杭州欧尚超市库存管理问题分析 1Word下载.docx
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参考文献13
作者：
林小喆指导老师：
袁娟
摘要：
文章阐述了库存管理的涵义及重要性，并且从不同角度对库存管理遇到的问题进行了分析。
不断优化企业库存，提高库存管理水平，提高企业竞争力有着重要的意义。
通过对企业库存管理问题的研究，分析企业库存管理中存在的问题以及应该如何避免或改进这样的问题。
关键词：
库存管理；
超市；
重要性分析
1、前言
许多企业存在库存积压问题，降低了利润。
企业目的原本是追求高额利润，但由于对库存管理的忽视，库存大量积压造成周转率低，增加了运营成本，利润降低企业反而损失，与目的相悖。
超市库存在超市资产中占比最大，库存管理的目的就是促使超市库存快速流转。
一个超市的商品收录有上万种单品，既有商品畅销，也有商品会滞销。
滞销商品会占用大量资金，同时还会占用仓库空间。
增加库存的同时，极易造成资金运转困难。
欧尚（Auchan）作为世界500强企业，在法国零售企业中居于第二，主营产业是大型超市，欧尚超市部门主要分为商业和服务两个，商业部门下属五大处：
百货BAZ、生鲜FP、大众消费品MCP、纺织TXT、家电EM。
通过2018年4月考试后，我被任命为纺织TXT处的一名部门经理，主管内衣商品。
在工作中感受并认识到库存管理的重要性。
对库存物资的管理就是库存管理。
库存是物流环节中的重要部分，增加企业盈利必须以良好的库存管理为手段。
库存资产在企业资产总额中比重极大，不断优化库存，提高库存管理水平，挖掘库存管理有利于提高资金周转率，对降低成本有着重要意义。
本文通过研究库存管理问题，针对一些库存管理中存在的问题提出切实可操作的办法。
2、文献综述
（一）库存管理的定义
库存管理是制造业或服务业在生产、经营全过程中，为了使储备保持在合理经济的水平上，而对生产资源、产成品、各种货物，以及其他资源进行控制和管理的过程，所以又称库存控制。
（黄福华，2001）
在传统观点中，库存控制主要是实物控制，盘点、保管、发放仓库的物料，进行数据处理等。
并通过温度控制，达到食品库存保管保持最佳状态的目的，是库存控制表现形式的其中一种。
从现代观点理解，库存控制是通过合理做出ERP控制策略，以信息处理手段、工具优化需求与供应链管理（DSCM），达到公司现金流运作财务运营目标。
在保证及时交货前提下，实现库存水平最低化，降低库存积压风险和报废贬值风险。
因此实物库存管理作为实现公司财务目标的一种手段，仅仅是整个库存管理的其中一个环节，组织功能的角度上看，并不只是仓储部门的职责，广义的库存管理应该是整个需求与供应链管理部门乃至整个公司的职责。
（林勇平，2013）
库存管理是根据外界对库存的要求以及企业订购的特点，预测、计划确定如何订货，订购多少，何时定货，执行补充库存，并对这种行为进行控制，库存管理的主要功能记录详细信息，包括入库、出库、盘点等库存，提高库存管理效率，涉及库存决策的一切职能，能够帮助用户清楚盘点统筹管理商品的出库入库情况。
作为生产、采购和销售管理的连接桥梁，库存管理是确定生产和流通过程中的管理，主要根据供应和需求规律，既能保证正常生产和供应，又能使物流均衡通畅，合理优化物质存储量的管理，降低库存资金，从而获得较好的经济效果。
（张荣胜，2009）
（二）不同企业对于库存管理的不同认识
对于库存管理，不同的企业历来认识不同。
主要有以下三种认识：
一是持有库存。
这种观点认为，一般来说，更高水平的客户服务有赖于在更高水平上对库存进行投入。
长期以来，库存在企业的经营中占有重要地位，是企业服务生产和销售的物资保障。
企业保质、保量地满足客户需求、生产正常、连续、稳定进行，巩固市场的占有率、维护企业声誉，都需要有一定的库存。
二是保持合理库存。
该观点认为，既不短缺也不过度积压，保持合适的库存量，是进行库存管理的根本目的。
