项目沟通管理办法范文Word文档格式.docx

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以及风险认识的考虑。

在取得一定数据或根据后上报。

3.重复或多次保险的方法

基于对风险的认识，对于特别重要的工作，应在组织、技术等

方面进行重复或多次保险。

如多级审核，对重要参数的多次确认等。

如在物资采购、订制中，在与供应商签订合同，对方采购原材料、

正式加工等各阶段前，对要求提供的物资数量、规格进行多次确认

生效下，就给偶然的错误及可能的变更留下余地。

4.避免管理中的“责任环”

基于对风险的认识，项目负责人应尽量避免在管理中出现“责

任环”，即项目组织成员之间的相互责任关系形成环路的情况。

5.把握沟通协调文件中的“责任尺度”

项目负责人应根据有关责任的分权性原则，对各种工作选择合

理与适当的文件形式进行协调。

除了合同条款外，可将协调文件按

责任大小做如下排序：

单独设计或者提供参数，以及会议记录的整

理方，承担全部责任；

共同签署类，如共同设计、会签等，各方承

担相应责任；

通知、会议记录的接收方，承担有条件责任：

即使根

据合同接收文件一定期限内不提出异议，可视为认可。

6.避免“跨合同”管理

合同关系是沟通协调的最基本依据。

基于对风险的考虑，项目

负责人应尽量避免自己“跨合同”管理行为。

严防因“跨合同”管

理而造成“责任环”。

7.对合同风险的全面控制

项目负责人对合同风险应做全面的评估与控制。

例如合同中关

于工期的奖惩条款（包括设备供应商供货期限）其设置的目的在于

对方的违约不致使项目总工期以及项目总体效益受到影响。

8.发挥“信息中心”的职能

项目负责人对信息的输入、输出、处理和存储的管理，应做到

程序化、制度化。

为使项目参与者在项目起始就清楚应从何处取得

信息，清楚组织内由谁负责信息的处理和存储，清楚谁需要自己提

供信息和控制点。

二、组织协调的方法

1.项目管理协调的主要方法：

召开会议

项目负责人和工程项目干系部门之间除了正式和非正式会谈外，

为保证沟通的连续性并为以后作好记录，应在合同的执行全过程中

举行经常性的正式会议。

可计划在任何时间召开会议，以解决问题。

重要会议应定期举行，并在合同开始后确定。

主要会议如下：

1.1.项目启动会

主持：

项目负责人。

与会：

工程部、市场部、安质部、物流部、业务部、外包单位、

材料设备供应单位。

内容：

项目情况介绍；

项目编号确认；

澄清项目中可能存在的

问题；

协调各方。

1.2.周例会时间：

（每周四下午3点）。

与会单位：

项目干系各部门。

上周项目回款开票情况说明；

工程进度说明；

采购进度

情况说明；

包括且不限于质量控制和审查议题、安全议题、定期进

度审查议题和业务部门/承包单位协调议题等。

1.3.质量控制和审查会议（不定期）

主要议题是针对工程中发现的质量问题进行讨论，根据规范，

提出解决的方案；

对业务部门/承包单位提交的施工方案进行审查批

准。

1.4.业务部门/承包单位协调会（不定期）

承包单位协调会议将按要求安排，以讨论需要承包单位协调的

问题。

1.5.定期进度审查（每周）

该会议将着重讨论并解决业务部门/承包单位施工过程面临的问

题，审查承包单位的工作，评估工作进度和计划，协调相关各方的

活动。

通常这些会议要求用最小的投入获得最大的产出。

1.6.安全会议

主要议题是针对施工中发现的安全问题提出警示，要求相关部

门及时做出改进。

1.7.特殊会议（不定期）

特殊会议将按要求安排，以讨论非正常问题等。

视问题的性质

确定参加人员，会议形成纪要或报告归档。

1.8.合同收尾会议（不确定时间）

当合同工作完成或其后不久，项目负责人及其他项目干系部门

负责人和承包单位应举行合同收尾会议。

此会议的目的是对所有遗

留问题，如合同变更、回款开票最终支付数额等达成协议。

1.9.其他会议

可能需要召开的与工程相关的会议（如与当地政府职能机关举

行的协调会议、设计交底会等）（不确定时间）。

通常会议将安排在现场，但是，如需要承包单位应参加在其它

地点召开的会议。

业务部门/承包单位出席各类工程会议的代表必须是承包单位项目经

理或其授权的相关人员。

1.10.会议纪要

项目负责人将为上述所有会议准备会议纪要。

会议纪要将记录

会中所有重要议题并尽快送工程施工单位确认。

工程施工单位确认

后将被正式散发。

2.文档控制的方法

项目负责人和工程项目干系部门之间除了会谈、会议外，为保

证沟通的连续性和易评估性，应在合同的执行全过程中用文档作为

输出作为控制项目的一种方法。

主要以项目推进计划、周报、总结、

问题清单等信息资料为媒介，以合理规范推进项目进程。

主要文档

输出如下：

2.1.项目推进计划：

（项目启动阶段输出）。

作者：

项目开始及结束时间确定；

项目各阶段任务确定；

项目

合作方式确定；

项目可能存在的问题澄清；

解决问题的方式确定；

项目各阶段各部门输出文件确定。

2.2.项目周报：

（每周五下午3点输出）。

对上周财务方面（开票回款）、上周物流方面（采购进

度）、上周工程方面（工程项目类执行进度/贸易产品项目类进展情

况）、上周业务方面（项目承担情况；

对上周投标项目、项目承担

情况-含本周投标情况、中标情况及未经投标确认由我公司承担的项

