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（5）战略还与将组织的活动与它的资源容量相匹配有关。
这不仅仅是指公司将遭遇环境威胁，或获得发展机会；
它还意味着将组织的资源和这些机会和威胁相匹配。
如果所需要的资源没有或不能获得，或者战略制定在不充分的资源的基础上，就谈不上获得新机会了。
（6）组织战略决策受环境力量和资源可得性的影响，还受那些在组织内或组织周围有权力的人们的价值现和期望（valuesandexpectations）的影响。
在某些方面战略可看作是对那些对组织有强大影响力的人们的态度和信仰的反应。
公司是扩大业务还是合并其它公司，公司的活动界限是什么，从这些问题可以看出那些影响战略的人们，即公司的所有者的价值现和态度。
三、战略决策与业务决策的区别
战略决策与业务决策在许多方面有不同性质。
认真对比一下这些性质，对于认识战略决策的特殊性，提高决策水平无疑会有所帮助。
表1-1两类决策的区别
性质
战 略 决 策
业 务 决 策
影响的范围
企业整体
部门或科室
决策的时效
对未来产生长远的影响
只产生短期的影响
可变更性
更改决策会引起很大的损失
容易修改或撤消
决策工具
启发性的分析工具
完善的量化分析方法
决策流程
不确定
确定
外部环境
含有较多的变化因素
含有较少的变化因素
掌握的信息
不充分
充分
决策的周期
不确定，通常需要较长的时间
受到管理制度的限定
决策目标
多重的、可能相互冲突的目标
单一的或高度一致的目标
决策主体
由企业最高领导做出决策
由基层管理人员做出决策
战略决策和业务决策在以下几方面有着十分明显的区别：
①影响范围不同。
业务决策所解决的只是局部性的问题，通常只会影响企业的一个或少数几个部门；
战略决策则是对全局性、整体性问题作出的安排，会影响到企业的各个部门。
例如，一个企业兼并了另一个企业以后，它的产品结构、资产结构、组织结构乃至企业形象都会发生变化。
②时效不同。
业务决策需要的时间短，而且决策周期往往受到企业管理制度的严格限定，即在规定的时间内必须解决发生的问题；
它们对企业经营活动的影响也是短期的，管理人员一旦发现决策失误，可以及时修改乃至撤消原来的决策。
战略决策从策划到实施需要相当长的时间，对企业有着长远的影响，撤消或更改这类决策可能要付出重大的代价。
③分析工具不同。
业务决策在循环往复的工作过程中，已经形成了一系列十分完善的分析方法和决策模型，如工作业绩考核方法、生产计划编制方法、库存管理方法、资金成本计算模型、短期市场预测模型等等，决策者可以运用这些分析工具从诸多方案中找出令人满意的答案。
战略决策虽然也有一些分析工具可供使用，但这些工具只是探索性、启发性的方法，只能帮助决策者澄清对一些复杂问题的认识，丰富其战略思路，却不能直接用来生成或选择战略方案。
④环境条件不同。
对业务决策而言，环境条件基本上是已知的、不变的，决策者的任务是在确定条件下需求解决问题的最优方案；
而战略决策面对的是动态多变的环境，决策者必须考虑到各种风险并采取适当的防范措施。
⑤信息完备程度不同。
业务决策一般以丰富、详实的信息为依据，其中包含的不确定因素较少；
战略决策则以反映环境变化趋势的综合性信息为依据，决策者很难掌握充份的信息，经常需要凭借个人的洞察力、预见力作出判断。
⑥目标体系不同。
业务决策通常是单目标的，即使有几个不同的目标，其优先顺序也很清楚；
战略决策则是多目标的决策，其中一些目标甚至是相互矛盾的，如成本和质量、生产规模和生产系统的灵活性、短期经济效益和社会效益等等。
战略决策需要根据企业的长远方针和内外环境的变化来权衡每个目标的重要性，确定目标的优先顺序，并就此达成组织内部的共识。
⑦决策主体不同。
在企业的权责体系中，业务决策通常被授权给各级管理人员，企业领导通常只负责审核某些决策的内容，或是评价决策的结果。
在战略决策中，企业领导是主要的策划者，其他层次的管理人员也会不同程度地参与决策过程，而决策内容将由企业的最高权利机构（如董事会）负责审定并作出最终决定。
战略决策与业务决策的以上区别决定了战略决策的特殊性。
战略的形成需要经历一个复杂的过程，需要在广泛调查研究的基础上认识和判断环境的变化趋势，在激烈的思想碰撞中达成组织成员的共识。
战略决策也无固定的方法可谈，企业领导必须客观地认识形势，缜密地策划方案，而他们的预见力、洞察力和感召力
四、战略的层次划分
（一）三个层次战略类型
企业战略通常分为三个层次，即公司战略（corporatestrategy）、业务战略（businessstrategy）和职能部门策略（functionalstrategy），见图1-1。
公司战略的概念首先由安索夫提出，它主要关注两个问题：
第一，公司经营什么业务；
第二，公司总部应如何管理多个业务单位来创造企业价值。
业务战略，也称为“业务单元战略（businessunitstrategy）”，起源于安德鲁斯的论述，主要关注企业经营的各个业务如何获得竞争优势的问题。
职能战略是公司战略与竞争战略在企业各职能领域的体现，是连接战略与企业职能活动的桥梁。
由于职能战略通常是短期的、局部的，因而称为“策略”可能更为准确。
职能策略主要包括市场营销策略、财务管理策略、人力资源开发与管理策略、研究与开发策略、生产制造策略等。
在学术界，职能策略的内容通常由工商管理的各个职能学科研究；
在企业界，职能策略通常是由战略咨询专家与企业职能部门共同参与制订，由职能部门负责实施。
公司战略、业务单元战略与职能策略之间必须保持高度的统一和协调，即各职能部门的策略是为了保证实现业务单元（事业部或子公司）战略服务的，而各业务单元（事业部或子公司）战略是为了保证实现公司战略服务的，战略的三个层次之间必须要同步化、协调化，否则，公司战略是实现不了的，这就是企业战略的系统性及层次性。
（二）三个层次战略类型的特点
1.公司层战略的特点
从形成的性质看：
企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。
从参与战略形成的人员看：
企业总体战略制定与推行的人员主要是企业高层管理人员。
从对企业发展的影响程度看：
企业总体战略与企业的组织形态有密切的关系。
2.战略经营单位SBU（StrategicBusinessUnit）的特点
（1）SBU是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
（2）SBU的标准：
具体的任务支撑，具有自己的经营范围
在经营范围内拥有自己的市场，具有同行业竞争者
对于公司其他SBU具有独立性
SBU的管理人员全权控制其活动
3.职能层战略的特点
（1）期限：
职能部门战略用于确定和协调企业的短期经营活动，一般在一年左右。
（2）具体性：
总体战略为企业指出一般性战略方向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。
（3）职权与参与：
职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和战略。
表1-2：
三个层次战略类型的比较
特点
战略层次
公司级
事业级
职能级
性质
观念型
中间
执行型
明确程度
抽象
确切
可衡量程度
以判断评价为主
半定量化
通常可定量
频率
定期或不定期
定期
时期
长期
中期
短期
所起作用