但该观点中存在很多库存管理的操作困难和风险计划问题：
企业管理者难以把握库存控制的标准，库存控制量，以及合理配置库存的具体方法。
三是“零库存”。
库存就是浪费是该观点的核心精神。
日本丰田集团准时生产方式（JIT）是该观点的典型代表。
丰田集团采用的高效库存管理的改进措施就包括零库存，在企业中得到广泛的应用。
（三）库存管理的发展趋势
从库存周期看，中国企业的库存周期普遍较长，与有些美国企业库存周期只有8天相比，国内有些企业困村周期甚至长达51天，销售额中仅运输一项成本就高达20%-30%。
从物流成本构成看，美国物流管理成本仅占总成本的3.8%，中国是美国的3倍还多，达到14%。
国内物流业行业还处于从起步到成熟的发展阶段，库存和仓储成本较高，物流管理很大程度上，还是以人工管理为主物流信息化范围不广，程度不高。
物流整体规划经验不足，能力欠缺直接导致了成本居高不下。
物流企业降低其成本需要进行库存管理，物流是供应链的一部分，物流企业在供应链的角度上来进行库存管理实现降低成本。
但从企业信息化的趋势来看，1960年以来，库存管理方面，物流企业逐步转向网络化和信息化、高度集成化，我国库存管理也要主动适应时代的发展。
国外大型物流企业对国内企业的冲击和带动，信息技术的高速发展对中国现代企业提出更高要求，库存管理作为物流管理的核心部分尤甚。
（美罗纳德.H.巴罗，2002）
（四）库存管理对企业运营的影响和作用
1、库存管理对企业运营的影响
库存是企业的一项庞大投资，库存支出既包括库存作业的占用资金，包括库存维护费用，同时包括库存损耗。
为了帮助企业避免库存不足或者库存积压，将库存数量维持在合理范围，保证正常生产就需要稳定的物流来支持，库存管理的基本目标就是提高物流系统的效率，降低占用资金，以降低成本方式强化企业的竞争力。
（梭伦，2001）
2、库存管理对企业运营的作用
（1）企业无法准确预测顾客的需求变化，应付各种顾客需求的突发或突变就需通过一定的库存量来实现。
（2）制造周期与合同要求的供货期不一致，需要企业保有一定量的库存，便于及时满足客户需求。
（3）供应商的供货成本和能力不确定，供货的数量和质量存在不稳定性，这些因素带来的风险都有赖于通过库存来解决。
（包健民，1997）
（五）欧尚简介
成立于20世纪60年代初的法国欧尚集团公司，位于法国北部的里尔。
欧尚（Auchan）作为世界500强企业，在法国零售企业中居于第二，主营产业是大型超市。
法国欧尚集团在本国日益壮大后，1981年开始国际化发展。
由原来的以商超为主，转型为致力发展多元化，为了适应市场需求，欧尚集团通过布局多种业态以求踩准市场节奏，主要业态包括超级市场、大型超市、商业地产、银行、电子商务等。
在全球食品类零售商中，欧尚集团在2013年度排名第11。
当年，欧尚集团税后营业额达到621亿欧元，在《财富》杂志评选世界500强企业中居于第149。
在中国市场上，欧尚1997年开始布局发力，以上海为起点，欧尚1999年建成第一家大型超市。
随后快速向更广阔范围辐射。
欧尚中国致力于提供更多的优质商品提高最广大顾客群体的购买力，始终以为中国消费者提供更好的服务为企业目标。
2014年年底，欧尚已经在我国30多个城市成功布局，拥有68家大型超市，拥有超过20000员工。
作为较为成熟的零售业巨头，分析欧尚的库存管理对广大物流企业库存管理有更好的借鉴意义。
三、欧尚超市库存现状以及存在的问题
（一）超市行业库存的现状
在二零零三年，美国第二大零售商凯马特申请了破产保护，足以证明零售行业生存艰难。
反观我国，零售行业也是成为竞争最激烈、变数最大的行业之一。
就连法国欧尚也是出于连年亏损的状态，为求生存不得不与兄弟企业大润发开展合作，共谋生存之道。
现如今，一边是连锁超市越开越多，越开越多的扩张，另一边则是各种超市关门大吉的不幸事实。
正在发生的一切都给我们一个暗示-效益与规模无正比关系。
