执行总经理面试答卷Word文档格式.docx

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四是大胆启用新人，上面都有领导看着，可培养的人出不了什么大问题，即使出了些小问题，那也是企业应有的投资，它肯定有回报，而且不会很小，毕竟做事的欲望很重要。

以下题目本人均在以上管理思路的基础上做答。

一、开发计划如何编制？

答：

开发计划不是简单的关键节点，它应该是一个系统，这个系统应该包含以下五大部分：

一是项目定位。

包含产品定位、规划设计、目标成本测算、利润设定、生产计划、投资计划、融资计划和销售回款计划。

二是根据项目定位确定全现金流计划。

三是提取一、二级计划并制定行动方案，一级计划公司把控，二级计划分管领导或项目公司或部门把控。

四是确定目标成本和质量特别是感观把控目标，成立成本控制小组和感观体验小组把控。

五是拟定专项奖励方案。

二、开发含哪些环节、节点？

以一级节点举例说明：

1、土地获取。

阶段性成果为国土证和用地规划许可证。

过程工作为信息收集、判断、可研和建议书、谈判、寻找资金合作、招拍挂或转让、签订出让合同或转让协议等等。

如是一级开发或土地流转还涉及到与政府签订协议、规划调整、用地指标、拆迁安置、基础设施配套和优惠政策等问题。

2、项目交地。

阶段性成果为交接桩。

如不是净地，则涉及拆迁问题，这种情况已不多，开发商多以此作为延缓开发的理由。

如需抢进度，以下开工前的相关步骤可以提前在交地前进行。

3、项目定位。

阶段性成果为定位报告，包含项目的目标成本和全现金流计划等。

4、方案设计。

阶段性成果为设计文本和审查意见书。

过程中征求政府部门意见，以便一次性通过。

长沙县好像没有审查意见书这个环节，是直接对报建图进行审查。

5、施工图设计。

阶段性成果为施工图设计文本和施工图审查。

过程工作为扩初设计任务书、扩初、扩初审批、施工图设计任务书、土建基础施工图。

土建施工图完成后可提前施工，完成项目的二次目标成本和全现金流计划确定。

6、办理施工许可证。

阶段性成果为施工许可证。

过程工作为成果为工程规划许可证、总包单位和监理单位确定、签订合同及备案、核费缴费等。

许多公司采取阴阳合同备案的方式，一是为了抢进度，二是为了甲方利益。

7、开发贷放款。

部分大公司能做到三证上会，四证放款。

其它公司为了增加审批通过的慨率现在多是四证上会。

8、开工。

过程工作包括临水临电接通、土方。

9、取得预售许可证。

阶段性成果为预售许可证。

过程工作为工程达到形象进度，预测绘等。

形象进度一般为多层封顶，高层10层。

通过做工作可以提前办证，但客户现在越来越懂了，提前销售需做好风险防范工作，时间差要打好。

有示范区和样板房的，应在开工前做好园林和样板房装饰设计。

10、开盘。

阶段性成果为开盘销售比例，根据现金流计划确定。

过程工作为营销方案、示范区展示和推广蓄客。

11、销售70%。

完成本期推盘物业70%的销售。

12、销售100%。

本期清盘。

13、单体竣工。

过程工作为基础、主体、砌体、楼地面、外墙保温及饰面、屋面、窗、栏杆、电梯、公共部分装饰、防火门及进户门、消防、智能化、水、电、汽、室外管网、通水通球试压，关水淋水试验、分户验收等。

14、园林工程。

15、竣工验收备案。

16、联合验收。

节能、消防、其他专项验收、归档、房屋产权测量、规划验收。

长沙县该项好像可以延后办理。

17、向业主交房。

先移交物业，由物业向业主交房。

18、产权证办理。

一般为交房后1年内。

三、如将开发分为前、中、后三期的关键环节，突破关键环节，你将采取哪些方法和人脉？

房地产开发有两条线，一条明线，就是拿地、定位、规划、设计、报建、施工、销售、交房和物业管理等；

一条暗线，就是现金流线，暗线统领明线。

不管是前期、中期和后期，对现金流影响最大的环节就是关键环节。

前期（开工前）主要任务就是组织好启动资金。

前期关键环节比较多，一是土地款支付环节，协调延缓支付；

二是非银行融资环节，争取信托资金，股权融资；

三是规划设计环节，要尽快提前开展并尽快完成，一为施工，二为办证；

四是合作单位选择环节，选好单位，签好合同，协调好付款方式；

五是报建环节，协调国土证分批办理，在土地款未交齐的情况下拿到部分国土证，工程规划许可证和施工许可证要以最快的速度办理好，多半会卡在图纸上，应协调好相关部门，先打借条，先办证，再补图纸，另外要协调少付缓付规费；

