信息管理对管理职能支持作用Word格式文档下载.docx
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以品牌或产品类别为标准，公司业务分成12个部分（参见附录2）。
计算机外围设备事业部（PCPeripheralsDepartment）副总经理裘晓冬描述了同供应商进行交易的程序：
每年年初，厂商制定他们的销售计划并将其分解给每个分销商，其中包括神州数码。
与此同时，我们自己也制定销售计划。
然后双方进行协调，最后定出比较客观的（销售）目标。
每月我们还要就具体的订购数量同厂商进行沟通。
这些事务由各产品线的产品经理负责。
每个月，根据市场状况，产品经理和每个平台的销售部门分别对各产品线进行预测，然后，我们对这两个预测进行对比，做出（每条产品线）下个月的销售计划。
然后，销售经理向厂商订货。
因此，订货数量同时反映了神州数码对市场状况的判断和供应商希望销售一定数量产品的愿望。
每个产品部门都有庞大的销售队伍，他们监控销售进程并在必要时采取措施。
彭强是计算机外围设备事业部的一名销售经理，他这样描述他的工作：
我们大部分时间花在与经销商的电话沟通上。
我们督促他们根据我们的销售计划订货。
如果沟通顺畅，经销商会通过（ERP或电子商务）系统下订单并从我们的库存中提货。
如果经销商说他不能订这么多货，我们将试图找出原因。
我们将检查这个经销商的历史记录，然后继续与他沟通，力争解决问题。
过去，神州数码对分销的大部分产品享有独家代理权。
但这一部分的比例一直在持续下降，根据公司高层的估计，目前只占总销售额的1/8到1／10。
产品经理对销售毛利负责，因为他们负责与供应商协商价格和购货条款，并为销售部门制定价格和销售政策。
销售人员以他所负责的地理区域的销售收人为考核标准。
所有这些业务活动分配给（公司所属的）一系列独立法人实体来完成。
神州数码集团下设10个分布在（中国内地）主要城市的地区分销中心（称为“平台”），另外在香港还有一个销售代表处。
北京公司具有双重职能，既是北京平台也是集团总部。
尽管各平台拥有进行地区分销的仓库，但这些仓库受到北京运作中心的严格控制。
因此，如果执行销售订单，地区平台在给顾客发货之前必须首先向北京平台购买货物。
这种模式是神州数码开发出来的，称为“分库模式”。
行业背景
公司的供应商仍然以国外公司为主。
不过，由于这些公司不断地将他们的制造工厂转移到中国，购买合同越来越多地以人民币计价，目前已经超过了50％。
在从2000年4月到12月的9个月中，最大的供应商占公司总采购额的29％，前5大供应商占62％。
东芝（Toshiba）笔记本和爱普生（Epson）、佳能（Canon）、惠普（HewlettPackard）打印机是公司销售收人的主要来源。
最近，公司将业务扩展到代理思科（Cisoo）网络产品、各种品牌的移动电话和知名品牌的PDA（个人数字助理）。
与供应商高度集中的情况相反，公司的客户分布十分广泛，5家最大客户的订货在总销售收人中只占不到20％的份额。
公司共有3000多家核心经销商外加2000多个小型分销渠道。
经销商主要是产品零售商，但一些小型系统集成商也是公司客户。
在分销和系统集成领域，神州数码目前是市场中最大的公司，市场份额分别为10％和7％。
其主要竞争对手是英迈（中国）（IngramMicroChina），该公司是由正在积极进人中国市场的美国IT产品分销商英迈国际（IngramMicroInc．）在中国建立的合资业务机构（关于英迈及其他竞争对手的介绍详见附录3）。
神州数码估计，英迈（中国）目前的销售收人要比他们少大约20亿元人民币。
英迈也实施了ERP系统和B2B电子商务平台。
神州数码首席营运官（COO兼CLO）刘盛蕤说：
他们（英还）在中国有自己的分销渠道。
我们既是竞争对手也是合作伙伴。
我们经常互相交换在这个领域中的经验。
然而，从市场份额角度看，我们在持续增长而其他对手正在下降。
当然，我们也面临着一些竞争……
2001年12月11日，中国被正式接纳为世界贸易组织成员国。
3年后，外商独资的分销商将被允许进人中国。
不过，中国加人世界贸易组织一方面会使神州数码面临更多竞争，但另一方面中国政府也将在3年内消除包括IT产品在内的一些进口商品的关税，这将使神州数码能够提供相对于国内产品来说更具竞争力的产品。
