苏宁的渐进式革命Word格式文档下载.docx

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2000年，以苏宁、国美为代表的家电卖场从单一门店开始向连锁经营扩张，并进入“跑马圈地”阶段。

为了能够加快规模扩张，苏宁、国美等零售商往往倾向于让品牌商派驻促销员，以降低卖场运营成本和规模扩张而带来的人员压力。

此时，国内家电品牌之间竞争激烈，部分供应商同样有强化终端控制力的需求，于是，联营模式得到了双方的一致认可。

由于能够轻装上阵，苏宁、国美迅速实现了从网点布局到销售规模的快速膨胀，以规模带动企业业绩的成长，2002—2008年间，苏宁的销售规模从最初的80.7亿元增长到1023.4亿元，年复合增长率超过50%，同样，国美的销售规模也从109亿元迅速扩大至1045.9亿元，年复合增长率为46%。

然而，这仅仅是硬币的一面，在硬币的另一面，由于粗放经营，国内家电卖场普遍毛利水平偏低，苏宁2009年主营业务毛利率15.66%，而国美仅为9.98%。

即使我们将“其他业务收入”（主要为连锁店服务收入以及广告位使用费收入）一同合并到利润部分，苏宁的综合毛利率为17.73%、国美17.32%，与百思买24%左右的毛利率仍然相去甚远。

并且，苏宁、国美的坪效（源于台湾的常用商业术语，指单位面积产生的营业额）都不尽如人意，以国美为例，2009年每平方米销售收入约为15184元，比2008年同期下降了2.06%，而2008年较2007年则每平方米下滑了9.87%。

随着物业单位面积租金水平的不断上扬，重点城市中ShoppingMall日渐兴起，已不容家电卖场如此低效地使用场地。

并且，随着苏宁国美开店数量的快速增加，市场已趋于饱和。

截至2009年年中，苏宁和国美都进入了近200个地级以上城市，门店数量分别约为847家和1212家（含非上市部分），基本完成了在一二级城市的网络布局，只能寻求向三四线城市的扩张，而三四线市场的容量的消费能力又很难支撑大型家电连锁企业。

这就意味着，依靠规模扩张驱动成长的效应将会逐步递减，甚至难以为继。

大型家电连锁企业的持续必然依靠毛利率的提升。

然而，毛利率的提升谈何容易。

从家电零售的整体产品上结构来看，消费类电子所占比例不断提高，百思买在美国市场的数码电子类产品和娱乐软件的销售分别为39%和19%，而在国际市场上这个比例也达到了26%和9%。

苏宁在3C类产品主要采用的是联营模式，毛利率相对较低，2009年通讯产品的毛利率为7.46%，数码及IT产品的毛利率为5.94%，由于消费类电子需要更为专业的导购服务。

但传统销售模式下各大品牌专区“各自为政”，促销员之间甚至相互攻击，很难提供专业且公正的辅导，这些都挫伤了消费者对于卖场的信任，至于发挥导购作用，引导高毛利产品的销售，更是无从谈起。

除了以上“内忧”，来自“外患”的压力也在不断增加。

B2C电子商务公司在3C领域迅速崛起，以京东商城为例，最近5年持续保持着300%的年均复合增长率，2010年的销售收入预计将达到100亿元。

线上B2C公司提供的价格更低，分流了大量价格敏感的用户，尤其是白领、学生等年轻的购物群体，越来越习惯网上简单快捷的购物方式，而京东商城等网站也在不断进化在物流配送、支付、售后服务等环节的服务能力，去响应消费群体的变化。

波士顿咨询公司高级合伙人耐迪贤指出，苏宁这样的线下渠道必须构建服务能力，才能说服顾客愿意支付那部分多付出的价格。

显然，现在卖场乱糟糟的购物环境，使线下渠道的优势难以体现。

作为中国最重要而且规模最大的零售行业的领导企业，无论苏宁还是国美却不能称之为真正的零售商。

2009年底，苏宁高层开了数天闭门会议，筹划公司在成立20周年之后的发展规划和生存逻辑。

“终端自营”被再次提上改革的日程。

双轨进行时

再次被提起，足以说明终端自营并非易事。

首先，苏宁的组织内部能否适应变革，这包括终端销售人员的储备是否充分，采购人员对市场的理解能力是否敏感;

