《有效管理十八项技能》大纲职业经理人版24H4天Word下载.docx
《《有效管理十八项技能》大纲职业经理人版24H4天Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《有效管理十八项技能》大纲职业经理人版24H4天Word下载.docx（31页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
什么是危机意识——没有危机感何来成就感135
不能“格杀勿论”：
你可以换人吗？
有人换吗135
奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛136
底薪和浮动工资构成上的两种立场136
什么样的工资结构可以让人“关心"
136
讨论：
“奖不如罚”还是“罚不如奖”？
137
什么叫关心？
138
如何用钱可以让人的心最能“闻风而动"
例子：
心疼才会关心139
管理者要学会有心139
关心的台阶139
人性化管理140
故事：
该死的肚子140
爱哭的孩子140
危机意识管理的目的141
自我危机意识141
放下武器：
事本位141
企业文化的一部分141
拿钱买竞争——竞争不是浪费141
危机意识的功用142
如何进行危机意识管理142
杰克•韦尔奇：
勇于处理绩效差的人142
中国海尔的“三工转换”143
求生企业工作环境——需要“强势管理”143
用10%的投入赚取50%的回报143
分类淘汰法（孤立少数）144
绩效考核末位淘汰法——你的分布点在哪里144
危机意识管理真的可行吗145
香港HT家私的顾问组145
任正非：
持续不断的危机意识145
选择与权力145
危机意识管理有关的分歧145
单元思考题145
第2单元 主动进取
情景片段（）
某公司的干部培训课堂上，李泽尧问：
你们老总今天没有来参加听课，你知道他现在在哪里、在做什么吗？
甲：
不知道
李泽尧老师：
请业务经理来回答好吗？
全体：
好！
！
乙（业务经理）：
今天下午飞去西安了。
现在在做什么就不知道了。
你不知道？
——可是我知道。
全体（吃惊地）：
。
你怎么知道？
我告诉你们，他现在在。
全体（恍然大悟般）：
哦，——是啊！
一．动引子：
（）
二．态调适：
接受自我接受公司（）
三．主动进取（）
四．被动与主动之间（）
五．不进则退：
选择奋进（）
第3单元 友好合作积累打造成功
小时候，母亲曾教导我：
“口水吐在脸上擦了就是！
”你们如何看待这句话？
不对，做人不能太过忍让。
乙：
现在讲究的是人权，
听众你呢？
——先想想你有什么看法，然后我再谈其中的道理。
一．互动引子：
密密读书同学相问，要否回答他们？
如果你问他他不回答，他又问你时你要否回答他呢？
二．不与人斗、与自己斗（）
三．你不发文我发文（）
四．“积累打造成功”（）
能力自问：
路在脚下---如果你在自己的环境中总是可以出类拔萃，那么，你就总是可以往上浮现
第4单元角色认知——背负职业使命269
接受委托——对上负责、服从上级269
现代企业制度与委托代理关系269
理顺资本与经营的关系270
“委托——代理关系”与组织的效率270
做起来再讲270
不行要汇报上去：
事情不能在你的手上耽搁时间，贻误战机271
你的职权基础是来自于上司的委托或任命，你对上司负责271
你是上司的代表，你的言行是一种职务行为271
比你的主管更专业271
执行上司的决议272
在职权范围内做事272
如何向上司提建议272
如何与上司相处的建议273
把事做好——事本位、服务下工序273
客户与“衣食父母”——“下工序是上工序的客户”，“把同事当客户”273
事本位274
工作就是尚方宝剑274
什么是官本位与事本位274
以做事之心做官275
没有“威信”可言275
正确定位——管理者做什么275
明茨伯格的管理者角色理论275
法约尔的14条管理原则276
韦伯的理想官僚行政组织277
角色扮演——如何做好管理277
管理者应有的12个基本态度277
放下官架子278
克服面子278
单元思考题278
第5单元职业心态——全力以赴279
职业心态的几个基本要点279
公司利益出发——放下自己279
个人与员工之别279
以公司为参照系280
房屋需要框架企业需要骨干280
高电位原理280
工作敬业——什么是责任与承诺280
责任与承诺五境界280
人都是趋利避害的吗281
骨干的含义281
抢活做的资本主义282
保持良好的精神状态282
何为敬业精神——把事“做在前面、做到好”282
做事到位——达成目标是硬道理282
企业老毛病的根源——从习惯到企业文化283
做到好还是过得去就行283
只需让老板说YES与NO的报告284
没有人知道东西去了哪里285