六是开发贷环节，该环节只有一个窍门，能做的先做，能协调的先协调。

以上环节涉及政府及相关部门、银行及其它金融机构、合作单位等。

中期（开工到销售）主要任务就是缩短从“现金”到“现金”的时间，即尽快实现销售回收资金。

有以下几个关键环节，一是示范区建设，示范区一定要交给可以交付的单位去做，一定要把握好售楼部、看房通道和样板区三个点，一定要反复调整和修改，一定要快，从某种程度讲它对销售速度和溢价能力有很大帮助；

二是建筑施工销售前讲进度，销售后讲质量；

三是要提前拿到预售证；

四是要切实做好营销方案和执行计划，主题要明确、主线要清晰、主诉求要动人，策划执行和销售执行要到位，价格策略要合理，确保销售回款计划顺利达成，原则上，除了少量工程款由启动资金解决以外，大部分工程款要靠销售回款滚动支付。

主要依靠自身团队、合作单位和政府部门。

后期（销售到交房入住）主要任务就是要用品牌换“现金”，即让老客户满意，让其重复购买和介绍新客户购买。

一是施工质量要好，施工现场要齐，业主要满意，这里甲方工程管理人员起到的作用将会非常大，二是销售后期服务和物业服务要好，三是客户关系要维护好，多联系、多组织活动。

主要依靠自身团队、合作单位。

另外，税务规划是需要研究的课题，应引起重视，提前到定位阶段予以考虑，要请专业人士规划。

四、内部协调管理的原则？

1、在日常中，你如何和施工单位就工程进度进行沟通？

进度沟通不能就进度说进度，有三个环节很重要，即事前要安排，事发要清楚，事后要合作。

事前要安排一是自己的计划要安排好，不能说变就变，施工就是打仗，不是说动就能马上动说停就能马上停的；

二是队伍要安排好，项目经理、公司实力和组织能力要考察好；

三是给的利润要安排好，不要以为找到个很便宜的就是为公司节约了成本，麻烦事还在后头，钱可能弄出多的来；

四是进度款要安排好，不是说不能拖欠，但要考虑两点，第一点是事先要说好，千万不要搞既不说明也不给钱的事情，第二点要看施工单位的实力，它垫不起，你杀了他也没用，最后就会影响进度。

事发要清楚一是什么原因要清楚，弄清楚是乙方实力、组织能力、态度的问题还是甲方自己的问题；

二是多少水分要清楚，施工单位最爱做的事情就是欺负甲方不懂，甲方工程管理人员要非常清楚每项工程的工序、流程、工期、难易程度和费用，要非常清楚该项工程所需要的台班、材料、人工等问题；

三是怎么谈要清楚，搞清楚了一二项，应该就好办了，该给的要给，该罚的要罚，该换的要换。

事后要合作甲乙方是合作关系不是猫和老鼠的关系，有几个原则要把握，一是各自的事情各自要做好，二是能互助的要互助，三是有效沟通。

2、如何与销售、设计、建设、财务、招商部门、集团沟通？

和各部门沟通首先要定好自己的位，不仅是上下级关系，还是同志关系、教练关系和后台关系。

只知道用行政命令那是解决不了问题的，不是“我要你做”，而是“我们一起做，我教你做，我为你服务”，这是排除抵触，减少内耗，确保沟通有效畅通的基本前提，下计划、定目标值是行政命令，制定行动方案和执行才是落脚点。

在此定位下再谈谈和各部门沟通的要点：

营销部：

和营销部沟通的原则就一个，一切服从定位，确保利润和速度。

一是目标要沟通，行动方案要沟通，用行动方案指明方向并说明可行性；

二是主提、主线、主诉求要把关和沟通，这是营销工作的生命线；

三是大的策划执行要把关和沟通，特别是直接展示给客户的东西，比如户外、报广、现场物料、展示区和售楼部的布置等；

四是价格策略要把关和沟通；

五是士气要保持，有个方法最有效，就是不给喘气的时间。

设计部：

我和设计部沟通的最多的事情有三件，一是规划和产品组合，设计部通常只考虑一件事情就是在符合规范的前提下做满容积率，我通常会组织营销、工程、预算和物业部门在产品组合、施工、成本、规划和产品形象、物业管理等方面提意见；