就算是在现在拥有品类齐全，存货丰富的连锁超市，但也要明白不建立与扩张规模相应的规章管理制度，盲目扩张只会加速倒闭的脚步。
由此可见，科学、高效、反应灵敏的存货管理制度必然可以提高各大连锁超市的核心竞争力。
存管制度已成为超市企业发展的关键。
在目前，我国的各大超市也存在着存管制度不全的情况，导致超市整体存货不易实现合理管理的同时，还降低了整体的经济收益。
现实经验告诉我们，必须警惕两种情况，一种是无货可售的缺货状态，另一种则是存货过多的高库存状态。
虽是矛盾的两个问题却总有可能出现在同一家商铺中，导致商铺一遍水深一遍火热的煎熬。
这看似简单的小问题却困扰了不少零售门店的业主。
虽然看起来这些问题都很好解决，缺货，这要增加订货量不就可以了吗？
高库存不增加订货量不就行了吗？
但事实真的如此简单吗？
当然不是，盲目订货只会影响其他商品。
表面看起来简单易行，实际上也要相互权衡之后解决问题。
最近，欧尚公司也在考虑这个问题，“如何提高存货的周转率”。
在学习了大润发对于物流及存货管控的管理方式后，欧尚也有了提高整体竞争力的方式。
（二）欧尚超市库存的作用分类
（1）库存周转问题：
批量采购可以节约单位成本。
（2）安全库存期：
由于外部、内部的不确定因素会影响库存的周转率，所以要有超过周转库存的安全周转量。
并且安全库存的意义就是为应对给中生产、周转、供应方面产生的不测影响做准备的一定数量的安全的库存。
（3）调节库存：
为调节生产速度与供应之间的平衡关系，各类生产阶段的平衡关系而设定的。
（4）库存在途：
这是指的物品货物在运输途中的称呼。
（5）库存积压（又指坏库存）：
欧尚超市的货物大致分为食品货物、非食品货物两类。
在非食品部门的内衣部门中，对单货物到货之后先陈列在部门内部，再根据以往的销售表现，安排不同的处理方式。
对于单品好卖易销售的，要优先进行补货，当然，不好销售，不好卖的单品，在积压库存之后就要准备的退货事宜。
若是被公司总部预提积压，对于部门的管理人员来说，也是很浪费的行为。
若是积压商品为不可退货的类型，则要考虑进行促销处理，进仓甩卖，在放弃毛利的情况下，为部门提供流通资金。
不可销售的商品则直接报损。
表1欧尚超市积压库存预提计算
欧尚超市积压库存预提
TXT
EM
BAZ
MCP（70，115）
3-5个月
10%
0%
6-11个月
50%
25%
超过12个月
100%
50%其他部门没有预提
（三）欧尚超市库存管理存在的问题
1、占用企业大量资金
流速为零的，且是为了满足为了生产需要的，暂时闲置的资源就是库存。
包括静态的库存、在途的库存这两种。
（马士华，2000）
当前超市在库管方面的诸多问题都对超市的库存管理以及营业能力造成了影响。
目前，欧尚超市仍采用较为传统的库管控制方式。
在传统控制管理方式，这使得库存量不断的增加，又因为超市必须保留一定量的库存来保证日常经营的稳定，这就导致企业的大部分流动资金都被存货限制。
又因存货数量与存货资金的关系为正比，也就是水，超市存货越多，所投入的资金就越多。
传统库管系统的另一个缺陷，超市为维持稳定经营就必须存一定的货物满足各方需求，这就是“安全库存”。
这部分的“安全库存”的数量往往是由公司根据市场走向预测出来的。
但是，市场的不稳定性导致预测结果往往出错，进而引起积压或者存货。
2、增加了保管费用
存货在占用仓库面积的同时还增加了保管费用，包括人员保管、维护、管理的费用，仓库的租金、水电。
办公费用等等
3、增加了库存风险和库存损耗
货物破损成本、过期成本、各类损耗、迁移仓库等各类费用统称为：
风险成本。
因各类变动不小心破损的是“破损成本”。
比如，在搬运、卸货、整货过程中损坏的。
企业库存管理不当或是产品过期，存货过多导致过时或者其他原因导致商品过期，不得不低价、亏本处理的“过期成本”。
库存被盗造成的成本支出被称为损耗。
这与仓库的安保水平密切相关，当库存水平较高时，存货被盗的数量也可能会更多，无形之中增加成本。
