工程项目管理计划书Word文件下载.docx

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相信我们完全有能力为建设工程项目管理提供优质的服务，并一定能赢得贵局的满意。

第一部分总则

一、昆山鼎信工程建设管理有限公司（项目管理单位）受昆山高新区规建局（业主）委托，对建设工程进行项目管理。

二、项目管理的工作范围：

项目前期阶段的管理、施工招标阶段的管理、施工阶段的管理。

三、项目管理主要通过：

质量管理、进度管理、成本管理、人力资源管理、风险管理和采购管理来控制管理项目、管理的各有机组成部分，按照准备（计划）、执行、控制、收尾的管理过程不断的实现每一项工作，进而达到实现总目标。

四、项目管理的主要依据

1、国家和地方有关工程建设的法律、法规；

2、国家和地方有关工程建设的技术标准、规范、规程等；

3、经有关部门批准的工程项目建设文件和设计文件；

4、业主与管理单位签订的建设工程项目管理委托合同；

5、业主与勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位、供应单位签订的建设工程勘察合同、设计合同、监理合同、施工合同、材料设备供货合同。

五、项目管理的目标：

按照协议的约定在达到业主所要求的进度、质量费用的目标内完成项目。

六、项目管理单位在签订项目管理委托合同后，组建项目管理机构——项目管理部，项目管理中实行总管理工程师负责制。

由总管理工程师主持编制项目管理规划，制定工作制度、拟出工作目标、明确各方面的关系，报项目管理单位和业主批准后执行。

七、项目管理部在根据协议履行其义务时，应用合理的技能，谨慎而勤奋的工作。

八、合同管理工作是项目管理的核心内容，在草拟合同文本，参办合同谈判，协助业主签订合同和执行合同过程中，项目管理部要遵照业主的要求进行各项工作，同时要认真遵守法律法规，保证所签合同的有效性和合法性。

在合同管理工作中要把合同的风险分析作为重要内容，要最大限度的推扩业主的合法权益。

九、在初查的基础上，按照项目建设文件的要求，编制项目建设总进度控制计划，作为各阶段进度计划的依据，项目管理部要认真审查各单位编制的工作进度计划，对计划的执行情况进行动态管理；

通过组织协调按计划完成各阶段的工作。

十、项目管理部要结合项目的特点编制项目管理规划与各阶段工作的管理细则，作为管理工作的指导性文件和操作性文件。

项目管理要保证人力资源的投入，建立相应的组织机构，做好职能分工。

树立“顾客第一”和“诚心服务”的思想；

努力做好各项管理工作，保证各项管理工作质量，最后达到业主的满意。

十一、项目管理部要认真组织对施工设计的评选、审查和验收，利用价值工程原理对设计进行控制管理，提高工程的使用价值。

要对设计方提出的估算、概算和预算进行评审，在执行中要严格进行控制，最终实现概算不超过估算，预算部超概算，决算不超预算。

十二、工程建设中的重大问题，如项目建设总计划、设计大纲、投资估算，初步设计和概算、重大设计变更、动用工程预备费、突破建设工期等，项目管理部均应向业主报告，取得业主批准后再执行。

十三、选择勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位，供应单位等的决策权属于业主，项目管理部无权变迁或解除业主与第三方在合同中约定的权利、义务和责任。

