《有效管理十八项技能》大纲职业经理人版24H4天Word下载.docx

1、什么是危机意识没有危机感何来成就感 135不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗 135奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛 136底薪和浮动工资构成上的两种立场 136什么样的工资结构可以让人“关心 136讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 137什么叫关心？ 138如何用钱可以让人的心最能“闻风而动例子：心疼才会关心 139管理者要学会有心 139关心的台阶 139人性化管理 140故事：该死的肚子 140爱哭的孩子 140危机意识管理的目的 141自我危机意识 141放下武器：事本位 141企业文化的一部分 141拿钱买竞争竞争不是浪费 141危机意识的功用 142如何进行危机意识管理

2、 142杰克韦尔奇：勇于处理绩效差的人 142中国海尔的“三工转换” 143求生企业工作环境需要“强势管理” 143用10%的投入赚取50%的回报 143分类淘汰法（孤立少数） 144绩效考核末位淘汰法你的分布点在哪里 144危机意识管理真的可行吗 145香港HT家私的顾问组 145任正非：持续不断的危机意识 145选择与权力 145危机意识管理有关的分歧 145单元思考题 145第2单元主动进取 情景片段（） 某公司的干部培训课堂上，李泽尧问：你们老总今天没有来参加听课，你知道他现在在哪里、在做什么吗？ 甲：不知道 李泽尧老师：请业务经理来回答好吗？全体：好！乙（业务经理）：今天下午飞去西安

3、了。现在在做什么就不知道了。你不知道？可是我知道。全体（吃惊地）：。你怎么知道？我告诉你们，他现在在。全体（恍然大悟般）：哦，是啊！一 动引子：（） 二 态调适：接受自我接受公司（） 三主动进取（） 四被动与主动之间（） 五不进则退：选择奋进（） 第3单元友好合作积累打造成功小时候，母亲曾教导我：“口水吐在脸上擦了就是！”你们如何看待这句话？不对，做人不能太过忍让。乙：现在讲究的是人权， 听众你呢？先想想你有什么看法，然后我再谈其中的道理。一互动引子：密密读书同学相问，要否回答他们？如果你问他他不回答，他又问你时你要否回答他呢？二不与人斗、与自己斗（） 三你不发文我发文（） 四“积累打造成功”

4、 （） 能力自问：路在脚下-如果你在自己的环境中总是可以出类拔萃，那么，你就总是可以往上浮现 第4单元 角色认知背负职业使命 269接受委托对上负责、服从上级 269现代企业制度与委托代理关系 269理顺资本与经营的关系 270“委托代理关系”与组织的效率 270做起来再讲 270不行要汇报上去：事情不能在你的手上耽搁时间，贻误战机 271你的职权基础是来自于上司的委托或任命，你对上司负责 271你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 271比你的主管更专业 271执行上司的决议 272在职权范围内做事 272如何向上司提建议 272如何与上司相处的建议 273把事做好事本位、服务下工序 27

5、3客户与“衣食父母”“下工序是上工序的客户”，“把同事当客户” 273事本位 274工作就是尚方宝剑 274什么是官本位与事本位 274以做事之心做官 275没有“威信”可言 275正确定位管理者做什么 275明茨伯格的管理者角色理论 275法约尔的14条管理原则 276韦伯的理想官僚行政组织 277角色扮演如何做好管理 277管理者应有的12个基本态度 277放下官架子 278克服面子 278单元思考题 278第5单元 职业心态全力以赴 279职业心态的几个基本要点 279公司利益出发放下自己 279个人与员工之别 279以公司为参照系 280房屋需要框架企业需要骨干 280高电位原理 28

6、0工作敬业什么是责任与承诺 280责任与承诺五境界 280人都是趋利避害的吗 281骨干的含义 281抢活做的资本主义 282保持良好的精神状态 282何为敬业精神把事“做在前面、做到好” 282做事到位达成目标是硬道理 282企业老毛病的根源从习惯到企业文化 283做到好还是过得去就行 283只需让老板说YES与NO的报告 284没有人知道东西去了哪里 285追求百分之百的方法踩尾巴 285成功者与失败者的差异 285你报告厂长了吗 286成功=踏实+悟性： 286主动积极扮演企业发动机 286驱动力与被驱动 287企业的发动机与被驱动 287大人理论管理者与被管理者 288管理者角色的双重