实施ERP
神州数码首席信息官（CIO）刘岳晖这样解释ERP项目的最初起因：
神州数码的业务在1997年开始成形，当时名叫联想科技（LegendTechnology）。
在联想控股有限公司（LegendGroupHoldingCompany，LGHC）总裁柳总（柳传志）的指导下，郭总（郭为）开始整合联想的所有分支机构和销售公司。
这个跨业务、跨部门的整合过程需要对管理进行改革……整合的推进异常艰难。
通过这次整合，公司的管理水平从整体上上了一个台阶……同样也是在1997年，柳总决定对联想的南（香港）北（北京）两大部分进行整合。
在此之前，香港的业务同北京的业务在管理和运营上是完全分开的，两者之间没有联系。
通过整合才建立起了统一的集团公司。
整合还包括公司管理系统的重新建设，而就是在这一过程中，公司认识到了ERP的重要性。
基于以下原因，公司认为有必要实施ERP：
•高增长率需要对物流和现金流进行更加严格的控制。
•公司需要在地理上分散的各个实体之间整合其管理系统，尤其需要整合香港和北京。
•联想认为只有ERP才可以提供一个使用先进的供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）系统的基础。
而供应链管理在联想的总体战略（见下文）中占有至关重要的地位。
管理层已经认识到实施ERP会带来诸多风险，但他们有信心能够成功，因为：
•联想已经建立了一种不断进行组织变革的传统（见下文）；
由于自身拥有IT服务业务，联想有实施大型IT项目的经验；
•联想有充足的财力支持大型项目的实施。
最初，联想计划分三个阶段实施ERP系统，但由于公司的分拆，又对原计划进行了调整。
因而，从神州数码的角度看，整个实施过程只有两个阶段。
刘岳晖对此解释说（参见附录4及附录5）：
联想在1997年年底、1998年年初开始建设ERP系统，1998年10月份左右我们最终决定采用SAP的系统。
那时是联想的关键时刻，联想正在努力将其平台战略从北京推向全国。
整个联想集团的年销售额近200亿元人民币，尽管业务规模如此巨大，但60％～70％的业务仍需要在北京结算。
例如，有些电脑是在西南区的分公司卖出去的，但发票却是在北京开。
这种情况使得在北京总部（首先）实施ERP显得非常关键，（ERP系统实施的）第一阶段起始于1998年11月9日，计划于1999年10月结束。
而事实上这个项目是在2000年1月5日和千年虫问题一起结束的。
整个过程历时13个月，而联想的销售额也已增长到230亿元人民币。
在这一过程中，联想的内部网也发展到一个新的阶段。
正是在这一年，联想的内部网扩展到了全国的各个分支。
2000年1月5日我们卸载了老信息系统，开始使用新的信息系统。
我们还没来得及思考第二阶段，神州数码就成立了。
春节（2000年2月）刚过，我就被告知联想将一分为二。
（当时）我是知道这一消息的为数不多的几个人之一。
所以，一个管理系统也将被分拆成两个。
从某种意义上说，ERP系统的分拆标志着（神州数码同联想集团的）真正分拆。
ERP系统的分拆意味着管理系统、管理框架。
财务系统及相关业务流程的彻底分离。
去年（2000年）2月份公司决定对ERP系统进行分拆，新系统于3月13日正式启动。
5月8日上线。
以前的ERP系统就这样被克隆成了两个。
分拆之后，两家公司开始根据自己的战略开发各自的信息系统，所以分拆就打断了原来的3个阶段的计划。
10月1日，神州数码10个平台的ERP系统同时上线（第二阶段）。
这一过程历时约4个月。
整个过程的风险非常大。
我想这在中国甚至世界上都是史无前例的。
项目实施的前9个月中，项目组遇到了巨大的困难。
基本上没有取得任何进展。
当时，项目总监（处于执委会和项目经理之间）要求对项目组的人员构成进行根本性的改革（参见附录6）。
在此之前（1999年初），项目的几个功能性小组都是由IT部门人员领导。
在项目组织结构的变动中，业务部门的副总替代IT人员担任各项目组的组长。
原项目组组长们感到非常失落，有一个因此离开了公司。
然而，这次重组使ERP项目的前景发生了彻底的改变。
当时担任ERP项目经理的胡强评论说：
业务部门认为ERP系统是一种普通的信息系统，只是一个工具而已。
所以他们认为这（实施ERP）是IT部门的任务，而他们自己只是用户，他们只要知道如何使用这个系统就行了。