十四、在协助业主办理各种申报手续中，要主动向有关部门进行沟通，取得各有关部门的理解和支持，认真听取各部门的意见和要求，及时与业主汇报；

不断完善各项工作，使各项申报工作能顺利完成。

十五、在项目管理过程中，每月向业主报送工作月报。

各阶段工作完成后，向业主报阶段工作总结报告，项目管理工作全部完成后向业主报项目管理工作总结报告。

第二部分项目管理工作概况

一．项目管理的工作目标

协助业主办理与本项目有关的各种手续，协调各协作单位的工作关系，按合同约定完成全部项目管理工作。

二、项目管理的工作内容

在项目管理过程中，项目管理单位将协助业主办理下面的工作：

　　1．招标部门（招标办）

　　●编制招标文件

　　●协助组织编制标底

　　●开标、评标、决标

　　●发中标通知，协助签订施工合同,监理合同

　　2、其它部门

●消防（征得认可）

●人防（征得认可）

●交通（征得认可）

●园林（征得认可）

●市政（征求意见）

　　●环保（征求意见）

　　●地震（征求意见）

　　●供水（征求意见）

　　●供电（征求意见）

　　●供气（征求意见）

　　●供热（征求意见）

●电讯（征求意见）

●卫生（征求意见）

　　3、建设部门（住建局）

●领取开工审查表

●办理监督手续

●领取开工许可证

●组织工程竣工验收

●协助办理工程竣工备案

三、项目管理的主要管理办法

1．编制项目控制性进度计划，报业主批准，保证各项工作有效地衔接。

2．编制资金需求及使用计划，报业主审批，协助业主合理、充分利用项目资金。

3．施工图设计阶段组织设计与施工的协调,为加快施工的进度和工程质量打下良好的基础。

4．派出专人协助业主与协作单位（如水、电、气、热等）和政府相关部门（如消防局、人防办等）随时勾通，争取相关手续尽快批复。

5．派出专人协助业主在招标办办理相关招标手续。

6．派出专人协助业主办理开工许可证。

7．派出专人协助业主办理专业验收手续和竣工备案手续。

第三部分对项目施工招投标阶段的管理

一、工作目标：

通过项目施工的招投标阶段工作，依法选择出更适合于本工程建设的施工单位，使业主的利益得以最大体现。

二、管理工作内容

1．编写招标计划，报业主批准。

2．协助业主办理招标申请。

3．协助业主编制招标文件，内容包括投标须知，合同协议书，合同条件，工程规范和技术说明，合同图纸。

4．协助业主受托有资质的单位编制标底文件。

5．协助业主审查施工单位资质，提出选择施工单位的初步意见，报业主审批，协助业主选择确定投标单位。

6．协助业主组织投标、开标、评标和决标工作。

7．协助业主与中标单位签订承包合同。

8．办理工程开工申请及相关手续。

9．协助业主做好施工现场的平整，水、电、通讯线路从场外接至约定的地点，开通场地至公共道路的通路，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点的坐标控制点。

10．办理监理合同和施工合同的备案工作。

三、主要管理措施

1．项目管理部要充分研究工程项目的特点，确定招标方式、范围、程序、组织及时间安排，认真编写好招标文件，报业主同意后，作为招标工作的指导文件。

2．编制招标文件要遵守国家的法律、法规，使招标文件条款符合法律、法规的规定。

3．要认真进行工程风险分析，对风险应合理分解，制定规避风险的措施，以便在工程建设过程中顺利化解风险。

4．招标文件要完整、准确地反映建设项目的实际情况，使招标和投标建立在真实可靠的基础上，可有效地防止在履约过程中的争议。

5．进行市场价格调研，合理确定有关材料、设备的暂估价格，使招标标底和投标价格与市场实际情况相吻合，为控制投资创造一个比较好的条件。

6．招标文件各部分内容应力求统一，用词要明确、严谨，避免由于内容前后矛盾，语言表达含糊不清，造成理解和解释产生分歧而形成纠纷。

7．选择投标单位要认真进行资质审查，拒绝不合格的投标者。

审查的重点应放在投标单位的类似工程的业绩，要落实到拟投入的总监和项目经理上，进行深入的调查和了解，确保中标后能胜任其工作。

8．为了保证评标的科学性和公正性，评标小组或评标委员会的人员组成应包括技术、经济、合同等方面的专家，评标成员不是代表各自的组织和单位，要不受任何单位和个人的干扰。

在评标中要严格按评标办法和程序进行，要消除可能产生不正常评标的条件和环境。

9．要组织好决标前的谈判，通过谈判和答辩进一步了解投标单位如果中标后如何组织施工，如何保证质量，如何保证工期，更准确地判断投标单位的施工组织能力和技术水平，同时对投标报价也需进一步的了解和澄清。

