战略联盟案例丰田Word文档格式.docx
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大发
丰田有大发50%以上的股份
本田
丰田与本田、马自达、三菱及日产共同开发零部件订货计算机网络
Kirloskar
丰田与Kirloskar集团共建合资厂，于1999年底前投产
日野
丰田有日野20.1%的股份
富士重工
2005年丰田汽车公司（TMC）以6800万购得富士重工8.7%的股份。
纵向
与日本电装公司、爱信精机公司、丰田合成公司、亚乐克公司、关东工业公司、爱三工业公司等零部件、车体及车身生产商进行战略联盟。
如:
丰田与松下电器电器强化互相持股，两家公司在1996年成立开发、生产混合燃料车用电池的合资公司。
丰田组成这些联盟的目的主要是,由于联盟的合作关系，使得双方互补长短和互通有无，使得产品更加具有竞争力,可以达到共赢的效果。
[1]
1丰田与通用横向联盟
1.1联盟背景
20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。
通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。
丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。
然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。
如果双方进行合作，通用公司希望能够在合资企业中直接观察日本汽车厂的生产方式，可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、望通过合资企业学习如何在美洲地区直接管理一家工厂、积累在美国的海外运作经验等。
1.2联盟的形式
1984年，通用汽车公司与丰田汽车公司共同组建了新联合汽车公司。
组建新联合汽车公司是为了管理通用汽车公司先前在加利福尼亚的弗里蒙特的一个工厂。
该工厂最早在1963年建设，由于紧张的劳资关系和较低的生产能力，于1982年关闭。
尽管新联合汽车公司工厂的自动化程度没有通用汽车在美国的其他工厂高，雇用的员工也主要是弗里蒙特工厂以前的员工，但是，新联合汽车公司很快就获得了比通用汽车在美其他工厂更高的生产水平。
同时，产品质量得到了显著提高，在弗里蒙特工厂组装的雪佛兰诺瓦车，质量与丰田公司公司在日本生产的姐妹车丰田花冠一样可靠。
新联合汽车公司之所以能够取得如此巨大的成功，源于生产工艺和管理方法从丰田公司向合资企业的转移。
由于学习过程具有双向性，新联合公司的联盟具有“学习竞赛”的特征。
在双方合作中，美国司法部所确定的时间界限具有实质性的影响。
由于克莱斯勒公司不断提出要求对这一合作进行反托拉斯制裁，因此，司法部要求这一合作只能继续到1992年。
当然，这一限制最终取消了，到1999年，新联合汽车公司依然在运作。
但是，在双方合作的过程中，许多美国人不断质疑日本企业在联盟中的存在和接管新联合汽车公司的可能性，这些都说明丰田汽车公司的学习目标得到了实现。
随着联盟的建立，通用汽车公司建立了转移新技能的工作过程。
按照通用汽车公司工厂内流行的行话来说，就是“新联合”。
通用汽车公司将一些高层管理人员派往新联合汽车公司，与来自日本的管理人员进行为期三年的共同工作。
新联合汽车公司内设立了一个联合办公室，以便传递从通用汽车公司获得的各种信息（通过录像、数据库、文件记录、工厂参观等方式），并将其中的一部分方法移植到位于田纳西的Saturn工厂。
通过向新联合汽车公司学习，通用汽车公司遇到了一道难题：