因此，项目组里来自业务部11的人员没有经过仔细甄选，对业务流程并不熟悉。
还有一些人还在做他们原来的工作，并没有真正参与到项目中来。
他们中的一些人甚至认为他们只是来学习的。
项目组的重组是由外方项目经理的辞职引起的。
他认为联想内部大多数人的态度使他的工作无法开展。
刘岳晖这样描述了那段历史：
（当时的外方项目经理）是一位资深的咨询顾问。
尽管柳总（现任联想控股有限公司总裁，联想集团董事长）、李总（李勤，现任联想控股有限公司副总裁，神州数码董事长）及其他高层管理人页对ERP项目高度重视，但业务部门的领导只是被动反应。
他们认为他们的参与已经足够，他们只需要按照IT部门的指示去做、他们没有认识到这是一次业务流程的再造。
在这种高度压力下，再加上一些沟通上的问题，他（外方项目经理）在春节期间辞职了。
他不但辞去了项目经理的职位，并且从此离开了（那家咨询公司）。
这个故事说明在联想内部对ERP系统有一个再认识的过程。
我们的管理人员开始认识到ERP是管理系统的一次变革，他们必须参与到项目中。
我们也更换了一些项目组的成员。
表面上只是项目组成员的变动，而事实上是执委会以及所有管理人员对ERP的再认识。
这一过程非常令人难忘。
柳总曾召集所有分部的经理开会，到会人数有100多人。
他说，这个项目必须成功，如果不能按时完成，所有人的奖金，包括他自己的奖金，将全部取消。
另外，公司还将考虑一些干部能不能继续使用的问题。
在我看来，阻力并非来自于人员的抵制，而是由于理解和认识上的问题。
在另一次事件中，（神州数码）高层管理人员对中层经理施加了更大的压力。
由于所有平台需要在同一天同时上线，郭为告诉各平台经理如果他们不能按指定日期准备好系统切换，那么他们主动辞职就可以了。
在ERP的基础上，神州数码开始建设一个电子商务平台，称为“神州商桥”（E－Bridge）。
1999年8月项目小组成立，于2000年1月提出了E－Bridge的战略规划。
电子商务事业部（IT部门的一部分）经理刘润评论该项目组的成立时说：
当时项目组有4名成页，我是最后一个进来的。
所有4个人都来自不同的业务部门并且都对这一领域很感兴起，但我们并不是专家。
我们中的一个拥有自己的个人网站；
另外一个在零售方面很有经验；
还有一个对互联网充满热情。
而我对公司的业务流程比较熟悉。
2000年4月在线交易系统建成，并于4月至9月实现了同ERP系统的集成（参见附录4）。
2000年9月7日E－Bridge系统开始在北京试运行，2001年3月21日神州数码开始向其他地区推广这一系统。
现在中国30多个城市的代理商可以在线下订单，并且已经有800多家代理商通过该系统订货，交易额占总分销额的1／3左右。
神州数码专门成立了一个电子商务推广事业部来促使分销商使用这个在线交易系统。
另外，经销商在线订货可以享受订货金额0．5％的折扣，有效期1个月。
ERP系统的应用范围在不断扩大。
比如，最初IT部门的人员并不知道系统有预算的功能，在发现这一功能后，他们把它集成到公司的流程中。
事实证明这一功能非常有用。
公司每周举办两次培训，由内部的熟练使用者主讲。
员工可根据自己的需要从中选择。
另外，新的使用者需要获得内部授予的证书。
所需的培训及考试由人力资源部组织，并且非常正规。
如果使用者3次通不过考试将受到严厉惩罚甚至开除。
运营效果
在实施ERP系统之前，公司使用几个不同的功能性系统，统一称为“老MIS”系统（ManagementInformationSystem，管理信息系统），包括销售记录系统、库存管理系统和财务会计系统。
同这些系统相比，新的ERP系统的运营效果可做如下归纳：
•从下订单到发货的时间由4小时缩短为2小时；
•所有子公司（包括所有平台）的会计结算时间由15天缩短为3天；
•实现了库存及销售数据的实时查询，而以前的系统有1天的延迟；
•同类产品和相同支付条件下的应收账款周转时间减少；
•工作效率大大提高，尤其是财务和销售部门。
从下订单到发货的时间之所以能缩短，主要因为业务流程从串行改为并行，而且填写单据、检查库存和客户信用状况的时间减少了。
实施ERP系统之前所有这些工作都是人工完成的，而现在已完全实现了自动化（参见附录7）。
以前这些过程大约需要1．5小时，自动化后缩短到只有5分钟。
另外，在线订货不但消除了神州数码手工录人订单数据的麻烦，还消除了讨价还价的可能。