7、性指导者和购买者 289企业的动力核心 290精明强干 290不怕得罪人 290强者逻辑与强者心态 290莫要“心太软” 291走出依赖独立性 292做个拼命三郎对自己负责 292老板为什么要逼你 292做个拼命三郎，让老板不逼你 292拼命三郎没有压力 293提高你的性价比多做事，少拿钱 293努力是你的本分结果导向 294误区克服 294没有怀才不遇 294100%企业发动机的工作模式 294一个小常识 295学校教育的误导 295工作不是读书 295单元思考题 296第6单元 强势管理营造服从氛围 148问题提出 148管理者：你“能文能武”吗 148三十六计骂为上不得已时学会“骂下去”

8、 149管理人员人品三类型（企业政治生态的识别与对策） 149服从：不要讨价还价 149什么是霸气 150武口服心不服 150就是不认错，偏要不讲理 151做主管要凶一些 151惹不起躲得起 152什么叫威严 152权力自觉的管理者 152服与不服有什么关系 152为什么管理技能中应该加上霸气 153管理为什么需要霸气？ 153为什么读书人没有霸气书上只有说得又做得的东西 153有文化的人缺少一种霸气 153道德海关道德安全检查 153书本知识的局限性 154“霸气”管理者“强势”心理建设 154开源与节流主管很难让手下口服心服 154莫要心软：“你的管理失败在太讲情 155以个人为参照系还是

9、以公司为参照系：莫要“心太软” 156没有人会跟钱过不去 156管理人员“强势管理”心理建设 157管理的“革命两手”： 157强势管理与人性化管理 157“霸气”的导入 158与员工约法三章 158如何才能驾驭下属 158怎样让他怕你：不理他 159如何驾驭他：让他不懂你 159吵架的艺术 159领导力与强制力 160什么是最佳权力基础 160影响力的硬基础 160执行没有借口：高效执行，拒约借口 160服从执行力文化 161如何运用惩戒 161强制的必要与风险 161单元思考题 162第2讲 做事之道达成目标是硬道理 （时间：管什么？管理的本质是什么？有没有一条简单明了的主线条呢？这是本讲

10、要回答和解决的问题。第1单元 刀尖理论达成目标是硬道理 38企业的刀尖：效益是硬道理 38生活的道理什么是刀尖 38做事的道理区别目的与手段 38企业的刀尖企业的终极目标是利润 39员工的刀尖业绩是硬道理 39管理的刀尖：达成目标是硬道理 40管理是什么 40管理是“通过他人完成任务” 40管理的刀尖区分目标与手段 41目标及目标的干扰因素 42如何达成目标 42解决要与不要的问题 42绩效=愿力X能力 43把目标变成是他自己的管理可以不谈人 44管人还是管事如果目标真正是他自己的 45什么情况下管理可以不谈人 45管理=自理+代理 46自理是源头：无处不在的韦尔奇 46从自理到代理：经理的角

11、色 46自理靠心力，代理靠法制 46管理=自理+代理 47固定工资与浮动工资：y=k+b 48工资结构与愿力 49Y=kxb之b=0渐变模式 49管人的刀尖：利益挂钩为什么要做绩效管理 50目标和业绩是刀尖 50有求的人才好管 50如果你家后院挖出一座金山银山如何？ 51管理中的心钱事 51如何让员工有持续的工作热情？答案是： 52管理不可以不谈钱 52对称式管理与非对称式管理 52开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳 53绩效考核是管理者手中的缰绳 54开会为什么吵架 54缰绳的作用游戏规则为什么建立不起来 55人的问题解决了，所有的问题也就解决了 55没有关心就不可能有用心 57

12、现代企业激励机制模型 58现代企业激励机制模型说明表 58企业规模与绩效考核方案选择 59广义绩效考核 59管理的虚与实有效管理是优秀企业文化的坚实基础 60尖刀理论：有效管理之执行力模型 60管理者的刀尖：目标大于一切 61达成目标是硬道理 61宰相肚里能撑船有了对目标的执着就能包容一切 61不达目的不罢休 62结果导向 62“站在结果的高度结果导向的魔力 63德鲁克：“有效管理者的思想习惯” 63企业动力学理论 63“发动机”与“被驱动” 63企业动力学理论应用：“因人设事”还是“因事设人”？ 64为何要谈成战略性人力资源 65目标驱动 66目标驱动“目标”与“任务”之别 66管理者目标发

