《生产与运作管理》教材主要练习题参考答案Word格式文档下载.docx
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E
200
F
G
布置设施的基本原则是相互之间物料运虽大的尽虽靠近布置，穷外结合其他因素调整。
这种设施布呂的结果因不同的人考虑角度不同结果不一样，因此教师要提升学生这个题目是没有标准答案的。
只要因为合理就可以了。
比如表4-19可以看出，B与C车间与其他车间都有较多往返的运输关系，因此这两车间最好放在中间位担，下而结果可以是一个方案：
C
D
当然，读者可以想出更多其他方案来。
这里不做更多讨论。
5解：
本题考察学生利用关联分析法进行设施布置的掌握程度，关联分析是一种定性分析方法，因此用这种方法得到的结果也不是唯一的。
但是学生要理解该方法的一般原则，就是关系密切的，关系重要的优先放在靠近的位垃，关系不重要，或者不密切的放在间隔较远位担。
针对木题目来说，一般医院中挂号与缴费是密切的的关系，所以题目中显示两者的关联度为A.因此宜靠近布直。
内外科也比絞靠近比絞好。
下而这个图是对单层楼房的布置结果，如果是多层楼房，比如现在许多大医院的门诊大楼各科室分别在不同楼层，因此缴费与挂号是分开的。
该图布置，考虑的角度有几点理III：
（1）因为是单层门诊，因此挂号与缴费应该放在一起
（2）检查类的科室应该尽虽在一起，因此右边都设世为检查类的科室
（3）儿科放在靠近门口的因此，主要是考虑小孩方便进出。
外科
神经科
五官科
化验科
内科
X光
儿科
大挂号
收费
B超
1J
设施布世的结果图
以上结果只址其中的一种，实际上不同人做出的结果不一样，教师要告诉学生，有没有其他更好的布置结果，然后放在一起共同讨论，那一个更合理。
6.该题目是考察学生进行生产线平衡的分析能力。
该题目在2009第一次印刷时，山于印刷排版导致数据表的格式混乱，2010年重印已经更正。
2009年购买该书的教师请参考如下表。
（1）画出装配图下:
作业编号
作业时间
紧前作业
0.4
―
1.5
1.0
0.8
0.6
B,C
0.9
H
1
J
0.7
l,E
K
HJ
M
2）计算节拍:
（3）计算最小工作地数目:
0.4+1.5+1.0+0.4+0.6+0.9+0.4+0.4+0.6+0.7+1.0+0.4
2.0045
读者注总，括号表示収整数，如果括号内的数是带小数的数则要向上取整，比如上面计算的括号内数是4.14,则取整数为5而不是4。
这样做的结果比较保险，否则如果取4,则最后的生产线会有的工作地的工作时间可能大于节拍，形成瓶颈工序，不合理。
因此一般取整采用向上収整的做法。
4）装配线平衡
装配线平衡就是把生产线的各工序进行组合成不同的工作地（站），使每个工作地（站〉的组合工作时间等于节拍或者成节拍的整数倍关系。
组织工作地要遵守一定的原则（如第4章第4节闸述的那样）：
1）优先分配后续作业多的工序进入工作地；
2）优先分配作业时间长的进入工作地。
根据这样的原则，得到如下生产线平衡图：
经过合并:
第1工作地{A,B},第2工作地为{C£
D},第3工作地为{FJ},第4工作地为{G.HJ},第5工作地为{K,M}O
教师要提示学生，如下几点：
装配线平衡中对不同工序进行组合时，不能破坏原来工序的先后顺序关系，也就是说，进入前而工作地的工序要比后而工作地的工序先完成。
2）装配线平衡结果不定唯一的，可以有很多不同结果。
3）装配线平衡效果可以用一定的平衡标准来衡呈（如书中的时间损失系数，平滑系数等）
该题目的时间损失系数为：
13.2%
7.该题目在2009年第一次印刷时，编辑排版把第2问题的节拍写成了100.应该是150,2010年的重印版己经更正（该题13原出1勺陈志祥编著的《现代生产与运作管理》（2002年，中山大学出版社）。
问题：
（1）假设节拍是120分钟，平衡这个生产线，其效率是多少？
解:
平衡后的生产线组合惜况如下:
按照节拍为120分钟的生产线平衡图
第1工作地为：
{A}第2工作地为:
{B,H}第3工作地为：
{E,F}
第4工作地为:
{G}
第5工作地为：
{CQ}
T_工匚
SxrSxr
第6工作地为:
{IJ}
（2）节拍为150分钟，计算最小工作地数:
5o计算过程如下:
5mm=
■l20+50+40+l00+20+30+60+90+60+80-|_p50-|_[13333]—5
生产线的效率：
86.67%,计算过程如下:
=86.7%
120+50+40+100+20+30+60+90+60+80
5x150
工作地的组合如下:
第1工作地:
{A}
第2工作地：
{B、H}
第3工作地:
{E,I}
第4工作地：
{CJ.D}
第5工作地:
{GJ}
平衡的结果图如下:
按照节拍为150分钟的生产线平衡图
教师要提示学生，以上结果也不是唯一的，可以有其他的平衡结果。
第5章工作系统设计
1.（略）
2.解：
首先把下而表中每一作业要素的测昱时间计算出来，然后计算每一作业要素的正常时间。
单位：
分钟
作业要素
测虽周期（次数）
总数
平均值
评比率
正常时间
2
3
4
5
6
7
8
9
10
T
20
43
99
9.9
1・0
R
35
60
90
120
160
210
280
310
340
11
12
13
108
10.8
0・95
10.26
15
46
71
100
132
172
220
293
321
348
96
9.6
1・1
10.56
25
51
80
110
145
185
231
301
330
356
57
5.7
1・25
7.125
31
87
116
150
190
237
308
335
360
备注：
T-一时间R-—读数宽放率=10%,正常时间二观测时间平均*评比率
标准时间二正常时间X（1+宽放率）=41.6295分钟.