其次，改变与品牌商的既定合作模式是否能够得到上游厂商的支持;

最后，无论是何种模式最终的目的都是获取消费者的认可，改变经营模式的苏宁是否还能抓住原有的消费人群，近而将其扩大也是一个考验。

为降低变革风险，平缓滑向新的轨道，苏宁选择了双轨制以规避剧烈变动引起的不适。

一方面苏宁继续维持甚至增加传统门店，另一方面，它通过部分精品店与县镇店的店面改革，推行“终端自营”，以解答上述问题。

2010年，苏宁计划在北上广深等一线城市开设精品店20家，同时计划在三四级市场开设200到300家县镇店，这些县镇点同样采用自营模式。

自营首先改变了苏宁后台的运作，带来了组织架构的挑战。

在苏宁内部，“采销中心”可以视为一个“半新”的部门，它的前身叫采购中心，主要的职责就是围绕供应商谈扣点。

2008年底，苏宁高层召开数天闭门会议，讨论组织变革，其中一个关键议题就是采购中心转型为采销中心。

联营模式时期，苏宁整体供应链的大多精力放在供应商一端，新的采销中心职能则要涵盖商品的规划、与供应商的合作和谈判、管理产品的促销和宣传四个方面。

为了满足直营店的需求，苏宁北京大区采销中心改组了直属的“商品规划部”，将其作为自营店的对接部门。

商品规划部原来只有2个人的编制，负责苏宁店面内部的空间规划，是一个标准的“纸上作业”部门，如今规划部编制有8个人，负责精品店内部商品的出样、展示、促销政策制定等。

与此同时，采购人员与店面营业员还要形成“共治”。

商品规划部只是解决了自营中“进销存”的问题，更多的变阵在内部仍然颇为踌躇。

比如，苏宁体系内部有“四大终端”——连锁店、配送中心、售后服务中心、客户服务中心，“自营”必然会改变四大终端原有的资源配比与协助。

比如，在联营模式下，平板电视、厨卫用具等大型需要专业安装的家电由供应商提供上门安装服务，但自营之后，这一部分的工作则由苏宁来承担，那么售后服务中心就需要更大的资源倾斜。

由于目前自营门店数量很少，苏宁在机构设置上只有“商品规划部”因事而设，其他部门只是有专人对口负责。

不过，苏宁透露，针对自营模式，北京、深圳两地已在开始自建体系，采销人员、市场推广人员、店面管理人员都将另组一套班子。

今后苏宁将进入传统模式与自营并立的“双轨制”。

为了提高销售能力，早在去年11月，苏宁就组织团队，对即将上岗的销售员培训了3个多月。

这些销售员皆都是大专学历，接受的培训是“通”与“精”两个方向：

“通”，指大致了解所有电器的基础原理、构造、流行趋势、参数体系以及消费者关注的元素，这是能够进行全场跨品类导购的基础;

“精”指专于某个品类，以彩电为例，要熟悉所有品牌的卖点、技术特征、流行趋势以及彼此间的差异，熟知170余种型号的摆放位置等。

与之对应，一线销售员和店长的激励机制也将改变。

目前，苏宁直营店销售员的薪酬结构主要分为两部分，底薪加上业绩考核，一般而言，1个月能有3000元的收入，如果是月度销售冠军，还有500元奖金，这个薪酬大致是普通店铺督导的薪酬水平。

