职能型组织结构Word文件下载.docx
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让专业技能进行相互联系，从而组合到相应的单位内部，才能更加快速应用技能，以此来提高效率。
还有一种组织结构是矩阵式组织结构。
在这个矩阵中，项目经理进行总管项目，它承担了最主要的责任，也行使相应的权力。
职能经理根据项目的实际特点来安排人员，也提供相应的专业知识。
项目经理对总经理负责，对他汇报工作。
而相对于等级来讲，还是高于或者等于职能负责人，这种方式也仅仅适用于项目导向型的公司，项目成员在项目经理的直线管辖下进行工作，职能部门也就是服务型的。
【15】
在项目开发团队中，项目经理是直接被委派的，也对整个教育部门来负责，对领导层负责。
而职能部门的科长负责的对象就是项目经理，项目成语对科长直接负责。
另外，有些人是不参加项目的开发，例如班主任。
但是，在整个的培训项目中，他们也起到了非常重要的作用，有专门的派遣人员给予培训和指导。
两种组织架构都是以项目经理为核心而进行开展工作，例如下图中的组织结构是比较常见的，如图3-4所示：
4.2.2流程管理
在继续教育领域方面，以项目管理的理念进行项目研究有着自身的特殊性。
例如，继续教育属于教育行业，第一是它有公益性，所以那些以利益来哄抬报价的项目是不可行的。
现在社会的竞争压力越来越大，培训机构也面临着不断的变化，学员们的要求也越来越高。
怎样去适应这种培训需求是当前培训机构必须要面临的问题。
目前，已经有三大主体提出了自己的要求。
一个主体是项目开发和管理人员，他们要求要进一步的细化明确自责，开发和管理的流程要不断精简，项目的管理维护等要进一步高效稳定。
第二个主体是师资队伍，他们希望让培训机构的档次不断提升，自身素质不断增长，同时也希望能够得到教薪的大幅度提升。
最后一个主体是社会，他们希望培训的成效比较明显，时间相应的减少，收费标准当然是更低廉。
这些要求在项目开发的时候就应该实现。
3.4.1市场观察阶段
在这个过程中，关于需求和培训项目，培训机构和学校对学员进行密切的观察。
需求是随时变化的，可能会突出爆发，这与当前的国家政策有着密切联系。
例如，国家对某一行业的持证上岗有要求，那么对应的培训就会不断扩大。
现在时代变化很快，热门行业不定时的会出现，有一段时间比较热门的行业如计算机行业。
对于这些行业，我们除了具备相应的学历外，还需要有一定的资格认证。
如此，也成为了培训机构的培训项目。
项目开发就要考虑学员需求的原因所在，准确的把握必然加快项目开发的进度。
而那些不符合学员需求的项目必然会淘汰，也不能形成巨大的吸引力和竞争力。
更可拍的是，如果被一些机构抢先占领，那么就没有办法与之抗衡。
而一些强行开发的项目，在时间上是比较仓促的，也会存在一定的缺陷，因为没有竞争力只能退出。
所以，在市场观察的时候，务必要进行第一手资料的收集和分析，为今后的项目开发奠定基础。
3.4.2可行性分析阶段
在仔细了解动态后，我们就收集到了需求的具体要求，下面就可以进行可行性的分析研究。
可以通过例会的方式进行探讨和判断如下问题：
关于新兴项目的开发，有没有必要？
虽然，在继续教育培训市场上，我们有一定的需求。
但是这个需求是否是着急的，而其他项目是否可以满足这个需求呢？
假设是有需求的，而相应的人群也不是很多，那么这个项目的开发就是不值当的。
在一些管理理念中，一些疲软的项目是不建议开发的，可是，继续教育仍然是隶属于教育利益，我们也必须考虑它的公益性。
有的项目和公益无关，可是能满足部分人群的要求，而且还能提高培训机构的名望，这样的项目要根据情况来裁决。
如果有了稳定收益项目的支持，那么此类项目的简单目标就可以定位取得盈亏平衡。