因为尽管那些参与新联合汽车公司的经理对新联合汽车公司的管理模式表现出极大的兴趣，但是对这一模式能否成功应用于其他公司还有一些疑惑。
只有少数经理人员真正掌握了这一全新的管理模式，但是，在这一过程中学习到的有价值的技能，需要在通用汽车公司在北美的100多个工厂中传递。
另一方面，对丰田公司来说，同联邦、州和地方政府到交道是一个新经历，希望可以从通用汽车公司身上学到其中的小窍门。
丰田通过获得、模仿通用汽车公司与本地政府官员以及社区的一般交往情况，丰田汽车公司的经理们学会了美国的公共关系艺术。
这一经验后来移植丰田汽车在田纳西的生产基地。
另外，丰田汽车公司在与劳工协会的接触中带来了新管理经验和洞悉。
实际上，丰田公司通过新联合公司培养出的管理人才，后来在丰田在北美的两个生产厂的管理中发挥了关键作用。
由于丰田公司的目标非常有限，因此，该公司在与通用汽车公司的“学习竞赛”中处于更有利的地位。
全球化浪潮下的，世界范围内的竞争使得每个跨国公司都要面对各种各样的竞争环境。
即使是在庞大的公司也有自己的缺陷。
例如对某个国家环境的认识不足，对当地文化和需求的了解不足，这就造成进人的困难。
另一方面，是对技术和管理经验的需求，跨国公司都有各自占优势的领域，但其不可能面面具到，他们也要学习其他企业的经验和管理方法通过战略联盟，跨国公司巨头们就可以达到相互学习的目的。
我们可以很清楚的到看双方进人联盟的目的都是获取知识。
1.3结论:
横向联盟与避免局部过度竞争及加强与非联盟方的竞争优势。
跨国公司在积极的参与世界范围竞争的同时，他们也在利用各种有利条件，避免一些局部的过度竞争。
跨国公司有时无法应对全球范围的全面竞争，于是为了集中力量占领某一特定市场，而对于其他市场则采取联盟合作的方式避免过多的竞争。
或者说避免同时与多家巨头的同时竞争。
丰田与通用的合作就一定程度上缓解I丰田在加利福尼亚及其附近地区和通用的正面竞争。
这种的合作方式，体现了现在跨国公司的既合作又竞争的格局。
合作与竞争并不矛盾，在某些方面和范围内合作，又在其他方面展开竞争，这正是现代跨国公司面临的竞争形式，也是汽车业跨国公司必须面对的。
双方在局部的合作小仅可以一定程度上避免双方的竞争，而且对于非联盟方有更强的竞争优势。
由于联盟的合作关系，使得双方互补长短和互通有无，使得产品更加具有竞争力。
这样可以达到共赢的效果。
2丰田与其供应商纵向联盟
丰田在国内的主要供应商:
丰田通过与其供应商组成战略联盟取得在汽车市场上取得成本、质量、时间优势，实现精益化生产。
其供应商主要有日本电装公司（Denso）、爱信精机公司（AishinSeiki）、丰田合成公司、亚乐克公司和爱三工业公司等零部件公司及丰田车体公司、亚乐克公司和关东工业公司等车身生产厂家。
2.1丰田与其供应商之间的合作方式
2.1.1丰田与供应商的网络关系
丰田与供应商的网络关系以丰田为中心,其他厂商围绕在丰田周围的一种网络结构。
但是,丰田与供应商的这种网络又有其独特之处,那就是供应商之间的紧密合作。
供应商间的紧密合作主要表现在:
一是供应商企业自发成立的“协丰会”,由向丰田汽车公司供应零部件和车身的约220家具有实力的制造商组成。
其二是为丰田公司采购设备等的企业的自发性组织,称为“荣丰会”。
从生产线的机械和装置到建筑土木、物流等领域,其成员约有80家公司,都是为丰田公司从事采购工作的;
以及后来发展起来的各种分协会都为丰田与供应商之间的知识交流和共享打下了坚实的基础。
随着全球化的不断发展,两个协会也和丰田一起成长,协会成员之间相互合作,不断扩大领域,使得丰田汽车公司的内在国际化得到实实在在的发展,丰田与供应商之间的合作取得了极大的成功。