SAP的仓库管理模型进一步减少了从下订单到发货的时间，因为它可以很快找到所有物品的存放地点。
而以前由于没有有关存放地点的集中记录，这常常要占用很多时间。
现在订单和货物存放地点的信息可直接传送到仓库管理员的手持设备上。
“老MIS”系统虽然支持财务报表的创建，但必须为各法人实体单独建立。
因此，在集团合并报表时为避免重复记账需要删除所有的集团内部交易。
这种需要占用大量人力的工作现在已由ERP系统实现了自动化，大大减少了会计结算的时间。
由于财务报表是用于管理控制的，结算时间的缩短使管理层有效地提高了控制能力，在必要时，可以有选择地涉入子公司的经营。
ERP系统最主要的优势在于它可以将各功能模块的数据进行严密的整合。
比如，一旦订单生效，仓库中相应数量的货物将被标为不同的状态（“预订”）以防止出现对同一货物的重复订购，而以前的系统只能提供前一天的库存数据（同大多数国内企业相比，这已经是非常不错的了）。
这使得业务部门能更快地对市场变化做出反应。
比如，销售人员可实时查看销售目标是否达到，而不必等上1天或几天的时间，这有助于他们及时采取措施。
对采购部门来说，产品经理下的订单可以更准确地反映当时的需求和库存状况。
计算机外围设备事业部的产品经理石宏伟说：
根据我的体验，我现在可以比实施ERP之前更快地做出订货决定。
比如，我需要令天订货，而以前我所能拿到的最新数据是截止到昨天为止的，但我并不知道昨天及今天上午所发生的事情。
现在，我可以得到从月初到现在的所有数据，包括：
有多少订单？
有多少客户？
从这些数据我可以决定选择哪条市场渠道并知道客户的需求，从而可以做出更有效的决策。
实时性对我来说是最重要的。
就应收账款和库存水平而言，ERP的效果不是非常直接，因为去年一年中市场情况发生了巨大的变化。
一方面，由于不断加剧的竞争压力（包括来自供应商压货的压力），总体需求的增长有所放缓；
另一方面，由于客户能够要求更有利的支付条件，导致信用期限不断加长。
不过，刘盛蕤指出，就可比较的产品和支付条件而言，应收账款和存货的周转时间都出现了下降。
在工作效率方面，由于公司还没有做综合的数据统计，因此只能用一些实例来说明。
例如，过去计算机外围设备事业部在每一个平台都设有1个销售助理的岗位，其职责是监控订单处理及货款支付。
现在，这项工作已被取消，节约了10个全职岗位。
另外一个例子是有关财务部门的。
过去负责应收账款和总账的员工80％的时间花在基本工作上，如创建应收账款分录。
这一时间比例现在平均被降低到20％，使得员工可以有时间从事更有价值的工作，如坏账分析。
这两个例子都说明，ERP系统的实施使工作效率得到了大幅提高。
ERP与组织变革
联想集团经常改变自身的组织结构，一年至少进行一次组织变革已成为公司传统。
公司过去是联想集团，现在是联想电脑和神州数码，仍然比较年轻，还在寻找“最佳”组织结构。
除此之外，这种传统还反映了管理层一种有意识的努力，希望创造一个同一的、而不是多个子公司的公司形象。
在中国传统文化中，事业部一级的组织单位被认为要比单个事业部成员和更大、更为抽象的组织单位（如公司或集团）都更重要。
为了防止在联想集团和神州数码中出现这种倾向，管理层经常通过分拆和合并来进行结构重组，从而防止员工与某一个事业部建立太强的联系，而置更大的组织于不顾。
同样地，ERP项目也是作为一个重要的组织变革项目来宣布的，尽管其最终结果在当时还不太明朗。
胡强在回忆当时的情况时说：
联想通过不断重组来优化组织结构。
这种习惯促使不同部门的领导从整个公司的角度来思考问题。
他们将不仅仅只是根据本部门的利益来行事。
从一开始，联想就对其经理和员工们说，ERP将给公司带来巨大的变革。
尽管他们当时还不知道具体会有哪些变化，也不知道他们是否会参与其中，但他们都已经为这种变化作好了准备。
据刘岳晖介绍，当前的重组计划还包括IT部门、系统集成部门以及神州数码同一家台湾IT公司新成立的合资公司。
他说：
（2001年）10月份以来，我一直在考虑一种新的战略，准备将当前的IT部门变为一个IT事业部。
这意味着神州数码的IT基础结构业务将外包给一个利润中心来做。
采取这种策略的目的是要让我们的成本结构更加合理。
这同时还有助于IT部门接受外面公司的合同。
通过这种方式，我们可以激发IT小组的创造性和业务开发能力……目前他们的潜力只发挥了60％～70％。