通过谈判后，就可以在候选单位中择优选定中标者。

要重视合同谈判，中标单位确定后，要抓紧进行合同谈判，对已达成的协议、合同通用条件再予确认，要与中标单位对合同的专用条件进行协商，避免中标单位利用谈判争取对其更有利的承包条件。

第四部分施工阶段的管理

1.编制施工阶段项目管理规划,报业主批准。

2.协助业主办理工程开工申请及相关手续。

3.编制施工阶段工程建设控制性进度计划。

4.编制工程建设资金筹措计划。

5.协助业主做好施工场地平整，水、电、通讯线路从场外接至约定地点，开通场地至公共道路的通路，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点和坐标控制点。

6.组织图纸会审和设计交底。

7.在施工过程中负责协调与社会各有关部门的关系，保证工程正常进行。

8.审核设计变更,重大设计变更应报业主批准。

9.负责处理工程建设中的违约事件索赔事件和不可抗力事件，并向业主报告。

10.审核支付工程预付款、工程款，审核支付由业主供应的材料、设备款。

11.负责组织人防、消防、电梯、卫生、环境保护等专项验收和竣工验收。

12.负责工程款决算。

13.工程建设中的重大问题和决策向业主报告,并取得业主的认可、批准，作为工作的依据。

14.负责定期向业主报告工作。

15.负责工程竣工决算。

三．主要管理措施

1.编制施工阶段工程建设控制性进度计划。

要把在合同中约定由业主完成的工作全部列入计划。

2.对于五通一平，提供设计文件，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点和坐标控制点，管理部要认真按时限要求完成这些工作，要承担不作为责任和工作失误责任，保证工程建设的正常进行。

3.对于质监、安监、人防、消防、绿化、城管、环保、公安等政府主管部门管理部要落实责任人专门负责这方面的工作，要主动汇报，积极联络，取得这些部门的支持。

4.严格执行各种合同中约定的时限要求，按时答复、审核、批准，避免因不遵守时限要求而造成违约。

5.要定期检查工程进度计划执行情况,支持监理单位的进度控制工作,力争按合同完成施工任务,若要突破工期要求,项目管理部要向业主报告,非业主和不可抗力原因替代的突破合同工期,要追究承包单位的违约责任,并向其提出索赔要求。

6.项目管理部要编制由业主供应的材料、设备采购大纲，确定采购方案和采购计划，负责采购工作，满足工程进度的需要。

7.定期向业主汇报工程投资的使用情况，使业主了解资金运行状态，便于业主根据工程对资金的需求来筹措资金，并按时支付各项应付的款项。

8.按合同约定的时限要求参加分部工程、专业工程验收。

及时组织竣工验收.协助业主办理竣工备案手续。

9.认真组织好图纸会审，将监理单位和项目管理部的审图意见进行汇总，提交设计单位，在设计单位进行准备的基础上，进行设计交底，根据交底情况由承包单位整理交底，办理变更洽商。