丰田与供应商网络结构表现出强大的整体性,如图1所示。
2.1.2丰田供应商协会
1989年,丰田公司在美国成立了供应商协会BAMA。
截至2000年,BAMA已经从最初的13个会员增加到97个会员。
此后,丰田公司又在日本成立了供应商协会kyohokai。
kyohokai的具体操作在于提供一种机制促进知识共享,这种机制主要包括供应商联合大会会议（两月一次）和主题委员会会议（每月或两月一次）。
前者是关于高水平的显性知识的分享（如在供应链之内的计划、政策、市场趋势等）,后者则是关于时常发生的变动的四个特殊领域（成本、质量、安全和社会活动）的知识的分析。
这一系列举措都有助于发展供应商之间的关系,促使他们分享有价值的知识。
2.1.3技术与质量管理方面
当丰田公司致力于提高产品质量、大力推行TQC运动（全面质量管理）时,成立了6500多个质量管理小组,使质量管理运动有了广泛的群众基础。
丰田对质量的追求还超出了内部化的束缚,它派出自己的质量监督人员到大批的上、下游的零部件供应商、组装商、批发商和分包商等关联企业中去,通过讲座和培训班等方式来促进整体质量管理意识及水平的提高,努力帮助供应商提高生产质量,使得供应商生产体系得到全面提升。
TQC运动开展以来,丰田与其关联企业间的合作更加紧密,制造技术得到前所未有的改良,公司最终产品的不合格率降到了1%以下,而销售额却直线上升。
可以说,丰田不仅把供应商看作是一般的供应关系,而是将其纳入了自己的生产体系;
同时致力于供应商生产力的提升和质量管理体系的健全。
丰田通过要求供应商定期提供降低成本的方法并帮助供应商实现技术方法的改进以达到降低成本的目的,丰田在给供应商降低成本方面的压力远比其他汽车厂商做得出色。
丰田与供应商的这种合作带来了成本上巨大的领先优势,使得无论是丰田自身还是供应商都在各自领域的竞争中处于领先地位,而且双方在市场和全球范围内共同扩张和壮大,如丰田的供应商丰田电装公司（Denso）和爱信精机公司（AisinSeiki）。
2.1.4人力资源方面
丰田通过派遣咨询顾问,以最低的成本向供应商传授有价值的知识,逐渐强化了它与供应商之间的双边关系。
早在20世纪60年代中期,丰田就开始派遣专家顾问协助其在日本的供应商。
为此,公司成立了运作管理咨询部门（OMCD）,以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。
OMCD由6名具有丰富经验的资深经理人（其中每人都曾负责过2个丰田工厂及10个左右的供应商）以及约50名顾问组成。
顾问中的15至20人为OMCD的永久成员,其余的皆为崭露头角的青年才俊,他们通过在OMCD的3至5年的岗位轮换,进一步巩固其在丰田生产系统（TPS）方面的知识。
丰田通过派遣这些公司内部的专家到供应商的公司,协助他们解决在实施TPS过程中遇到的难题。
丰田还组建自主学习团队,派专家和高级经理人员协同供应商一起研究解决生产管理中的问题。
这种人力资源的交流,一方面帮助供应商解决人才问题;
另一方面供应商在质量方面为丰田提供保证,甚至在一些零部件生产中为丰田提供技术建议。
而且通过这种共同参与的学习,使得丰田同供应商间的合作关系进一步加强,这在一定程度上意味着网络内可利用资源的增加。
这种共享网络也渗透在丰田的供应链管理中。
丰田利用这种强大的共享网络建立国际价格比较体系,进而建立世界最佳采购体系（图2）。
丰田在寻找新供应商及新技术开发方案的同时提供现供应商的持续改进支持方案,以不断提高供应商的竞争力,使之成为世界上最优秀的供应商,从而使丰田的供应链管理在成本、质量和时效上达到了最佳整合。
丰田与供应商的资源共享体系为丰田内部供应链的信息化奠定了基础,也成为丰田汽车零部件价格、质量和实效的保证。