为了防止销售员行为短期化，销售员业绩考核也主要根据彩电品类的团队业绩，而非个人业绩。

店长考核则除了以往的营业额与费用外，还多了一项“毛利”，另外，培养、提升销售员的综合素质，也成了店长完成任务最重要的基础功课。

直观来看，人员培训费用的加大与工资的提高直接增加了苏宁的人员成本，但事实上，这并没有直接造成苏宁成本的提高。

由于销售效率提高，自营门店的人员得到精简。

以苏宁北京富力直营店为例，新店铺全部员工62人，不足以前的三分之一。

联营时期，富力店的年销售额约6500万元人民币，从三楼搬迁至五楼开始直营尝试后，营业面积减少了30%，月均营业额仍能稳定在500多万元，换言之，坪效提高了30%。

与富力店相似，南京的孝陵卫店原是一家普通的社区店，在今年年初开展了自营，在营业面积没有变化的情况下，商品数量由2700余种增加到4400余种，店铺总人数由76人减少到36人，销售商品的平均单价由1147元增至1768元，综合毛利率从不足20%增加到了28.6%，“五一”假期的销售额增长了21.6%。

改变上下游

北京富力店与南京孝陵卫店的成绩让苏宁看到了信心。

苏宁也明白，可以通过内部组织变革解决的问题并不算大问题。

改变商业模式的核心挑战在于如何改变既有的产业上下游合作模式。

传统运营模式下，供应商与渠道商的合作关系非常复杂，双方在返点、定价、促销资源、宣传费用、人员派遣、展台位置等各个层面进行讨论。

苏宁期待未来合作关系能够化繁为简，供应商专注于研发生产，苏宁根据市场需求自主采购、自主定价、自主销售，将盈利模式转为进销差价，而自营则是缔造这种新型零供关系的第一步。

但就目前状况来看，这一步并不易。

目前，在苏宁的自营店，苏宁自定挂牌价（基本等同于自营店的成交价格）是参考周边的实际交易价格而制定出的，较一般挂牌价有优势。

行业内惯常的做法则是：

家电零售商可以自主决定挂牌价，最终交易价格会因消费者个人讨价能力而有所差异;

但绝大多数时候，交易价格不得低于供应商提供的采购进价，否则后者会“不派人或者可以断货”以示惩罚。

实际上，由于零售商往往会获得返点，其实际采购成本是低于采购进价的。

即便如此，佳能对于苏宁深圳精品店的新定价模式仍有些抗拒。

一位佳能销售主管说，有不少渠道商投诉苏宁Elite，苏宁深圳精品店并非完全按宣称的规划，只卖佳能几款中高端的产品，而是几乎所有的产品线都能看到，“这种情况下，再加上定价模式，就坏了规矩”。

苏宁对强势品牌供应商的反应早有预料，自主定价的问题三五年内都未必能够解决，因而苏宁自营推进的节奏只能是顺势而为，没有明确时间表。

不过，自营确实对于各品牌的销售产生了变化。

根据苏宁北京富力店的统计，总体而言，强势品牌的销售占比普遍有了或多或少的提升。

一个有趣的细节是，苏宁现在自营，更多是以“精品店”与“县镇店”的面貌出现，占据苏宁销售主流的旗舰店与中心店，并没有推进自营试点。

这或许可视为苏宁为了缓解供应商的压力而采用的策略，以增量带动存量。

不过，苏宁电器董事、信息中心总监任峻认为，富力店所代表的自营模式将会覆盖到所有的店面。

“只不过我们不想变化太大，步骤太快，并轨将会是一个潜移默化的过程。

”