追求百分之百的方法——踩尾巴285
成功者与失败者的差异285
你报告厂长了吗286
成功=踏实+悟性：
286
主动积极——扮演企业发动机286
驱动力与被驱动287
企业的发动机与被驱动287
大人理论——管理者与被管理者288
管理者角色的双重性——指导者和购买者289
企业的动力核心290
精明强干290
不怕得罪人290
强者逻辑与强者心态290
莫要“心太软”291
走出依赖——独立性292
做个拼命三郎——对自己负责292
老板为什么要逼你292
做个拼命三郎，让老板不逼你292
拼命三郎没有压力293
提高你的性价比——多做事，少拿钱293
努力是你的本分——结果导向294
误区克服294
没有怀才不遇294
100%——企业发动机的工作模式294
一个小常识295
学校教育的误导295
工作不是读书295
单元思考题296
第6单元强势管理——营造服从氛围148
问题提出148
管理者：
你“能文能武”吗148
三十六计骂为上——不得已时学会“骂下去”149
管理人员人品三类型（企业政治生态的识别与对策）149
服从：
不要讨价还价149
什么是霸气150
武——口服心不服150
就是不认错，偏要不讲理151
做主管要凶一些151
惹不起躲得起152
什么叫威严152
权力自觉的管理者152
服与不服有什么关系152
为什么管理技能中应该加上霸气153
管理为什么需要霸气？
153
为什么读书人没有霸气——书上只有说得又做得的东西153
有文化的人缺少一种霸气153
道德海关——道德安全检查153
书本知识的局限性154
“霸气”——管理者“强势”心理建设154
开源与节流——主管很难让手下口服心服154
莫要心软：
“你的管理失败在太讲情"
155
以个人为参照系还是以公司为参照系：
莫要“心太软”156
没有人会跟钱过不去156
管理人员“强势管理”心理建设157
管理的“革命两手”：
157
强势管理与人性化管理157
“霸气”的导入158
与员工约法三章158
如何才能驾驭下属158
怎样让他怕你：
不理他159
如何驾驭他：
让他不懂你159
吵架的艺术159
领导力与强制力160
什么是最佳权力基础160
影响力的硬基础160
执行没有借口：
高效执行，拒约借口160
服从——执行力文化161
如何运用惩戒161
强制的必要与风险161
单元思考题162
★第2讲做事之道——达成目标是硬道理（时间：
管什么？
管理的本质是什么？
有没有一条简单明了的主线条呢？
——这是本讲要回答和解决的问题。
第1单元刀尖理论——达成目标是硬道理38
企业的刀尖：
效益是硬道理38
生活的道理——什么是刀尖38
做事的道理——区别目的与手段38
企业的刀尖——企业的终极目标是利润39
员工的刀尖——业绩是硬道理39
管理的刀尖：
达成目标是硬道理40
管理是什么40
管理是“通过他人完成任务”40
管理的刀尖——区分目标与手段41
目标及目标的干扰因素42
如何达成目标42
解决要与不要的问题42
绩效==愿力X能力43
把目标变成是他自己的——管理可以不谈人44
管人还是管事——如果目标真正是他自己的45
什么情况下管理可以不谈人45
管理=自理+代理46
自理是源头：
无处不在的韦尔奇46
从自理到代理：
经理的角色46
自理靠心力，代理靠法制46
管理=自理+代理47
固定工资与浮动工资：
y=k×
+b48
工资结构与愿力49
Y=kx＋b之b=0渐变模式49
管人的刀尖：
利益挂钩——为什么要做绩效管理50
目标和业绩是刀尖50
有求的人才好管50
如果你家后院挖出一座金山银山如何？
51
管理中的心—钱—事51
如何让员工有持续的工作热情？
答案是：
52
管理不可以不谈钱52
对称式管理与非对称式管理52
开会吵架是怎么回事：
绩效考核是管理者手中的缰绳53
绩效考核是管理者手中的缰绳54
开会为什么吵架54
缰绳的作用——游戏规则为什么建立不起来55
人的问题解决了，所有的问题也就解决了55
没有关心就不可能有用心57
现代企业激励机制模型58
现代企业激励机制模型说明表58
企业规模与绩效考核方案选择59
广义绩效考核59
管理的虚与实——有效管理是优秀企业文化的坚实基础60
尖刀理论：
有效管理之执行力模型60
管理者的刀尖：
目标大于一切61
达成目标是硬道理61
宰相肚里能撑船——有了对目标的执着就能包容一切61
不达目的不罢休62
结果导向62
“站在结果的高度"
——结果导向的魔力63
德鲁克：
“有效管理者的思想习惯”63
企业动力学理论63
“发动机”与“被驱动”63
企业动力学理论应用：
“因人设事”还是“因事设人”？
64
为何要谈成战略性人力资源65
目标驱动66
目标驱动——“目标”与“任务”之别66
管理者目标发现与确认66
有目标才有仗打66