丰田资源共享网络是各种资源共享相互交错的,它与丰田汽车公司内部管理网络相辅相成、共同发展。
丰田与供应商的这种强有力的资源网络和丰田网络的内在规范是不可分割的。
[4]
2.1.5丰田与供应商的kanban管理
以总装厂出面和零部件厂协定合同,尽可能在利益上达到某种程度的一致。
然后,通过kanban管理来传递生产和货物搬运这样的信息,从而达到JIT供应零件（在丰田被称做kanban,而在铃木则被称为流动的管理卡片）。
比方说在丰田和一级供应商之间:
司机拿着零件空箱和早晨8点的搬运kan-ban,出发去供货商那里。
抵达以后,空箱和kan-ban交给供货商的生产管理室,然后将前一天晚上10点拿来的kanban和相应的生产好的零部件带回总装工厂。
或者抵达后,为了节省时间,直接换乘已经装车好了的汽车。
通过这种方式,仅在必须的时间段里生产必要的产品就可以了。
在丰田,这种管理方式在削减因过多生产而带来的浪费问题方面起到了巨大的作用。
在构建好JIT后,丰田整体地投入到丰田管理方式中（我们通常称为通过kanban进行供应链整合的管理）,最终做成市场变化对应力很强的pull型（拉式）供应链。
丰田的供应链是典型的拉式（pull型）管理方式。
通过这种方法,从顾客端,到设计、生产、供应商,进行全体整合管理。
在对应、解决投放市场的数量和品种种类的需要变化时,丰田是通过实现两个重要的概念来解决这个问题的。
这两个概念分别是JIT和自动化,这两个概念也可以说是丰田管理方式的两个支柱。
“JIT”在上面已经说过了。
丰田的“自动化”简单地理解为,通过人为地监视并管理实现可控制的机器自动化。
此外,还有工作人数对应需求的变化而可以弹性变化的“少人化”及根据工作人员的提案来改进管理的“创意”两个概念。
为了实现这4个概念,丰田具体采用了“平均化”生产、弹性增减工人人数、多能工等8个手段来实行。
丰田的这套系统如图3所示。
图3丰田与供应商的kanban系统
2.2丰田纵向联盟的竞争优势
2.2.1纵向联盟与成本优势
丰田公司与他的零部件供应商之间的联盟，无疑为成本最小化创造条件。
在汽车行业，由于零部件的标准化和生产的模块化，这样有利于实现了零部件生产的规模效益。
而专门生产零部件的厂商，由于其在行业中的分工，使得其生产零部件规模化和专业化，因此产生规模经济，使低价零部件供应成为可能。
汽车厂商与零部件供应商的战略联盟无疑会给双方带来利益。
很多人认为丰田汽车的成本优势来自于其独特的精益生产管理模式。
当然这是事实，但其之所以能做到精益生产，跟很多丰田的供应商是分不开的。
爱信精机就是一个典型的例子。
爱信精机是一家综合性汽车零部件生产厂家，其企业规模相当的庞大，在制造方面的技术力量受到了很高的评价。
爱信精机一直努力通过构筑世界最佳生产和供应体制以及通过零部件的通用化来实现降低成本。
丰田通过与爱信精机联盟，不但降低独立生产的风险，而且可以得到廉价零部件。
这样无疑达到了降低成本的目的，从中获得成本优势。
2.2.2纵向联盟与质量优势
丰田公司之所以能成为世界级的汽车制造商是因为其品牌为世界所接受这其中要与产品的质量分不开。
丰田公司的产品首先是质量受到认可的。
其品牌优势很大程度上是其质量优势的体现。
丰田更是业界在质量方面的楷模;
而丰田之所以有如此优秀的品质，部分归功于其供货商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。
由于丰田与其供货商（如电装和爱信精机）的联盟合作，而成为丰田汽车优质的保证。
丰田很早就认识到了寻找坚实伙伴的重要。