目汇报）、风险管理情况、包括且不限于质量控制和审查议题、安全

议题等按照标准规格进行输出。

（模板见附录）

2.3.项目总结（项目结束阶段输出）

项目信息说明（项目目标、商业环境信息、历史数据）；

项目实现情况与目标对比（质量、时间控制、成本支出、客户反馈）；

工程项目评审情况；

项目经验总结；

项目建议。

2.4.文档审批

项目负责人将输出上述所有文档。

并由？

审评批准通过。

3.技术会签的方法

对项目实施过程中提出的技术参数或设计文件，组织有关部门、

单位进行会签的方法，此方法是避免部门间扯皮和单位间索赔的很

实用的协调方法。

三、项目沟通协调的主要控制点

1.项目预审

工程项目各个环节的审批，根据历史数据及实际情况评估等的

沟通协调。

2.开票回款

对工程项目开票回款情况方面与各单位之间协调和沟通。

3.材料、设备采购

其规格、型号、数量、技术要求、到场时间等参数由物资、工

程技术、项目管理及监理等综合、协调确定。

4.质量事故处理

其性质的判定、处理方案、审批以及处理结果的认定，以设计

意见为依据，改变项目使用功能的，应以使用人意见为导向。

5.联合验收

对于技术复杂专业程度较高的分部分项工程，如设备基础、单

体调试、单系统联合调试，应组织所有有关部门和单位参加，以减

少多次重复验收或坐失整改时机。

6.对于变更、变动的管理

项目系统中任何元素的变化，例如项目管理体系、项目组织、

项目目标及行为的变化，必然导致相应的一系列变化。

项目管理小

组在变更的确立、变更中的一系列调整过程中，要采取系统的方法。

第二节

项目组织协调、沟通的范围

一、与工程部门协调

项目负责人首先要理解工程总目标、理解工程部门运行项目流

程机制。

对于未能参加项目决策过程的项目管理人员，必须了解项

目构思的基础、起因、出发点，否则可能对项目管理目标及完成任

务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难。

二、与市场部门的协调

协调市场部门与其他相关部门的关系。

三、与安置部门的协调

要求安置部门全面负责工程项目安全质量监督管理、检验设备

材料质量、督促按计划落实工程进度、监督项目违纪行为，每月初

报送《项目？

月报》。

四、与业务部门的协调

坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态度。

五、与物流部门的协调

项目管理人员在管理工作中应强调各方面利益的一致性和建设

工程总目标：

项目管理人员应鼓励承包商将建设工程实施状况、实

施结果和遇到的困难和意见向他汇报，以寻求对目标控制可能的干

扰。

双方了解得越多越深刻，管理工作中的对抗和争执就越少。

协调不仅是方法、技术问题，更多的是语言艺术、感情交流和

用权适度问题。

有时尽管协调意见是正确的，但由于方式或表达不

妥，反而会激化矛盾。

而高超协调能力则往往能起到事半功倍的效

果，令各方面都满意。

六、施工阶段协调工作的主要内容如下：

与工程项目经理关系协调。

从工程部门及其工程师的角度来说，

他们最希望从项目负责人员处得到明确而不是含糊的指示，并且能

够对他们所询问的问题给予及时的答复；

希望项目负责人员的指示

能够在他们工作之前发出。

一个既懂得坚持原则，又善于理解工程

部门项目经理的意见，工作方法灵活，随时可能提出或愿意接受变

通办法的项目管理人员肯定是受欢迎的。

进度问题的协调。

由于影响进度的因素错综复杂，因而进度问

题的协调工作也十分复杂。

实践证明，有两项协调工作很有效：

一

是代建和业务部门双方共同商定计划，并由双方主要负责人签字，

作为工程合同的附件；

二是设立提前竣工奖，由监理工程师按一级

网络计划节点考核，分期支付阶段工期奖，如果整个工程不能保证

工期，由项目管理人从工程款中将已付的阶段工期奖扣回并按合同

规定予以罚款。

质量问题的协调。

在质量控制方面应实行安置部门工程师质量

签字认可制度。

对没有出厂证明、不符合使用要求的原材料、设备

和构件，不准使用；

对工序交接实行报验签证：

对不合格的工程部

位不予验收签字，也不予计算工程量，不予支付工程款。

在建设工

程实施过程中，设计变更或工程内容的增减是经常出现的，有些是

合同签订时无法预料和明确规定的。

对于这种变更，安置工程师要

认真研究，合理计算价格，与有关方面充分协商，达成一致意见。

项目负责人员履行复查、监督职责。

合同争议的协调。

对于工程中的合同争议，项目管理小组应先

通过相关部门采用协商解决的方式，协商不成时才由当事人向合同

管理机关申请调解。

只有当对方严重违约而使自己的利益受到重大

损失且不能得到补偿时才采用仲裁或诉讼手段。

如果遇到非常棘手

的合同争议问题，不妨暂时搁置等待时机，另谋良策。

对外包单位的管理。

主要是对分包单位明确合同管理范围，分

层次管理。

将总包合同作为一个独立的合同单元进行投资、进度、

质量控制和合同管理，不直接和分包合同发生关系。

对分包合同中

的工程质量、进度进行直接跟踪监控，通过总包商进行调控、纠偏。

分包商进行中发生的问题，由总包商负责协调处理。

当分包合同条

款与总包合同条款发生抵触，以总包合同条款为准。

此外，分包合

同不能解除总包合同所承担的任何责任和义务。

七、与政府部门及其他单位的协调

重大质量事故，在工程部及相关部门采取急救、补救措施的同

时，应立即向政府有关部门报告情况，接受检查和处理。