于被收购企业过去以及现在的状况进行外推得出的，但这种利用过去和现在的信息对企业未来的发展所作的外推推测的准确性和可信性依存于其与企业未来发展真实轨迹的符合程度。

因此，于以上一些影响因素的存在，管理者在对被收购企业进行价值评估时，很有可能错误地估价，从而给管理者带来相应的错误选择。

3、评估被收购企业所有者的收购达成意向

从与被收购企业的所有者达成收购意向看，mbo也会给管理者带来风险mbo通常将使管理者处境相对尴尬，一方面，作为被收购企业所有者的代理人，管理者有义务使所有者的价值得到最大创造，从而在收购交易中应尽可能地提高交易的价格；

另一方面，管理者作为被收购企业的购买者，其自身也存在利益最大化的要求。

此外，管理者直接以收购者身份出面与企业所有者进行的交涉，在一定程度上还可能造成管理者与所有者的直接冲突。

管理者的尽责程度将受到怀疑，并进而使与所有者之间业已建立起来的信任和互动受到影响或被恶化，以至当mbo失败时管理者将不得不面对一个相对不利的环境；

同时还可能触发所有者对企业当前估价的怀疑，认为目前价值被低估，更有甚者甚至怀疑管理者可能控制着一些有利的私人信息，以至提高对企业的价值预期使管理者不得不以更高的价格完成收购。

更糟糕的是所有者可能在这两方面因素的影响下抵制管理者的收购行为，使管理者即使出价最高也可能不能实现收购。

4、与金融机构的接洽

从与金融机构的接洽看尽管与金融机构的接洽有利于管理者获取资金保障以及获得金融机构的专业支持，但如果操作不当，使管理者收购目标被过早暴露，则也将使管理者无法低成本的获得足够的“立足”股票，从而增加mbo的难度，给管理者带来利益损失的风险。

最后，风险认知与行为选择是管理层收购风险的核心决定因素。

从管理层收购的准备阶段来看成功的收购要求管理者及被收购企业具备相应的条件。

但在实践中受风险认知和心理偏差的影响,管理者容易因对被收购企业的市场前景、盈利能力、效率改造空间以及自身的能力做出错误的判断进而做出错误选择,从而给管理层收购的各方参与者带来市场风险、经营风险、管理者能力风险和整合风险等。

从收购实施阶段看,错误的价值评估会导致价格调整不充分并最终形成定价风险和管理者道德风险。

同时,不合理定价及管理者“过度自信”引致的债券融资偏好等相应成为融资选择风险的根源。

另外,受债权人、股东及管理者“损失厌恶”、及等心理的影响,收购后管理者“后悔厌恶”“时间偏好”的行为容易呈现短期化,其结果便是债权融资风险进一步被放大并引发股权融资风险。

另外,投资者“保守主义偏误”及由原赋情绪所导致的安于现状和“认知锚定”在

一定程度上也是导致管理者套牢风险的根源。

从经营整合阶段看,一方面,收购给管理者造成的“沉没成本效用”及管理者行为选择上的、“惯用性思维”“保守主义”和“后悔厌恶”都会在一定程度上对企业的市场开拓造成不利影响,进而造成产品市场萎缩,招致市场风险;

另一方面,管理者“过度自信”“自我归因”“代表性启发”可能导致企业的及市场定位和产品开发出现选择失误、偏离自身核心优势,进入陌生且不具备竞争优势的领域,进而招致市场风险。

此外,管理者“时间偏好”会影响时间折现率,改变同一决策事项在不同决策时点上的价值,进而招致决策失误的风险。

就整合风险而言,其也源自于认知不足和行为选择不当。

企业的整合风险包含两个方面:

一是企业整合给利益相关者造成的风险;

二是企业整合能否成功本身也存在风险。

就企业本身的风险而言,巨额债务产生的偿债压力容易使管理者的风险态度、参考点选择、权重赋值、时间偏好以及行为方式等在收购后发生改变,企业在投资方面易受片面追求短期盈利和急于清偿债务等心理影响而出现新的冒险投资、投资分散等情况;

在人员整合方面受急于求成心理影响,容易忽视必要的说服和解释,导致员工产生抵触情绪,影响员工的工作积极性和工作效率;

在组织和管理整合方面受片面追求效率提升和节约成本等心理影响,容易使管理决策缺少必要的制衡与监督,增大决策目标之间的相互冲突和决策的失误概率。

对其他利益相关者来说,由于各方在利益要求、利益保护及相应后果的认识上存在着偏误,决定了企业中契约的不完备性,进而为权益各方之间利益的相互侵害创造了条件。

管理者也正是因为对企业中各利益相关者利益之间的长期依存关系认识不足或存在偏误,才会在收购后的整合中不顾之前被收购企业中已存在的对其不利的合同条款而剥削这些利益团体中的一个或几个相关者的利益。