开创性
中等
改善增补性
承担的风险
较大
较小
盈利潜力
大
中
小
代价
资源
部分具备
基本具备
（三）事业部层战略与公司战略的区别
1.涉及内容不同
总体战略是关于企业全局发展的、整体的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；
而SBU战略着眼于企业中有关事业部或公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现。
2.涉及的管理层次不同。
总体战略形成的主要参与者是企业高层管理者；
而SBU是各事业部或子公司的经理。
五、战略管理中的关键术语
战略家：
对组织的兴衰成败负主要责任的人员。
CEO、总裁、董事局主席、执行经理等。
任务：
组织企业收集、分析和整理信息。
战略家选择不同战略类型的原因是其经营哲学不同。
其差别表现在：
态度、价值观、伦理道德、承担风险的意愿、社会责任感、对盈利的关注、对短期目标与长期目标的偏爱、管理风格等。
愿景与使命陈述：
远景陈述：
企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，是制定战略管理的第一步。
也称企业蓝图。
回答“我们想成为什么企业”，表达：
简洁、明确、生动、鼓舞人心。
使命陈述：
一个企业区别于类似企业的持久性目的的陈述，界定一个企业经营的产品与市场范围。
回答“我们的业务是什么”。
外部机会与威胁：
能够为公司未来带来巨大收益或造成巨大损失的经济、社会、人口、环境、政治文化、法律、政府、技术以及竞争等的发展趋势和重要事件。
基本原则：
充分利用外部机会，规避或减少威胁的影响。
内部优势与劣势：
企业在经营过程中能够控制的内部的积极或消极因素。
包括管理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发、计算机信息系统等环节。
长期目标：
目标是企业在完成使命过程中希望取得的具体成果。
长期目标是指一年以上的目标。
目标应具有：
挑战性、可度量性、一致性、合理性和明确性。
年度目标：
企业在实现长期目标过程中必须达到的短期要求。
具有：
挑战性、可度量性、现实性、一致性、明确性和重点突出性。
大型公司应在分公司、业务分部（事业部）和职能部门三个不同层次建立。
应陈述：
管理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发、信息管理。
政策：
公司实现年度目标的手段。
包括为确保既定目标的实现而制定的指导方针、规则和程序。
应体现在以下方面：
管理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发、计算机信息系统等环节。
可在三个层次制定：
公司层次、事业部层次、职能部门层次
第二节战略管理的概念、步骤和条件
一、企业战略管理的定义
企业战略管理（corporationstrategymanagement）是指企业战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。
◆企业战略管理是企业战略的分析与制订、选择与评价、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程，见图１－３。
企业战略管理过程一般来讲是串联的，即企业战略往往是先分析制订，再评价选择，最后实施控制。
但有时也不一定都是串联的，有时正在进行战略分析时战略尚未制订出来，但某些战略意见企业已经开始实施了。
因此，在图１－３中把这三个要点用箭头全部联结在一起。
二、企业战略管理的步骤
图1-3企业战略管理的步骤图
那么，什么是“战略管理”（Strategicmanagement）呢说它是对制定战略决策过程的管理是不够的。
因为，这种定义没有考虑组织管理和本书研究领域的许多要点。
首先，应该指出，战略管理的本质与管理的其它方面是不同的。
表1总结了这些不同与区别。
具体的管理经常是处理许多经营控制问题，如商品的高效生产，销售人员的管理，设计改善经营效率的新系统或者对财务行为进行监控等；
尽管这些都是很重要的工作，但它们都是在战略指导下，在相应环境状况下，组织管理有限的一部分。
实际上，很多管理者大部分时间是在进行经营控制，要知道，尽管高效地实施力量很重要，但与战略管理不是一回事。
战略管理也并不是只管理制定有关组织主要问题决策的过程，还要保证战略的实施并发挥作用：
它包含三个主要元素：
战略分析（Strategicanalysis）——战略人员利用战略分析了解组织的战略地位；
战略选择（Strategicchoice）——它涉及对行为可能过程的模拟、评价和选择；
战略实施（Strategicimplementation）——如何使战略发挥作用。
在详细讨论这些问题之前，弄清楚它们之间的关系非常重要（如图1-2所示）：
图本应该按直线型列示——战略分析之后是战略选择，战略选择之后是战略实施。
确实，这样看起来十分符合逻辑，并且许多战略教科书都是这样做的。
但是实际中，并不是各阶段按直线排列的，很可能各元素之间是互相联系的；
很可能评估战略时也就开始实施战略了。
因此，战略选择和战略分析就会重叠；
也可能战略分析是一个继续的过程，因此，就与战略实施重叠了。
三、战略管理过程
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：
战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；
战略选择———战略制定、评价和选择；
战略实施———采取措施发挥战略作用。
战略评价和调整———检验战略的有效性。
1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：
●确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
●外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
●内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；
还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。
在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。
企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。
评估备选方案通常使用两个标准：
一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；
二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。
此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
（1）根据企业目标选择战略。
企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
（2）聘请外部机构。
聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