因此我们希望通过组织变革的方式来激发他们。
IT部门不仅仅只是转变成一个利润中心，它还会进一步通过一个分拆和合并的过程形成新的组织单位。
首先，IT部门将同某个系统集成部门合并，然后，这个新部门中至少一半的成员会被分离出来，加人到新成立的合资公司中去。
这种变革的传统带来了一个问题，也就是不断变化的组织结构会如何影响到ERP的实施和使用。
刘盛蕤解释了ERP系统如何适应组织结构的变化：
我们将ERP框架中的单位划分为利润中心、成本中心和费用中心。
资源位于什么地方并不会影响到整个系统，费用总是跟着某个部门走。
每年，我们都会进行一次新的设计，例如，今年我们就增加了一条新的生产线。
如果这是一个利润中心，我们就重新设计ERP框架。
今年我们增加了一个康柏（Compaq）部门，因此我们就在ERP系统中增加一个新的利润中心，其初始值为零。
如果该部门中有10～20个成员，我们就将这些成员的相关信息转移到这个新的利润中心。
这些成员发生的所有费用都将进入这个新的利润中心。
对于每一次结构变革，我们都对整个系统进行一次重新设计。
这是因为当人员发生变化时，费用也会发生变化。
如果组织架构的变化影响到神州数码北京总部控制下的法人实体，ERP系统的这种变化也同样适用。
刘盛蕤说：
神州数码北京公司是一个控股公司，其下有许多二级实体。
SAP系统能够为每个法人实体生成各自的资产负债表和损益表。
在每个这样的法人实体中，我们还有很多小的利润中心。
神州数码北京公司既是总部，也是一个平台。
在上海的利润中心中，我们也有和北京公司类似的结构。
当我们生成财务报表时，上海也有自己的财务报表，如资产负债表和损益表。
我们同时还会有一些垂直部门，如某一个利润中心的财务报表。
系统能够自动合并这些财务报表。
尽管它们处于不同的法人实体之下，但它们属于同一个利润中心。
如果我们今年增加一个新的部门，如一个利润中心，我们将在每个平台中增加一个相应的利润中心。
其财务报表会按照上述同样的方式生成和合并。
如果我们将两个部门合而为一，我们就将两个部门的剩余值合并到一个单位内。
在出现这些结构变革的时候我们当然需要对ERP系统作一些调整，但这并不是一件很困难的事情。
但是，计算机外围产品设备部副总经理裘晓冬提到了在组织结构频繁变动的情况下使用ERP系统会带来的一些问题：
ERP系统只能提供基本数据，但我所需要的是组合好或分析好的数据。
我想，由于总是在变化，开发出个性化的应用程序或功能是很困难的。
尽管能开发出适合特定业务的应用程序功能，但业务方向或业务领域明年可能就会改变。
这意味着新开发的系统可能又不适应新的环境。
此外，公司结构也会改变。
因此，我认为，也许没有必要花费巨大精力在ERP平台上开发个性化的信息系统。
她也解释了为什么组织结构的改变会给ERP系统的使用带来问题：
如果一个部门被拆分，（然后）与其他部门合并，改变ERP系统是非常复杂的。
因为，拆分将涉及许多事情和大量数据……例如，部门拆分时，很难区别并分拆应收账款和应付账款（应归到拆分后的哪个部门）。
因此，在（我们）事业部，我们只利用ERP提供的最基本数据。
ERP也许对总部和财务部门作用更大，因为它减少了大量常规的、程序性的工作。
电子商务战略
神州数码希望在2005年成为一家100％“e化”的公司，这意味着所有同客户和供应商的交易都将在网上进行。
神州数码认为，如果要在中国推广电子商务，那么它自身就需要在信息技术的使用方面树立一个榜样。
此外，公司同时还希望其IT服务业务能够向打造电子商务基础结构的方向发展。
目前，公司三大业务对于收人的贡献非常不平衡。
不过，管理层预计，在不久的将来，每项业务——IT产品分销、IT服务、网络产品制造和分销——对集团收人的贡献会趋于平均。
谈到公司的长期策略，神州数码认为“信息化”的过程会经历四个阶段：
（l）基础设施建设，包括个人计算机和网络；
（2）企业电子化，包括如ERP系统之类的企业信息系统；
（3）B2B商务平台的建造；
（4）网络化的社会，包括B2C电子商务。
公司管理层预计，一般的中国企业会在5到8年内完成前两步。
目前，中国只有很少的公司成功实施了ERP系统。
许多公司的信息系统仍然是基于纸面的，计算机仅用于支持财务
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