同样,其他利益相关者在很大程度上也是由于认知的偏误才会产生对企业经营的过度反应。

5、为决策各方提供尽可能多的信息

充分的信息是避免认知偏误的必要前提。

一般情况下,个人单凭自身的认知过程很难判断是否发生了偏误和偏误所在,因此需要获得各方面广泛的信息以提醒认知并验证认知结果,从而形成正确的认知。

提醒的途径多种多样,笔者认为最重要的途径是引入专家意见。

因为专家在知识结构、认知能力、经验及经历

【篇三：

并购项目计划书--20110714】

上海浙创投资管理有限公司

项目计划书

项目名称：

海外并购研究中心项目经理：

袁苑项目编号：

第一期制订时间：

2013年05月17日

项目计划书

项目背景

全球视野，抓住中国资本市场的下一个热点：

中小企业如何加快上市步伐——产业并购

集团公司、上市公司如何持续快速发展——产业并购

如何实现1年内快速上市——并购上市公司

如何增强企业全球竞争力——并购海外科技企业

一、项目描述

1．项目名称：

专业金融机构与全球名校联合承办《全球跨国经营》董事长研修班2．项目合作方：

上海知识产权交易中心、上海浙创投资管理有限公司、普华永道、浙江大学、四川大学、清华研究院、华中科大、复旦大学、西安交大、

美国克里弗兰大学、英国伦敦商学院、德国法兰克福管理学院、法国巴黎大学等3.项目描述

学制1年，必修课程4次，全年2次论坛/沙龙收费14000元。

海外考察，总共12天，含学习费用、考察费用、商务翻译费用和国外考察期间的交通收费98000元/人

海外课程，总共30天，含学习费用、学习翻译费用、住宿费用和国外考察期间的交通收费125000元/人4.客户价值

想要走向世界，想要做大做强，想要快速发展，认识世界产业结构的调整和变化，如何最大限度利用并购价值，如何走好海外经营之路。

合作机构：

银行、政券、基金、并购项目资源5.项目独特竞争力

群体高端：

董事长及企业决策层成员、国际机构

服务平台：

浙商500董事长联谊会，浙创海外并购研究中心课程领先：

项目独一无二，具备企业发展的前瞻性需求

教学安排：

浙创海外并购研究中心、上海中欧陆家嘴金融研究院上课、全球高校、平台交流、项目对接

二、目标客户与需求分析

1．规模企业

目标客户：

产值1亿以上的公司，

需求特征：

有产业并购和跨国经营需求。

客户数量：

4000多家

2．上市公司

目标企业：

国内已经上市的企业

寻求企业的快速发展状大，提升企业全球竞争力。

300多家

三．培训市场分析

1．热衷学习，重视平台

通过学习建立自己的资源平台

2．金融类培训类项目多，但并购类项目暂无

上市相关的项目也有不少3．

4．规模性企业数量有限，销售模式要精准有效规模性企业仅有数千家之多，抓住了就不能放弃

四、风险与应对措施

1.学习太多，难以激发兴趣

坚决传递亮点，突出平台价值

紧密追踪并购、上市相关动态，不断创新销售策略不断联系客户，争取更多资源

圈定规模性企业，明晰未来企业发展壮大的途径，不断深入交流2.客户数量少

抓住现有的资源，深入挖掘。

争取从现有学员中寻找有兴趣的资源，并促成学员转介绍3.员工技能长进慢

坚决执行现有策略，鼓励创新突破4．项目进度慢

盯住现有联系的意向客户，做到重点客户深入分析，并促成合理规划项目进度，保证执行到位

五、市场运作规划

1．运作周期

2011年7月18日至2011年8月26日2．目标学员人数50人

3．项目组成员项目经理：

职责：

项目运作规划；

客户分析，拟定销售策略；

管理意向客户，促进销售成交；

负责执行周计划和项目总体计划。

项目组长：

唐盟虹、徐蕊

关注日常工作计划执行关注团队氛围关注项目策略执行关注员工技能成长

项目专员：

高虹芳、刘青、罗兵、涂红娟、谢颖颖

执行客户开发计划

执行并创新销售策略提交客户意向促进客户成交挖掘新的客户资源

六、市场推广途径

1．团队销售

现数据库中规模性企业开发一遍

定向客户挖掘，每个区圈定150家规模企业已报学员定向挖掘，转介绍重点客户争对性跟踪结果：

成交30人2．短信销售

每周短信一次，平均每周8万，总量40万。

3.会务营销

班级活动

联谊会活动宣传推广

七、目标分解

九、激励制度