目标与绩效67
企业管理上下限67
对上负责的管理者68
日常运作之外要有管理目标68
超目标管理——杰克•韦尔奇的“延伸目标”69
目标管理69
目标管理案例69
目标管理（MBO）70
MBO的典型步骤70
有关目标管理各种问题的不同说法71
目标管理的特征72
目标管理的好处——激发主动性72
目标管理铁三角73
目标责任状73
目标管理的推行程序74
推行之前的工作74
目标管理推行的五大步骤74
目标管理推行中的重要环节74
目标管理制度的八大成功要则75
目标对话75
给下属创造完成工作的条作76
单元思考题76
第2单元管理目标发现——能动的管理者77
问题意识77
管理者与“问题意识”77
老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什幺？
77
“维持”和“改善”78
改善与管理78
创新与“改善”79
维持79
标准化——学习型组织与组织学习的成果79
现场与管理80
主管们可以改变企业的风气80
赚钱的人与不赚钱的人81
现场才是赚钱的地方——通过现场才能赚钱81
改善——打造发现问题的火眼金睛81
科学管理81
成本意识83
消除浪费（Muda）83
炼就火眼金睛——案例一：
84
炼就火眼金睛——案例二：
分析与启示84
华强的那个冲压车间84
流程再造85
企业流程再造经典案例86
“改善”的成本效益案例87
改善观念87
过程与结果：
预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。
87
遵循PDCA循环、SDCA循环——管理阶层的两项主要职责87
SDCA循环的运用技巧88
用数据说话88
质量与交货期从来不矛盾88
下一流程就是顾客88
管理目标设定89
明确管理目标——管理项目89
企业目标的特性90
设立目标的七个步骤90
自我挑战的目标——有关目标的几个基本常识91
制定任务目标的5W1H法91
设定目标的原则91
单元思考题92
第3单元有效目标分解——落实目标的技术93
目标分解与工作能力93
有效目标分解代表的含义93
目标分解是一重要策略93
解码能力与问题解决能力93
把责任落实下去94
不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范94
从责任目标到工作目标95
如何使目标更有效96
有效目标分解96
目标设定和分解过程96
设定大目标96
大目标的设定方法97
大目标分解的三种方法97
大目标分解的最有效方法97
降低费用6%的目标体系图97
各部门内部目标分解的具体步骤98
工具之一----树形图98
WBS——世界性的目标（任务）分解工具99
婚礼筹备之WBS——重要的WBS分解，一般人一生用到一次99
工作分解结构105
工作分解结构的分层分解106
工作包106
目标分解原则106
表示预算和责任的WBS编码107
制定工作分解结构（WBS）的方法107
WBS分解的反推法108
WBS词典109
WBS运用：
有效地分配工作的前期准备109
分配工作的指导原则109
责任分配矩阵110
确定目标的行动计划110
WBS与鱼骨图——“水平WBS”111
两种能力让你得到提拔113
组织能力与计划能力113
画龙点睛——WBS的运用案例：
用表格把他罩住115
画龙点睛——WBS的扩展运用115
单元思考题116
第4单元目标体系锁定：
KPI——关键绩效指标117
岗位关键绩效指标KPI——绩效考核的灵魂117
企业关键绩效指标（KPI）介绍117
确定责任目标项目的技巧118
KPI设计的第一个维度——向上：
有效目标分解体系118
目标与绩效118
项目型企业组织：
从责任目标到工作目标118
跨级支持和参与——上级要帮助下级制定目标119
平衡记分卡对KPI设计的启示120
关键业绩指标分类120
博能的MBO规程之——目标的制定122
KPI设计的第二个维度——向后：
下工序是客户122
组织是一张由工作链条组成的网122
岗位是一个或多个角色的组合123
绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值123
出发点、过程与结果124
过程与结果的关系决定了考核的重点125
KPI设计的第三个维度——时间坐标：
可持续经营125
组合考核模型125
单元思考题126
第5单元管理的职能——计划能力127
计划的概念127
你的计划做对了吗？
127
计划的定义——明确规定组织“做什么以及怎么做”128
计划的类型129
计划的构成129
制定计划的要点130
评价环境的技术130
环境扫描130
预测131
基准化131
预算132
预算的类型132