10．支持监理单位的质量控制工作，要求监理单位做好资质审核，施工组织设计和施工方案的审查，材料报验和试验，监理文件的编制，现场的巡视、旁站和分项分部验收。

11．根据业主要求，依据施工图纸、施工规范要求，认真做好各种材料，构件见证取样、送检的监督工作。

12．在施工过程中组织承包单位、监理单位与设计单位的协调工作，解决好施工中的设计技术问题，保证工程的质量。

13．参加工程事故的处理，要维护业主的利益，保证工程的安全和使用功能，对造成业主损失的要对责任方进行索赔。

14．组织由承包单位、监理单位、设计单位和项目管理部参加的竣工验收，工程质量要符合设计和现行验收规范要求。

15．要对合同进行风险分析，采取相应的防范措施，协助业主完成应承担的义务，减少和避免针对业主提出的索赔。

监督承包单位和供货单位全面履行合同应尽的义务。

16．要编制施工阶段资金使用计划报业主批准，要合理及时审核批准资金支付申请。

17．对设计变更、施工洽商要严格进行管理，凡是要调整费用的均要先经监理单位审核，并得到管理部的批准，才能实施变更。

18．拨付预付款、工程款、材料款、设备款要按合同约定执行。

须在按时保质的前提下。

19．工程暂停及复工的管理。

当工程需要暂停时，监理单位一般要事先向项目管理部报告，同意后又监理单位签发停工令，并处理好由此引发的各类问题，当具备复工条件时，要求监理单位及时签发复工审批意见。

20．工程延期的管理。

对非承包单位原因造成的工程延期事件，只有承包单位按合同约定的期限提出延期意向报告，监理单位方可受理延期申请，管理部要根据工程延期事件属实，依据合同条款准确，事件发生在关键线路上的原则，对工程延期进行评估，最终评估的延期天数要与项目管理部协商一致。

21．费用索赔的管理。

项目管理部应要求监理单位对可能导致索赔的原因进行充分的预测和防范，通过合同管理防止干扰事件的发生，对已发生的干扰事件要及时采取措施，减少影响和损失，在处理索赔中，要依据事实反驳承包单位不合理索赔或索赔中的不合理部分，使索赔圆满解决。

22．合同争议的调解。

发生合同争议后，一般情况下，应通过监理单位方可进行调解协商，在调解协商的基础上作出决定，双方应认真执行，若不同意协商决定，可按合同约定办理，进行诉讼或仲裁，项目管理部在解决合同争议过程中要认真维护业主的合法权益。

23．违约处理。

项目管理部要协助业主履行业主应尽的义务，避免发生违约事件。

当违约事件可能发生时，也要及时通知各方，防止违约事件发生。

在当违约事件发生时，要求监理单位及时进行调查、分析，提出处理方案，在协商一致的基础上，评估工程延期和费用损失数量。

24．在管理工作中项目管理部要主动与业主进行协商，认真听取业主的意见，及时传递各类的重要信息，使业主掌握各方面的工作动态，取得业主对管理工作的支持，对做好各项工作将起到非常大的促进作用。