13、现与确认 66有目标才有仗打 66目标与绩效 67企业管理上下限 67对上负责的管理者 68日常运作之外要有管理目标 68超目标管理杰克韦尔奇的“延伸目标” 69目标管理 69目标管理案例 69目标管理（MBO） 70MBO的典型步骤 70有关目标管理各种问题的不同说法 71目标管理的特征 72目标管理的好处激发主动性 72目标管理铁三角 73目标责任状 73目标管理的推行程序 74推行之前的工作 74目标管理推行的五大步骤 74目标管理推行中的重要环节 74目标管理制度的八大成功要则 75目标对话 75给下属创造完成工作的条作 76单元思考题 76第2单元 管理目标发现能动的管理者 77问题

14、意识 77管理者与“问题意识” 77老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什幺？ 77“维持”和“改善” 78改善与管理 78创新与“改善” 79维持 79标准化学习型组织与组织学习的成果 79现场与管理 80主管们可以改变企业的风气 80赚钱的人与不赚钱的人 81现场才是赚钱的地方通过现场才能赚钱 81改善打造发现问题的火眼金睛 81科学管理 81成本意识 83消除浪费（Muda） 83炼就火眼金睛案例一： 84炼就火眼金睛案例二：分析与启示 84华强的那个冲压车间 84流程再造 85企业流程再造经典案例 86“改善”的成本效益案例 87改善观念 87过程与结果：预期的计划成果未能达成，表示

15、其“过程”是失败的。 87遵循PDCA循环、SDCA循环管理阶层的两项主要职责 87SDCA循环的运用技巧 88用数据说话 88质量与交货期从来不矛盾 88下一流程就是顾客 88管理目标设定 89明确管理目标管理项目 89企业目标的特性 90设立目标的七个步骤 90自我挑战的目标有关目标的几个基本常识 91制定任务目标的5W1H法 91设定目标的原则 91单元思考题 92第3单元 有效目标分解落实目标的技术 93目标分解与工作能力 93有效目标分解代表的含义 93目标分解是一重要策略 93解码能力与问题解决能力 93把责任落实下去 94不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范 94从责任目标到工

16、作目标 95如何使目标更有效 96有效目标分解 96目标设定和分解过程 96设定大目标 96大目标的设定方法 97大目标分解的三种方法 97大目标分解的最有效方法 97降低费用6%的目标体系图 97各部门内部目标分解的具体步骤 98工具之一-树形图 98WBS世界性的目标（任务）分解工具 99婚礼筹备之WBS重要的WBS分解，一般人一生用到一次 99工作分解结构 105工作分解结构的分层分解 106工作包 106目标分解原则 106表示预算和责任的WBS编码 107制定工作分解结构（WBS）的方法 107WBS分解的反推法 108WBS词典 109WBS运用：有效地分配工作的前期准备 109分

17、配工作的指导原则 109责任分配矩阵 110确定目标的行动计划 110WBS与鱼骨图“水平WBS” 111两种能力让你得到提拔 113组织能力与计划能力 113画龙点睛WBS的运用案例：用表格把他罩住 115画龙点睛WBS的扩展运用 115单元思考题 116第4单元 目标体系锁定：KPI关键绩效指标 117岗位关键绩效指标KPI绩效考核的灵魂 117企业关键绩效指标（KPI）介绍 117确定责任目标项目的技巧 118KPI设计的第一个维度向上：有效目标分解体系 118目标与绩效 118项目型企业组织：从责任目标到工作目标 118跨级支持和参与上级要帮助下级制定目标 119平衡记分卡对KPI设计

18、的启示 120关键业绩指标分类 120博能的MBO规程之目标的制定 122KPI设计的第二个维度向后：下工序是客户 122组织是一张由工作链条组成的网 122岗位是一个或多个角色的组合 123绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值 123出发点、过程与结果 124过程与结果的关系决定了考核的重点 125KPI设计的第三个维度时间坐标：可持续经营 125组合考核模型 125单元思考题 126第5单元 管理的职能计划能力 127计划的概念 127你的计划做对了吗？ 127计划的定义明确规定组织“做什么以及怎么做” 128计划的类型 129计划的构成 129制定计划的要点 130评价环境的技术 1