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LAOX与MUSICVOX

作为在日本有近80年历史的日本老字号电器连锁企业，1930年LAOX创建于日本最大的电器街——秋叶原。

在日本国内，LAOX享有较高的知名度与口碑，辉煌时期共拥有150多家连锁店，销售额排名日本第二。

目前，LAOX主营3C家电、动漫游戏、玩具模型、乐器等产品。

MUSICVOX则是LAOX旗下的乐器产品店，是在日本具有相当规模和影响力的乐器专营店，单店销售额长期位居日本前三位。

2009年6月，苏宁宣布收购日本老字号电器连锁企业LAOX公司，并将MUSICVOX以店中店的形式引入中国。

对此，苏宁宣称，LAOX经营的品类丰富度和经营模式对苏宁有很大借鉴作用。

首先，通过这次合作，能够近距离了解和借鉴日本家电连锁行业在商品规划、商品布陈、空间设计、店面运营、客户服务等方面的相关经营经验，促进苏宁在本土市场的经营创新。

其次，苏宁还可以通过LAOX引进目前国内市场还缺少的动漫游戏、玩具模型、乐器以及大量的3C家电周边配套产品。

——附文——————————————————————————

苏宁往左，百思买往右

当国内最大的家电连锁企业苏宁决意从联营模式探索终端自营模式时，全球最大的家电连锁企业百思买（BESTBUY）在中国却开始了从终端自营模式向联营模式的探索。

1966年，百思买成立于美国的明尼苏达州，如今已成为全球最大的家电零售企业。

2009年其全球销售额达到了450亿美元（这一年国内最大的家电零售企业苏宁的营业额是1170亿元人民币，不足其三分之一），与其全球傲人的业绩相比，百思买在中国的表现则有些令人失望。

从2003年百思买在上海设立北美之外的第一个分支机构——美国百思买采购有限公司上海代表处算起，百思买进入中国市场已有7年。

即使从2006年百思买以1.8亿美元收购五星电器75%股权，并在上海开出第一家门店算起，百思买参与中国市场的直接竞争也有4年。

这几年百思买在中国的表现却被外界喻为“蜗牛式扩张”。

收购之初，在国内家电连锁企业排名第四的五星希望能够借助百思买的资金和先进的管理模式在竞争中胜出。

在当时，中国的家电零售业市场，排名前4位的企业都采取联营的模式经营。

五星所期望的“先进模式”是指先进的国际通行的自营模式。

这两种模式上的本质差别就如同百货公司和批发市场的区别。

20世纪90年代以前，百思买也在美国采取与中国家电连锁企业相似的经营模式，随着美国消费市场的改变，终端自营逐渐显示出它的优势，百思买开始由联营模式到终端自营的转化，变革后的百思买一举击败老对手电路城，成为美国最大的电器连锁企业。

因而，进入中国之初，百思买希望将这种经过验证可以成功的模式直接复制到中国。

这就注定了百思买在中国的扩张步伐的缓慢。

依靠国美苏宁模式，每开一家新店，其成本大约是500万元人民币左右，而采用百思买模式，店面装修人员配置以及存货成本，几项之和最少是苏宁模式的6倍。

虽然百思买的综合毛利率比中国的家电连锁企业高5-7个百分点，但如此高昂的初期投资严重地制约了百思买的扩张速度。

更重要的是，无论供应商层面，还是消费者层面，都还没有完全接受百思买。

一方面，门店数不及同侪的百思买不能得到供应商的青睐，中国制造企业往往都依靠强大的渠道布局和对终端的控制能力来扩张，而在百思买的模式下，失去控制的隐忧成为供应商不愿尝试自营模式的最大原因。

另一方面，百思买模式决定了产品定位的中高端化，但在这段时间节点上，中国消费者对家电连锁企业的期待还停留在价格的因素上。

百思买终端自营的尝试没有得到市场的认可，而没有得到美国总部认可的五星也在竞争中逐渐被边缘化。

合并之初，苏宁共拥有门店351家门店，五星拥有135家，如今，苏宁的门店数量已经超过1000多家，而五星及百思买总数还不及200家。

2009年6月，百思买新任全球CEO布莱恩·

杜恩上任，只有高中学历的杜恩是一个商业奇才。

2010年4月，他亲自对百思买中国区业务做出决策：

五星按照原有的商业模式运作和扩张，原有的模式即联营模式。

在踌躇不前的四年中，百思买终于意识到，想要在中国市场上复制美国的成功，首先要在这里站稳脚跟。

2009年年底，五星计划来年新开门店15家，自杜恩宣布五星按照原有模式发展之后，上面的指示已经变成“能开多少家就开多少家”。