二是进度，设计进度关系到办证、融资和施工，加快进度通常从加强对设计单位的管理，与报建部门一道提前与政府部门沟通提高一次通过率，分批次、分部分、分阶段出图这几个方面着手；

三是现场，一要交好底，二要驻现场。

工程部：

甲方工程部非常重要，但最容易出这几个问题，一是不前瞻，计划性不强，老是在救火；

二是不动脑，对乙方的要求凭经验判断，不分析、不计算；

三是不动手，一切依靠乙方，只做事后监督，不做过程管理；

四是标准不高，有个七八分甚至五六分就满意了；

五是不重视施工区的形象管理，所以许多公司都不敢让客户参观工地。

这就要求管理层做三件事情，一是要定流程出标准，二是要多参观多学习，三是要常检查，公司定期从管理资料和现场两个方面检查。

财务部：

个人觉得公司一定要有专门的资金计划部负责融资和资金计划，财务部只负责财务和税务工作。

单纯的财务部这几件事情会沟通的比较多，一是帐要做的清楚，特别是进度款要严格按合同分类做，有的公司按单位做经常弄的进度款归属不清，引发矛盾，一定要和工程、合约部门紧密配合；

二是与税务部门沟通要加强，帐要做的有技巧，税要缴的有技巧；

三是报帐程序要清晰规范，速度要快，不能拖沓。

找个好的财务部经理很重要。

招商部：

招商没有具体管过，凭感觉觉得这几件事情比较重要，一要服从业态、功能、品类、商圈定位，二要服从模式定位，三要服从形象和策略定位。

有条件的话找招商公司合作也是不错的选择。

集团：

和集团沟通把握五点，一是要坚决服从集团战略；

二是要自力更生，不要老是等靠要；

三是要多体谅集团；

四是要资源的时候要把事情说清楚；

五是对集团的承诺要想尽一切办法兑现。

五、在报建、验收过程中，有哪些流程需要和哪些部门打交道？

报建从“五证”办理展开说：

（一）国有土地使用权证：

对应国土部门，前期工作和付款方式需要大量协调工作，特别是一级开发，但单纯办证比较简单，这里不展开说。

（二）建设用地规划许可证：

一是召开评审会进行总图初审，邀请5位专家，规划局设计、规划、建管、市政处，消防、环保、教委等部门参加。

核发会议纪要，明确修改意见，审核规划指标。

建设单位修改总图后报信息中心核定规划指标。

二是并联审查，组织消防、环保、人防、交警等部门审查，并在总图上签批。

三是规划局审批后报市政府审批，核发2张总图和建设用地规划许可证。

（三）建设工程规划许可证：

一是建筑方案评审，取得审查意见书，对应规划局。

二是报建图审查，召开单体评审会，核发会议纪要和规划审查意见书，明确修改意见。

三是并联审查，组织消防、教委等部门审查，签署意见。

四是信息中心核面，长勘院防线，环保部门审查。

取得规划工作联系单。

五是联合收费办流程，白蚁防治、人防、抗震专项审查。

六是缴费，核发建设工程规划许可证副本。

（四）建设工程施工许可证：

一是初步设计方案审查，对应建委勘察处，召开评审会。

二是施工图审查，省建院和建委。

三是联合审查，核发批复。

四是合同备案，核费缴费，涉及质、安监、城建档案馆、交易中心、劳动局等。

五是现场踏勘，核发施工任务通知单和建设工程施工许可证。

（五）预售许可证：

对应房地局

一是预测绘，形成报告书。

二是取得物管方案确认单。

三是预售登记申请表监管银行盖章。

四是预售款监管协议。

五是递交相关资料及说明，取得预售许可证。

验收分为以下几个环节：

（一）过程验收：

一是对建筑材料进场验收并复试，二是对工种、工序、隐蔽工程进行检验和验收，三是分部工程和单位工程中结构安全和使用功能抽样检测，四是在此基础上建立一套包括检验批、分项工程、分部工程、单位工程的完整过程验收体系。