19、30环境扫描 130预测 131基准化 131预算 132预算的类型 132预算方法 132作业计划工具 133进度计划 133盈亏平衡分析 134线性规划 135排队论 135概率论 136边际分析 136模拟 136甘特图的特点及适用范围 136负荷图 137里程碑计划 137里程碑计划表实例 138作业计划 139作业计划体系 139如何制定生产计划 140计划制定的时间因素 140能力计划 140设备布置计划 141综合计划 141主进度计划 142物料需求计划 143计划制定 143计划制定基本程序 143好计划的特征 144觉见误区 144第6单元 管理的职能跟进与控制能力 146

20、工作追踪的意义 146执行力不佳的第一个原因管理者没有常抓不懈 146跟踪目标，解决问题 146工作追踪的作用 146跟催及时有力 147工作追踪的步骤与方法 147如何检查命令执行情况 149如何进行工作跟踪工作跟踪技巧 149监督与控制 149控制点 150让人提前承诺事情之前，好说 150过程督导 151预见性把异常纳入正常的管理 151进度督促技巧 151自己要清楚 152分清轻重缓急，出招要准 152留一手 152当仁不让的心态 152进度控制技术 152控制点里程碑事件：表格化 152跟踪表设计的一般格式 153跟踪表的一般格式与设计要点 153欠料跟踪表设计 154专案跟进 15

21、5专案进度表工作模式 155专案进度控制：活动清单完成时间控制表 155专案的跟踪项目管理与管理者异曲同工 156总量控制 156一半的时间要完成一半的任务 157高级工作跟踪技巧 157管理者的条理性 158工作跟踪三境界 158说要的就一定要向他要 158要点理解 159小窍门：把工作日记本与跟踪表一体化 159要解决问题不要互相抱怨数据说话见功夫 160量化数据与游戏规则 160控制原理 161控制过程 161衡量 161比较 162采取管理行动 162控制的类型 162控制的焦点 163人员 163财务 164作业 164信息 164组织绩效 165单元思考题 165第3讲 能力之道管

22、理者能力提升（时间：如何提升管理能力？有没有让人心服口服的捷径？第1单元 主导掌控局面的策略 167管理是一种理性干预 167每个人、某些人、任何人和没有人 167从“计划的目的”看“管理是一种理性干预” 167什么是理性、理性的特征 168个性与条理性 168个性和能力的互动 168什么叫主导骑马与放羊之别 169骑马理论 169管理者的信息中枢角色用表格去骑马 170管理与领导 170如何主导 171文件不要轻易丢出去 171保姆与佣人之别 172主导：授权不授责 172把事做到他家门口 172通过异常报告进行主导 172平级之间的主导 172主导到强有力老板的权力也不是绝对的，你要让别人

23、无法否定 173上司也有待你的跟催 173强势主导：一竿子插到底 173为什么要一竿子插到底 174沃兹公司的“检察官” 174赶鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来 175强势主导案例：现场办公 176主导的运用案例 177一念之差从副经理提拔到经理 177主导者用心第一：管理者“关心与用心”训练 177什么叫关心 178心疼才会关心 179管理者要学会有心 179人类“注意力”的台阶：对环境关注的程度 180“关心技术”从生存意识开始 180单元思考题 180第2单元 精明干练管理者核心能力打造 181敏锐发现问题解决问题的能力从哪里来？ 181金科玉律第一项“先去现场”：“带我去看一看” 1

24、81金科玉律第二项检查现物：“东西在哪里？” 181金科玉律第三项当场采取暂行处置措施 182金科玉律第四项找出真正原因 182“问5次为什么”就很有发掘问题原因的机会。 183金科玉律第五项标准化以防止再发 183“标准”“做事情的最佳方法。金科玉律的应用案例旅馆的传真误送问题 184管理者风格打造干练 184干练的构成 184打造干练 185one page report 185干练：把注意力集中到有问题的部分合同评审要还是不要 185先保60分 186初级主管工作干练若干要点 186条理性5S与精确思考 186做事风格至关重要 187能力成长模型 188精明干练的管理者是可以打造和修炼的 189精精确、到位 190明别被手下俘虏 190别被手下俘虏如何变得精明 190干练到位资深经理做电脑化管理系统的启示 191管理者风格打造到位 192结果导向 192表格化与责任明确化 192表格化与规范化 193联络单也用表格化 194不要轻易去撒一张大网，而是把力量集中到有问题的部分 195职能是横截面结果导向是纵向一站式思考方法 196要有个结论 196管理者