（3）提交上级管理部门审批。
对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。
制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3.战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：
如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；
为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；
为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；
如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
4.战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。
包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。
一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。
另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。
当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
图.战略管理元素模型总结
从战略管理的实践角度看，认为战略管理是顺序按步聚的过程是很危险的，这种危险使读者在这里可能不会找到在现实中存在的元素。
因此也就会认为他所在的组织中的战略管理没有发生。
强调本书用到的模型是划分本书结构的有用工具，是学生和管理者考虑复杂战略问题的重要方法。
但它并不是试图描述战略管理怎样发生在组织的政治和文化领域。
六七十年代的战略书中的普遍观点，也即传统的战略管理的观点是：
战略是或者应该是通过管理过程来管理的，并且是在目标设定和分析的基础上通过对不同方案的评估，最终以对战略实施的仔细计划而结束的有先后顺序的步骤。
许多组织确实还有这样原系统，并发现它们对各自组织战略的发展是很有用的。
但并不是所有的组织都有，即使有些组织确实有，也不能认为组织战略必须通过它们来实现。
组织的战略管理也可以看作一种手工雕塑（crafting）过程。
即它不是一个正式的规划过程，而是在管理者经验。
他们对所处环境变化的敏感性，以及从市场经营中学到的东西的基础上发展起来的。
但这并不意味着管理者不需考虑组织的战略地位或战略方案，只是可能不会以特别正式的形式出现。
第三节企业战略管理理论的发展
一、战略管理理论的演变
企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。
从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段：
（一）60、70年代的战略管理理论
20世纪60年代初美国着名管理学家钱德勒《战略与结构：
工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。
钱德勒在这本着作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。
他认为，企业经营战略应当适应环境--满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。
因此，他被公认为，环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。
在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：
“设计学派”和“计划学派”。
设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。
其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。
再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。
几乎与“设计学派”同时产生的另一个学派是“计划学派”。
计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；
企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；
通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。
计划学派以安索夫为杰出代表。
安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。
“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。
尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：
（1）企业战略的出发点是适应环境。
环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。
（2）企业的战略目标是为了提高市场占有率。
企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。
（3）企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。
经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。
因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。
（二）80年代的战略管理理论
20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·
波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。
波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：
一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；
二是企业在产业中的相对竞争地位。
因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：
（1）选择有吸引力的、高潜在利润的产业。
不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。
（2）在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。
在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。
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