25．按时参加工地例会，支持监理单位协调施工现场的进度、质量、投资等方面的问题，必要时还可以召开专题会议。

会议均应编写会议纪要，发给各单位。

26．项目管理部每月要组织由监理、施工、设计、管理各方面主要负责人参加的协调会，重点研究协调在质量、进度、造价等方面重大问题，并编写纪要报业主。

27．对于规划、质监、安监、城管、消防、人防、供电、供气、通讯等主管部门要主动沟通，及时汇报，取得他们的支持，保证工程顺利进行。

第五部分项目管理组织

1．项目管理部实行总管理工程师负责制，管理部将由各专业的管理工程师组成，根据需要总管理工程师可以委派一名总管理工程师代表，行使部分总管理工程师的职权。

2．根据各阶段管理工作的需要设置相应的组织机构，进行职能分工，建立运行机制，根据各阶段管理工作规划开展各项工作。

3．业主应委派一名业主代表，行使业主的职权。

4．勘察、设计、承包单位的项目负责人，为勘察、设计、承包单位的代表，代表其单位执行相关合同，对合同约定的权利、义务全面负责。

5．管理单位的专家组是项目管理部的咨询机构，参加对项目的有关评估和咨询工作，评估、咨询报告和意见以项目管理部的名义发出。

根据工作需要项目管理部也可以聘请社会上的有关专家参加对工程项目的评估和咨询。

第六部分项目管理工作制度

1．设计大纲审核批准制度。

设计大纲（设计要求）编写完成后要报管理单位审核，报业主批准确认以后，作为设计合同的附件，是监督设计工作和审核工程设计的重要依据。

2．设计方案和初步设计评审制度。

项目管理部要组织专家对设计方案和初步设计进行评审，主要审核建设规模、建筑面积、使用功能、投资估算等与项目建议书和计划任务书的符合性。

评审要编写评审报告报业主。

3．工程估算、概算、预算审核制度。

项目管理部要对设计工程的估算、概算和预算进行评审，配合设计单位到达控制投资的目的。

4．设计文件审核制度。

设计文件要报项目管理部进行审核，经过审核使设计的安全性、适用性、经济性到达最佳状态。

审核意见报业主，作为设计修改或报批的参考。

5．协调会及会议纪要制度。

为了对设计和施工进行协调，应定期召开协调会，协调会应编写会议纪要，纪要的内容主要有开会的时间、地点、参加人员、与会各方面的意思表达、会议决议以及执行决议的负责人和完成时间等。

6．支付费用的审核、签署、批准制度。

凡支付预付款、勘察费、设计费、工程款、材料款、设备款、各种管理费等费用，在合同约定各时段完成量达到标准的前提下，先由承包方书面申请报监理单位、监理单位独立的向管理部书面建议后经专业管理工程师或总管理工程师审核，总管理工程师与业主代表共同签署批准后支付。