（二）分户验收：

在形象竣工，质量控制功能检验资料完整，施工单位提交竣工报告，建设、监理、施工单位已完成《工程建设中严重质量问题一览表》、《涉及结构安全和使用功能设计变更一览表》后进行分户验收，由建设单位组织监理单位、施工单位、物业公司相关人员参加，主要验收观感和使用功能，并形成验收记录。

（三）竣工验收备案：

达到条件后，由建设单位组织勘察、设计、监理、施工单位进行竣工验收，并提前七日邀请质监站派人参加竣工验收，通过后将相关资料整理成册交各方签字后，将竣工验收报告和资料交质监站审查签字，将所需资料备齐后办理竣工备案手续。

该环节的难点在资料和手续上，最好的模式是建设单位自己做资料，一可保资料规范完整，二可避免施工单位要挟，交房前确实资料不齐的，可以通过做相关部门工作以欠条的形式先备案再补资料。

（四）联合验收：

规划进行规划验收，验收合格证和竣工验收备案登记；

消防进行消防验收，签发验收合格证；

环保进行环保验收，签发验收合格证；

园林进行园林验收，签发验收合格证；

人防进行人防验收，签发验收合格证；

防雷进行防雷验收，签发验收合格证；

质监进行竣工验收，签发竣工验收合格证；

档案馆进行竣工资料备案，签发备案证。

六、在报建、验收过程中，哪些事务是需要会签解决、哪些必须上会才能解决？

第五题中已详细回答，不再赘述。

七、浅谈怎样理解企业文化？

你怎样去融合？

现在许多人说企业文化通常都是就企业文化说企业文化，不考虑关联性，不考虑环境，不考虑发展，实际上，如何看待企业文化一定要做到跳出文化看文化。

说三点个人基本观点。

一是企业文化是有着载体的。

就像人的思想一样，企业文化不是独立存在的，也不是存在于一个人或一群人头脑里的，它的载体是公司以及公司的战略层面、财务层面、客户层面、内部流程层面、人员层面和系统层面等等，我们千万不要指望能单独做好它，它也不可能单独发挥作用，它必须在匹配的载体上才能发挥相应的作用。

这就是为什么学了一套文化但作用不明显的的原因。

二是企业文化是目标导向的。

战略目标和企业文化不是鸡和蛋的关系，是老子和儿子的关系，是先有战略目标再有企业文化，另外，一种战略目标必须选择一种企业文化，不一定条条大路就能通罗马。

这就是为什么人家的文化复制不了的原因，文化只能在有战略的前提下，靠自己摸索，不断试错，逐步形成的。

三是企业文化是不断变化的。

企业文化变化是持续不间断的，稳定是阶段性的。

变化最剧烈的时期有两个，一个是战略目标刚刚确立不久，找到合适的企业文化遵循的路径是不断尝试、不断出错、不断修正、不断接近；

还有就是前提发生变化，也就是战略目标变化时，又要经历新文化的确立路径。

这里有必要对战略目标进行说明，战略目标不是一组数字，也不是简简单单的几句话，它是一个系统，描述了企业追求的是利润、规模、占有率还是持续性，满足的是客户的质量、价格、时间、功能、服务、投资、品牌还是成就的需求，为此要建立怎样的生产、销售、创新、品牌管理和客户管理流程，需要怎样的人、怎样的系统、怎样的文化和怎样的激励。

建立好企业文化有三个环节很重要：

一是描述。

不要说什么“道可道非常道”，我坚信“不能描述就不能管理”，要提炼核心的价值观、理念和作风，并要有具体的描述，还要有案例说明。

二是宣传。

最高领导人（必须）层层带头宣传，并经常应用到对下属日常工作的评价。

千万不要认为人力资源去做就行了，这是最高领导和全员都要参与的事情。

三是固化。

体现在制度和各种形式的奖罚措施上，不断强化和固化。

空降兵融入要按以下步骤进行：

一是端正态度。

一是“老子不是天下第一”，二是“都是人民内部矛盾”，三是“有原则讲技巧”，四是“不发号司令，要躬身入局”，五是“要形成简单的人际关系”。

二是搞清情况。

一般的人只了解人事关系，更重要的是还要了解公司战略、总体情况和当前具体工作现状。

三是以点带面。

不要贪大求全，想一口吃个胖子，要以一两项重要的、思想比较统一的事情为突破口以点带面。

八、针对该岗位，您期待的薪金？

答：

建议面谈。