丰田公司对待其供货商就像对待自己公司内部的同仁一样，让供货商和丰田一起成长并学习丰田的生产方式。
丰田对供货商的品质要求绝对是苛刻的。
并小断向供货商教授精益生产理念，从而保证了生产质量。
而且许多供应商和丰田一起成长，甚至成为业界领头比如电装公司。
丰田的质量优势很大程度上依赖于其供货商，我们也可以说这种优势得益于两者的有效的战略联盟关系。
2.2.3纵向联盟与时间优势
随着世界市场的不断加剧，企业经营环境的动态性也逐渐提高，产品生命周期缩短，新产品代替步伐加快。
对于企业来说，竞争就是看谁能够率先实现企业目标。
虽然这是一个关于竞争的简单描述，但它强调时间的重要性。
在当今的商业环境中，时间作为一个战略工具正变得越来越重要，停滞不前的代价远远高于成本变化带来的损失。
丰田的即时生产（JIT）很大程度上依赖于零部件供应商的支持。
丰田的供应商以成为丰田即时生产的一分子，不论是在丰田公司的即时生产流程顺利运作时，还是在出现问题而停滞不前时，其供应商都扮演着重要角色。
丰田也鼓励它的供货商们采用丰田即时生产模式，提高他们的对各种情况的反应能力。
这也为丰田的生产的时间连续性打下坚实的基础。
企业的生产总成本在一定程度上是执行这一过程所需时间的函数。
同时，生产产品的时间是把握市场时机和及时满足顾客的重要决定因素。
因此，良好的供应链体系保重了丰田的即时生产管理和对市场的及时反应。
这使得丰田在激烈的全球竞争中占到先机。
[3]
3丰田与职业院校人才培养联盟——T-TEP项目
丰田公司在培养和培训人才方面,投入了大量的人力物力,采用了与众不同的人力资源开发体系——T-TEP项目（T-TEP是丰田技术培训计划TOYOTATECHNICALED-UCATIONPROGRAM的英文简称）。
T-TEP项目注重整个教学过程的完整性与严格性,还穿插丰田公司的最新技术和实际操作培训,将经销店、学校和市场紧密联系在一起。
T-TEP项目是丰田技术培训体系的基础,丰田公司已经在全球50个国家建立了374所T-TEP学校,为丰田在全世界的事业储备人才和后备力量。
在选择合作院校中,丰田会提供先进的进口教材教具支援,如TCCS模拟教学板、发动机模拟试验台、ABS系统解剖零件、电子学教学板和丰田技术教学光盘,等等。
在提供教学硬件的基础上,丰田在教学软件上也狠下工夫,为T-TEP学校教师提供定期培训的机会,将丰田最新技术和知识传授给T-TEP教师。
丰田在教学中强调“双师型”教师,除了加强教师的最新理论教学外,也非常重视教师的实际操作能力,只有理论和实践都过关的教师,才能得到认可。
在T-TEP学校中开办丰田班是T-TEP活动的重要内容,根据学校实际教学情况,丰田班教学形式也多种多样,非常灵活。
主要体现在五个方面:
①教学:
TEAM21丰田技术培训课程;
②实习:
使用丰田车,加强学生实操能力;
③目标:
取得全球通用的丰田汽车技术认定资格;
④学生:
对丰田感兴趣,愿意到丰田汽车经销店工作;
⑤就业:
丰田经销店将为学生提供广阔的发展空间。
丰田班中导入丰田最新的TEAM21技术培训体系。
丰田班的学生在毕业前也需要经过笔试和实际操作考核才能得到认证。
为了进一步提高T-TEP学校的教学水平,加强交流,丰田还邀请T-TEP学校校长赴日研修,访问日本丰田总部,参加丰田举办的技能比赛冠军颁奖大会,参观设备先进的丰田整备学校。
另外,T-TEP学校校长通过参观企业的培训中心——一汽丰田目前设施最完备的培训中心,也为学校的实训场地改造获取了参考经验和启发。
每年一度的T-TEP联络会为学校提供了交流经验的平台,就教学、学生就业、校企合作经验等内容进行了热烈而充分的交流。
丰田每年都在T-TEP学校中举办毕业生招聘会,在学校和丰田经销店之间搭建毕业生就业桥梁。
