高级人力资源管理师第四章绩效管理Word文件下载.docx

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（四）绩效管理是薪酬调查的依据

三、绩效管理系统的设计

方法体系有三种：

目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡

（一）目标管理

德鲁克1954年提出。

基本思想是1、以目标为中心；

2、强调系统管理；

3、重视人的因素。

过程：

1、建立目标体系；

2、组织实施；

3、考评结果；

4、新的循环。

（二）关键绩效指标

麦肯锡的丹尼尔于20世纪60年底提出，应用与普及由罗卡特在80年代完成。

KPI在愿景、战略、战术上阐述其组织目标。

KPI的精髓：

指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要问题。

【能力要求】

一、企业绩效管理系统的结构设计

划分为三个系统：

绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系

绩效指标按照重要性大小可分为：

关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标；

按照企业层级分类：

企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标

二、绩效管理系统设计的具体步骤

1前期准备工作、2指标体系设计、3绩效管理体系设计、4、绩效考评结果反馈体系设计、5制定绩效管理制度

第二单元绩效考评指标体系设计

一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标

EVA含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余价值。

二、绩效棱镜

利益相关者的满意

利益相关者的贡献

战略

流程

能力

一、关键绩效指标体系的设计

战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图

二、岗位职责指标的设计

三、工作态度指标的设计

四、岗位胜任特征指标体系

五、否决指标

六、绩效指标库

第三单元绩效管理运作体系设计

一、考评组织的建立

[知识要求]

绩效管理运作体系设计包括考评组织设计、考评流程设计、考评的方式方法、考评工具设计。

一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组；

二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。

（一）考评组织的部门的建立

1、绩效管理委员会

2、绩效日常管理小组

（二）考评的组织实施

1、横向分工

2、纵向组织

二、考聘方式与方法设计

（一）考评方式方法

一般处理办法是将组织的KPI、PRI、WAI、NNI都作为组织领导人的对应绩效考评，该领导认得这些考评得分再加上自己的PCI考评得分，就得到该领导人的绩效考评的最终得分。

1、根据指标类别不同选择适合的考评方式

考核加评议

2、依据考评者与被考评者的关系不同选择考评方式

上级考评和360度考评

（二）KPI与PRI考评

（三）PCI考评

对员工的PCI考评分为几个步骤：

1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线

2、考察员工与其所在岗位的匹配程度（方法见P287）

（四）NNI考评

三、绩效合同与绩效考评表格设计

（一）绩效合同

内容一般包括：

工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准。

绩效考评程序

（一）确定考评指标、考评者和被考评者

（二）确定考评方式方法分为品质主导型、行为主导型、结果主导型、综合型类。

（三）确定考评时间

（四）进行考评

（五）计算考评的成绩

（六）绩效面谈与申诉

（七）制订绩效改进计划

第四单元绩效考评结果应用体系设计

一、绩效考评结果反馈体系

主要功能：

通过绩效面谈向被考评者（员工个人或某一部门）反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出共组中存在的问题与主要不足，并提出具体改进计划。

（一）绩效反馈面谈的程序步骤

1、为双方营造一个和谐的面谈气氛

2、说明面谈的目的、步骤和时间

3、讨论每项工作目标考评结果

4、分析成功和失败的原因

5、与被考评者讨论考评的结果

6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论

7、对被考评者提出的需要上级给予至此回和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议

8、双方达成一致，在绩效考评表上签字

（二）绩效反馈面谈的技巧

1、考评者摆好自己与被考评者的位置，是沟通

2、通过正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处

3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。

4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。

5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

二、绩效考评结果的应用

（一）基于绩效考评的培训开发

（二）基于绩效考评的薪酬管理

第五单元绩效管理系统的诊断与维护

绩效管理诊断的内容

1、对管理制度的诊断

2、对绩效管理体系的诊断

3、对绩效考评指标体系的诊断

4、对考评全面全过程的诊断

5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断

绩效管理调查问卷设计

内容包括：

基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。

第二节平衡计分卡的设计与应用

一、平衡计分卡的产生及其背景

传统的绩效评价体系，即杜邦财务分析体系

企业绩效评价理论与实践变革

平衡计分卡的产生

是由美国哈佛学院教授罗伯特*卡普兰与复兴国际方案总裁大卫*诺顿创建的。

在保留了传统财务指标基础上，增加了客户、内部流程、学习成长三方面的非财务指标。

二、平衡记分卡的内容

（一）财务方面

财务绩效指标主要包括:

收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。

（二）客户方面

客户方面绩效指标主要包括:

市场份额、客户获取率、客户满意度。

（三）内部流程方面

革新过程、营运过程、售后服务过程

（四）学习与成长方面

评价员工能力、评价企业信息能力、评价激励、授权与协作的指标

四个方面的关系：

财务指标是根本，其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上；

四个方面不是相互独立的，他们之间存在着某种“因果关系”。

三、平衡计分卡的特点

（一）外部衡量和内部衡量之间的平衡

（二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡

（三）定量衡量和定性衡量之间的平衡

（四）短期目标和长期目标之间的平衡

四、作为绩效管理工具的平衡记分卡

见P301图4—11

五、作为战略管理工具的平衡计分卡

（一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标

（二）对企业所处的内外部环境进行分析

（三）制定企业战略目标

（四）战略执行与跟踪

（五）战略的评估与控制

六、平衡计分卡的应用

（一）企业应用的前提

1、企业的战略目标能够层层分解，并能与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。

2、平衡计分卡所揭示的四个方面指标（财务、客户、内部流程、学习与成长）

3、企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全

（二）设计与运用平衡计分卡的障碍

1、技术上障碍

指标的创建和量化、平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定、平衡计分卡各指标的权重如何设置、平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性、如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系、如何实现组织考评与个体考评的衔接。

2、管理水平上障碍

组织与管理系统方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效考评认识方面的障碍

一、企业实施平衡计分卡的步骤

1、建立企业愿景与战略

2、建立平衡计分卡

3、数据处理

4、将指标分解到企业、部门和个人

5、预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合

6、实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。

7、经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略

二、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系

设计绩效管理系统（体系）可按照“准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施”步骤进行。

企业KPI指标体系设计，主要程序:

1、建立企业的愿景与战略

2、围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡

3、利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡

4、设计岗位（个人）的平衡计分卡

5、将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系。

三、平衡计分卡数据处理

定性数据处理，采用问卷调查法

定量指标处理，

确定平衡计分卡的评价指标的权重

数据综合处理

数据的比较分析