不仅仅能满足社会的需求，也能引起社会的反响，而且还会让学校和培训机构的产品线丰富和完善起来，也可以让开发项目的经验一再提高。
3.4.3项目启动阶段
启动阶段需要做很多工作，也包含了很多的问题。
例如项目章程需要制定，初步范围也需要界定等。
作为项目立项的正式文件，项目章程有很多内容，项目可行性、项目边界、项目组织、项目目标等都是它的内容，另外还有项目的预算、项目经理的权限、里程碑进度表等等。
为了更加明确项目目标，让学员的更加清楚项目的需求，把可行性分析的讨论成果进行书面展示，以便总结经验，这都是他们立项的目的。
项目工作说明书是制定项目章程的根据。
我们要充分分析项目的环境和制度因素，并汲取以往的项目经验和教训，运用一定的方法进行研究制定。
在制定项目章程和项目范围的时候，我们必须依照S.M.A.R.T原则来制定。
具体的（Specific）是不可或缺的，可以衡量的（Measurable）是必须的。
目标一定要可以达到的（Attainable），还有有实在、可以证明并观察的（Realistic）指标，而且还要有非常明晰的截止期限（Time-based）。
【11】开发和管理项目一定要有完整的项目开发团队，而且还有合理的人力资源规划。
项目组首先要对活动资源进行观察分析，根据相应的管理计划和组织要素等，用技术和工具来明确组织结构，还要对成员的角色和职责进行定义，然后出具管理计划。
项目组的特点也很清楚，如以下几点：
1、跨职能的的特点，2、临时性的特点，3、不稳定性的特点。
我们经常遇到的有三种，如图3-1；
3-2；
3-3所示：
3.4.4项目开发阶段
对职责和义务明确之后，项目组就开始进入开发阶段了，在目前的继续教育市场上，项目开发要在下面的三个方面进行：
建立师资队伍。
这个负责人是师资科来负责的，具体的选聘优秀的老师依据的内容是项目章程中规定的要求。
首先，要有一两名资深的教师评判课程中的内容，有难度和课时等，随后，师资科的负责人和老师进行讨论任课老师的素质问题，例如资格证书是否具备，教学经验是否应该存在以及是否去测试老师的能力等。
谈论后，将应聘者的条件和管理条例进行成文，而且必须通过项目组的全体成人后才能提交上级，等上级通过后才能发布。
文件中包含的内容也有很多方面：
工作办公环境、任聘的基本条件及要求等、薪酬待遇及福利等，解聘的要求等。
一些学校和机构完全可以在系统内公告来招聘老师。
如果现在的师资库里的老师无法满足要求，或者某些老师没有时间来参加培训活动，那么就咋社会上进行公开招聘。
很多学校和机构都不是首次进行对外招聘，所以相互间要加强了解和沟通，同时，还要认证的评定教师的能力，从而避免出现无法胜任的局面。
培训内容和教材的选择方面也要根据章程来进行，还要结合任课老师的教学建议，如此才能提出更加详细的计划。
假设市场上有比较适宜的教材，就要和老师进行讨论决定选用哪个版本，下面的任务就有财务或后勤科进行购买和运输。
如果培训的内容没有适合的教材，那么就要让教研组长牵头组织，任课教师进行编撰和整理，教务科审核后才能使用，组后让后勤科负责印刷工作。
在定价方面，一定收费合理，不能漫天要价。
这个阶段也是很重要的，因为会牵扯到大家的利益问题。
这个时候，我们要全面考虑，不仅仅要考虑教师的利益，也要想方设法通过提高薪酬的方法来让高质量的老师来加入。
同时，还要对业内的平均价格进行分析，要考虑学员的感受，也要对项目的维护费用进行参考。
早这个阶段，项目开发人员和各科室要统一协调决定，在计算各种开支的基础上，测算盈亏平衡点（BreakEvenPoint,BEP），还要预期招生情况，并结合其他机构的收费标准来制定自己的合理价格。
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