标准时间二（9.9+10.26+10.56+7.125）x（1+10%）=41.6295<
分钟）
说明：
表中的数据是木书作者虚拟的，因此数据不是贞实的数据，一些数据的大小设置不一定很合理，比如第1作业要素中时间筮别太多。
但爬这个练习只要作者设置用来让学生体会这种方法的使用，不说明这个结果的真实性。
3.解：
该题目的做法与第2题一样，先计算每一作业要素的平均观测时间，分别计算各自的正常时间，累计以后得到作业的总正常时间，最后考虑宽放率得到标准时间。
计算过程如下：
测虽时间（分）
工作单元
评比系数
平均
120%
13.2
110%
23
24
105%
5.4
95%
10.2
98%
16
14
14.2
第1要素的正常时间-13・2xl20%=15・84
第2要素的正常时间-24xll0%=26・4
第3要素的正常时间-5・4xlO5%=5.67
第4要素的正常时间-10・2x95%=9.69
第5要素的正常时间-14.2x98%=13.916
作业的标准时间-（15.84十26.4+5.67十9.69十13.916）X（1十15%）-82.2434（分钟）
4•解:
本题考察学生对抽样法建立标准时间的掌握程度。
该题目条件有一点模糊，因此2010年重印版己经把原来的条件：
“进行了一个周期的观察”这句话补充为：
“总观测时间7天，每天8小时”。
根据这样的条件，可以计算出标准时间：
7x8x400一500x90%x（l+10%）=0.443小时□
5.解：
该题目也是考察抽样法建立标准时间的。
计算如下：
（1）接待一个顾客的标准时间=5x3x720x95%x95%x（1+15%）/3000=3.73635（分/顾客）
（2）该商店1小时能接待顾客数：
=60x5/3.73635^80顾客/小时
第6章综合生产计划
1.解：
设A.B两产品的计划产虽分别为：
A1,x2
用线性规划方法得到：
max=lO-Vj+15x2
约束条件：
12“+25x2<
800
32xj+16x2£
1500
12“+23x2<
900
25^+282x2<
xnx2>
0
求得:
甲产品生产虽为26.29,乙产品为19.38,总利润为553.63。
2.调整生产计划的木题有两种解决思路：
（1）第一种是不考虑雇佣与解庭工人（庭佣与解麻条件不用），调整生产计划的策略只是用加班与外包来解决。
假设正常生产能力是600单位/月，加班能力是150单位/月,外包能力是200单位/月。
总产能是11400单位。
总需求是9302单位，因此均衡生产策略中，每月应生产约775单位（12月生产777）.如正常能力不足，优先考虑加班.加班不足用外包。
均衡计划分析表
（1）（加班与外包）
时期（月〉
预测需求
532
650
760
870
890
920
800
最大正常生产
产能加班生产
转包生产
计划产出
775
其中：
正常生产
加班生产
转包（外协）生产
库存
期初库存
243
368
383
288
173
28
期末库存
平均库存
延迟交货
121.5
305.5
375.5
335.5
230.5
100.5
15.5
••
中木其成
正常生产费用
9000
加班生产费用
2700
转包（外协）合同增员/减员费用
库存费用延迟交货损失
607.5
1527.5
1877.5
1677.5
1152.5
502.5
77.5
总计成本;
12807.5
13727.5
14077.5
13877.5
13352.5
12702.5
12277.5
均衡计划分析表
（2）（加班与外包）
89101112合计
780
850
690
9302
最大产能
7200
1800
2400
正常生产加班生产转包（外协）生产
777
302
30（-2）1.5
0（-2）
0（-27）
0（-102）0
0（-102）
0（-87）0
0（-87）
27
102
成本
转包（外协〉合同
增员/减员费用库存费用
7.5
延迟交货损失
10200
8700
总计成本:
12407.5
14900
22400
20900
12200
175630
追赶策略采用生产与需要星相当的做法，每月生产虽等于需求，因此没有库存，但是需要加班或者外包解决能力不足问题。
如下表。
追赶计划分析表
（1）（加班与外包）
1234567
140
170
期初库存期末库存平均库存延迟交货
加班生产费用转包（外协〉合同
增员/减员费用
库存费用
7980
2800
3400
9900
11900
14100
14500
15100
12700
追赶计划分析表
（2）（加班与外包〉
合计
最大
产能
130
加班生产费用转包（外协）合同
增员/减员费用库存费用延迟交货损失
2600
2000
1620
14300
13700
10620
149400
从成木角度看，追赶策略比较好。
（2）第二种解决思路足考虑生产能力的调整即采用改变人工的办法（麻佣与解聘临时工），既不加班，也不包，全部用正常生产时间生产所需要的产品。
假设临时工与正常工人的生产率址一样的，都为10单位/月人。
则正常情况下，现在有工人数为60人。
从前面分析知道，均衡策略足每月生产775单位产品，因此需要的人工为775/10=77.5（对于人数，为了结果粘确起见，暂时不去掉小数点后的小数）。
均衡计划分析表
（1）（稳定工人数，改变库存）
需要生产工人数
增加工人数
17.5
减少工人数
正常生产费用加班生产费用
11625
转包（外协）合同
5250
17482.5
13152.5
13502.5
13302.5
12777.5
12127.5
11702.5
均衡计划分析表
（2）（稳定工人数•改变库存）
77.7
OR）
11655
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