预算方法132
作业计划工具133
进度计划133
盈亏平衡分析134
线性规划135
排队论135
概率论136
边际分析136
模拟136
甘特图的特点及适用范围136
负荷图137
里程碑计划137
里程碑计划表实例138
作业计划139
作业计划体系139
如何制定生产计划140
计划制定的时间因素140
能力计划140
设备布置计划141
综合计划141
主进度计划142
物料需求计划143
计划制定143
计划制定基本程序143
好计划的特征144
觉见误区144
第6单元管理的职能——跟进与控制能力146
工作追踪的意义146
执行力不佳的第一个原因——管理者没有常抓不懈146
跟踪目标，解决问题146
工作追踪的作用146
跟催及时有力147
工作追踪的步骤与方法147
如何检查命令执行情况149
如何进行工作跟踪——工作跟踪技巧149
监督与控制149
控制点150
让人提前承诺——事情之前，好说150
过程督导151
预见性——把异常纳入正常的管理151
进度督促技巧151
自己要清楚152
分清轻重缓急，出招要准152
留一手152
当仁不让的心态152
进度控制技术152
控制点——里程碑事件：
表格化152
跟踪表设计的一般格式153
跟踪表的一般格式与设计要点153
欠料跟踪表设计154
专案跟进155
专案进度表工作模式155
专案进度控制：
活动清单——完成时间控制表155
专案的跟踪——项目管理与管理者异曲同工156
总量控制156
一半的时间要完成一半的任务157
高级工作跟踪技巧157
管理者的条理性158
工作跟踪三境界158
说要的就一定要向他要158
要点理解159
小窍门：
把工作日记本与跟踪表一体化159
要解决问题不要互相抱怨——数据说话见功夫160
量化数据与游戏规则160
控制原理161
控制过程161
衡量161
比较162
采取管理行动162
控制的类型162
控制的焦点163
人员163
财务164
作业164
信息164
组织绩效165
单元思考题165
★第3讲能力之道——管理者能力提升（时间：
如何提升管理能力？
有没有让人心服口服的捷径？
第1单元主导——掌控局面的策略167
管理是一种理性干预167
每个人、某些人、任何人和没有人167
从“计划的目的”看“管理是一种理性干预”167
什么是理性、理性的特征168
个性与条理性168
个性和能力的互动168
什么叫主导——骑马与放羊之别169
骑马理论169
管理者的信息中枢角色——用表格去骑马170
管理与领导170
如何主导171
文件不要轻易丢出去171
保姆与佣人之别172
主导：
授权不授责172
把事做到他家门口172
通过异常报告进行主导172
平级之间的主导172
主导到强有力老板的权力也不是绝对的，你要让别人无法否定173
上司也有待你的跟催173
强势主导：
一竿子插到底173
为什么要一竿子插到底174
沃兹公司的“检察官”174
赶鸭子上架：
把问题点暴露到桌面上来175
强势主导案例：
现场办公176
主导的运用案例177
一念之差从副经理提拔到经理177
主导者——用心第一：
管理者“关心与用心”训练177
什么叫关心178
心疼才会关心179
管理者要学会有心179
人类“注意力”的台阶：
对环境关注的程度180
“关心技术”从生存意识开始180
单元思考题180
第2单元精明干练——管理者核心能力打造181
敏锐——发现问题解决问题的能力从哪里来？
181
金科玉律第一项——“先去现场”：
“带我去看一看”181
金科玉律第二项——检查现物：
“东西在哪里？
”181
金科玉律第三项——当场采取暂行处置措施182
金科玉律第四项——找出真正原因182
“问5次为什么”——就很有发掘问题原因的机会。
183
金科玉律第五项——标准化以防止再发183
“标准”——“做事情的最佳方法。
金科玉律的应用案例——旅馆的传真误送问题184
管理者风格打造——干练184
干练的构成184
打造干练185
onepagereport185
干练：
把注意力集中到有问题的部分——合同评审要还是不要185
先保60分186
初级主管工作干练若干要点186
条理性——5S与精确思考186
做事风格至关重要187
能力成长模型188
精明干练的管理者是可以打造和修炼的189
精——精确、到位190
明——别被手下俘虏190
别被手下俘虏——如何变得精明190
干练到位——资深经理做电脑化管理系统的启示191
管理者风格打造——到位192
结果导向192
表格化与责任明确化192
表格化与规范化193
联络单也用表格化194
不要轻易去撒一张大网，而是把力量集中到有问题的部分195
职能是横截面——结果导向是纵向一站式思考方法196
要有个结论196
管理者
升级会员 