[5]
4丰田的研发联盟
4.1丰田与供应商的研发联盟
丰田公司为了发挥其供应商的专业化优势，将其供应商也含盖到其研发体系当中。
零部件生产厂和车身生产厂作为丰田汽车集团的成员也从事从基本研究到产品开发阶段的研究开发工作。
由供应商设计和生产他们自己的零部件。
该方法优势是将设计成本分摊给零部件供应商的成本中，节省制造商的加工和工装成本（如模具和夹具的费用）、共享担当责任、减少可靠性风险。
4.2丰田与竞争对手的研发联盟
汽车研发是一个高投入、高风险的工作，丰田为了有效分散研发风险达到与其它企业技术优势互补，丰田组建了自己的研发联盟。
（1）以技术合作为核心
丰田汽车同美国通用汽车公司以及德国大众汽车公司在统一汽车和零部件的设计和开发系统方面达成了合作协议，形成了国际汽车业内三极强者联合的局面。
三公司之间建立了转换计算机语言系统等，使相互间可以交换数据。
通用、丰田两家公司则达成协议，通过因特网互相利用汽车零部件，实现优势互补和降低采购成本。
这种技术合作更多地体现在利用信息技术来改造传统产业。
美国、日本和欧洲的厂商合作开发智能化汽车，并将合作范围扩展到电脑硬、软件开发和元器件开发。
与汽车行业中某项技术具有国际际领先地位的汽车厂商合作，共同研发。
借用或间接转换外来技术。
如：
与美国通用公司合作开发轿车电池等。
1989年，丰田首款高端汽车---凌志（来自奔驰、宝马）亮相底特律车展，凭着比同级奔驰低30%的价格大刀一举占领美国市场。
（2）以合作开发新产品为目标
丰田和通用公司决定在低公害汽油发动机汽车、新型低公害燃料汽车等环保型汽车方面广泛合作。
欧洲汽车业联盟调查的结果显示，世界上著名的汽车厂商近几年开发的环保型汽车，几乎全是通过合作手段研制成功的；
丰田和标志雪铁龙的联手看企业战略联盟。
据来自丰田汽车公司和标志雪铁龙公司双方已于2007年7月12日签署了合作备忘录，将联手开发共用平台的新型小型轿车，并在欧洲使用该平台进行共同生产。
为此，PSA和丰田将建立一个各占50%股份的合资公司，总投资将达到1.5亿欧元。
丰田是日本最大的汽车制造商，PSA则是今年欧洲销售成绩最佳的汽车制造商，两者的合作将达到相辅相成的效果。
合作将有助于丰田进入竞争激烈的欧洲市场，而在减少投资的同时会扩大PSA在东欧的市场份额，并有助于其实现规模效益的集团战略。
显然，两大公司的战略联盟将为双方带来巨大的利益。
两家公司采用的是相互持股型的股权式战略联盟的方式。
相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。
4.3丰田与高等院校及汽车研发机构联盟
为了掌握前沿的核心技术，获取适合的人才,丰田与大学建立密切的合作关系。
伦敦大学、哈佛大学、麻省理工大学、哥伦比亚大学、密歇根大学生等，每年约有30-60名雇员被派往高校攻读学位或做访问学者。
与世界最优秀的汽车研发建立联盟，负责世界范围内协作网络的管理，主要任务为把握全球技术发展趋势，通过技术中心的全球网络对技术进行搜索，借用或间接转换外来技术。
[1]综览全球汽车工业战略联盟朱盛镭（上海汽车工业技术中心）
[2]丰田与供应商的网络结构分析有限公司邹声堂、姜恩
[3]丰田供应商网络：
浅谈战略联盟竞争优势—以丰田汽车公司为例
日本汽车制造厂商的供应链管理带来的思考———以丰田汽车株式会社和铃木株式会社为例
[4]供应链中核心企业与供应商知识共享的分析与启示———丰田公司案例研究
[5]借鉴丰田经验培养技术人才董海洋
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