7．管理工作报告制度。

项目管理部要每月定期向业主和管理单位报告工作，每一段工作完成后要进行小结，整个项目完成后要进行总结，小结和总结要报业主和管理单位。

8．管理规划报审制度。

项目管理规划由总管理工程师负责编写，报管理单位和业主审批后，作为管理工作的指导性文件。

管理工作细则由各专业管理工程师负责编写，报总管理工程师批准作为专业管理工作的指导性文件。

9．招标文件审核批准制度。

招标文件编写完成后，报管理单位进行审核后，报业主批准。

第七部分项目管理部的工作要求

1．项目管理部的全体人员要树立“顾客第一”的思想，即全心全意为业主服务的思想。

我们的言论和行动要维护业主的合法权益。

监督监理单位、设计单位和承包单位认真履行合同规定的义务，公正处理监理单位、设计单位和承包单位的正当权益。

贯彻执行“守法、诚信、公正、科学”的基本工作原则。

2．管理人员要认真执行公司的职业道德规范，绝对不允许管理人员向监理单位、设计单位和承包单位吃、拿、卡、要。

要以良好的形象和高水平的工作质量，赢得业主的信任支持和监理单位、设计单位、承包单位的协作配合。

3．总管理工程师要在管理单位的领导下，负起对项目管理部的领导责任，要团结同志，发挥每个管理人员的积极性和主动性，力争建设一个团结的工作集体。

4．项目管理部的全体管理人员要在总管理工程师的领导下，全面完成所承担的管理工作，工作中既要完成好本职工作，又要注意协作配合，充分发挥组合效应。

5．建立项目管理部工作会议制度，每星期召开一次，布置、研究、检查管理工作。

项目总工期的控制措施

一、项目进度管理制度

1、制定进度管理目标

2、成立项目进度控制组

3、制定进度总计划（线条图或网络图）

4、进度总计划及分部段计划逐层交底，根据合同明确责任人

5、实施进度计划、跟踪检查、问题处置

6、建立协调例会制度

7、进度滞后罚款制度

二、进度管理制度主要内容

1、进度管理目标：

主要依据项目总工期确定目标（总日历天）

2、项目进度管理控制组：

组长—管理部总工程师

副组长—管理部专业工程师

组员—管理部计量员

3、制定进度总计划、各分段计划：

对项目总工程量作工、料分析，通过计算画出线条图或网络控制图。

4、项目进度总计划、各分段计划逐层交底：

（1）各参建监理、施工单位项目部

（2）各参建监理、施工单位项目部专业组

（3）各参建监理、施工单位项目部班

（4）层层落实责任人建通讯网络

5、实施进度的跟踪检查、处置

（1）工程量完成情况

（2）工作时间的执行情况

（3）资源使用及进度匹配情况

（4）上次检查提出的问题的整改情况

（5）定期将子分项计划、分部（段）计划与总工期计划对比，查看工期是否滞后，如若滞后，应分析滞后原因，及时拿出纠偏方案纠偏。

（6）执行工期例会制度：

对参建监理、施工方责任人未到会的处罚，到会不知晓工程进程情况的处罚，到会针对工期问题的处理方案等认证。

（7）工期处罚制度在合同详尽。

三、施工实施阶段工期控制措施及方法

合理依次最早抽入平行、主体交叉的施工原则，合同中将技术、经济、行政措施细化到工程每个分部并贯穿整个施工过程。

1、预审参建方施工方最早抽入施工时间节点前的各项准备工作是否充分，特别在管理力量、劳动力的投入、施工方法、首道工序材料、机具设备等的准备和后续情况作预判，有问题及时提出纠编。

2、依据事前明确的各参建施工方最早抽入施工的时间及时检查、对照各阶段节点的人力，物力等的投入情况，预见或发现问题要在第一时间发出纠编指令。

（除人力不可抗拒外）必要时采取进一步措施。

特别在施工实施阶段工期线路上，管理部对参建施工方要全程跟踪指导、检查、对照，发现工期问题，及时纠编：

如：

*一个参建施工方，条件已具备平行或立体交叉施工，由于施工项目部投入的管理人员数与施工人员数作业面量不匹配，而影响了工作，应及时纠编。

*一个参见施工方，主体施工期间，其他均具备连续施工条件就因模板周材投入不足，未执行施工组织设计中的多台套模板应预见并及时纠正。

*一个参建施工方，在材料，机具，施工方法等均具备连续施工条件，就因为一个班组的劳动力投入不足，而导致有作业而无人员施工，仅而影响后续班组的最早插入时间管理部应预见并及时纠正。

3、管理部管理方法：

根据项目范围及工作总量，及时调配各专业管理人员和数量，分工明确责任到人，以点带线，以线带面，进行全天候，全方位的管控，充分发挥和配合监理单位的优势，做到件件事有人管，件件事有结果，具体日常工作注意做到以下几点：

（1）未雨绸缪，把前瞻性、预见性工作落到实处，避免不必要工期的损失

（2）根据有效的图纸，各专项方案，合同和工期控制计划等等的依据对现场监理单位、施工单位的人员数投入、材料、设备、机械和检测设备等的投入及实际工作运行状态进行实查核对，来预见和发现问题。

（3）对现场的踏看分析调查预见或发现工期问题，须在第一时间及时与责任方沟通，坚持原则发出口头指令制止问题继续发展，并限责任方在一定时间内明确依据标准纠正到位。

（4）对现场的踏看发现明显有违反强制性标准和相关合同约定工期问题，在第一时间向责任方发书面指令，制止问题继续发展，对责任方限时纠正到位，必要时提出索赔。

（5）适时变组织监理、施工方等单位开协调会：

对预见问题、发生的问题、共性问题要及时组织相关单位开协调会，开会要达到预计目标效果，开会主要是拿出相对最佳解决问题办法或避免问题的方法，用于指导作业，绝不同情有困难就默认问题的发生和存在。

此项目总工期控制，管理部在得到业主相关指导和信息情况下，在项目管理公司的直接领导下，组织专家组对项目总工期从拿出一个切实可行的管理规则、细则，到现场细部管控、管理部利用多年的实践经验，始终提倡、不光听汇报、不光看资料，日常主动坚持几勤，掌握第一手资料结合有关情况分析，就能预见或在第一时间发现问题，又能拿出有效措施，在最短的时间内把问题解决到位，达到原控制效果。

理想的工期是管理部高素质的管理和服务与监理单位、施工单位全体人员全过程的用心准备，层层把关落实得来的，管理部有信心做好管理工作。

项目质量控制措施

一、管理部为确保质量、把握队伍选择关

事前控制：

管理部对投标监理单位、施工单位及其项目部，近年来的经营资质范围，经营业绩，社会信誉，建设主管部门