由于企业仓管能力不够，导致库存过大进而移仓的被称为移仓成本；
库存过时，导致的物资淘汰变为废品，积压品处理的则被称为死库存。
这些都是风险损失的一部分，即便没有这些问题，也会有正常的保管损失，比如变质一类的不可抗因素。
所以非食品加工部门是每三个月盘点一次库存，贴身衣物、夏季衣物等良性库存则保持在50-60万的数量上。
冬季库存相对较多，在90-120万。
但夏季盘点亏损也是有两万之多，冬季盘点亏损则超过三万。
虽然各部门的商品都分门别类，但由于库存量高，盘点不易，导致错盘、漏盘现象时有发生。
四、欧尚超市库存管理对策分析
（一）库存管理应该特别考虑的问题
第一条，考虑计划的商品存放以及存放量的问题要根据销售计划以及市场上的流通量来决定。
第二条，货物的补充量以及怎样补充的问题应该从服务能力，经济效益出发。
这两条问题一般是与库存功能相关联的。
库存功能一般来说有以下几个部分：
（1）档案记录。
有效给各类货物归档记录，缩短接单到送货的时间，保证服务的同时防止脱销。
（2）调节合适的库存量，节省存储资金。
（3）减少物流资金。
从时间间隔的把控以及需求量的变化方面控制整体货物销售波动，用以降低物流的成本。
（4）避免受销售波动的影响，进一步保证生产按照计划，平稳进行。
（5）对客户、对外的展示实力功能。
（6）观察储备功能。
在市场价格下降时进行货物储备，降低进价，提高利润，以应对瞬息万变的市场。
再考虑仓储存放以及仓储地点时，货物数量是必须优先考虑的一大要素。
根据仓储性质决定仓储位置。
比如，配送中心应根据整体客户的需要离客户方便些，存储中心则要考虑租金与交通问题，并且存储中心还要考虑向配送中心的货源补充问题。
库存地点确定后就可以考虑存储货物的品种问题了。
（杨穗萍，2010）
（二）实施供应商库存管理的信息沟通
1、供应商
实施供应商方面的库存管理的首要因素是，必须具备一个良好的信息交流平台。
这要求原企业必须在EDI的基础上，重新整合资源，用以建立全新且完整的适合于供应商库存管理的沟通系统。
（卡罗斯.F达干佐，1999）
2、供应商库存管理的工作流程设计
买卖双方不仅要落实适应VMI技术，还要组织员工熟悉流程，保证整体系统的正常运行。
（何明珂，2001）
为方面买卖双方对于货物的监控与了解，整个供应商的库管系统的管理、实行都应该是透明的。
这分为两个部分：
（1）库存管理部分
总的来说，就是由销售预测、库存管理、供应商共同组成整个库管系统。
并且在实施了供应商方面的库管后，这几个部分的工作便由供应商以及买方企业共同合作完成，所以将这些都归为一个整体来看待：
第一步，先由买方企业发送产品销售数据、当时的库存水量一起整理发送给供应商。
第二步，供应商接收信息后，由库管系统做出供货决策。
如果供应商现有的仓储存货数量能够满足库管系统所提出的产品数量，直接由仓储部门通知物流配送至买方；
如果数量不满足需求，则通知工厂生产产品，带满足要求后，在配送。
当然，正式订单生成前应经过各部门管理人员的核对，在确定订单。
（宋华、胡佐浩，2000）
仓储与物流系统：
一方面，负责商品的仓储问题；
商品的分检入库问题、商品的保存问题；
另一方面，则负责商品的物流配送问题；
保证商品及时送达的同时，也应该考虑下如何保证经济利益最大化，可以从商品出货时间、精细运输的选择，运输线路、时间编排甚至物流承载量等等问题。
（蓝仁昌，2010）
（三）如何避免库存过高
（1）根据销售实际安排货物订购。
正常情况下，每星期清查货物之后下单订货，在备足两个星期的货物情况下还要警惕弹性销售
（2）以往年的促销订单为依据下单促销商品。
这要求要保留促销商品的历史记录。
根据往年的情况备好今年的促销商品。
促销品的备货量一般都比较大，并且对于可退货的商品可以适量多存，不可退货的商品根据情况少存货。
谨慎存货、进货。
（3）对于特殊季节性商品以及促销品一类的大宗进货的处理。
管理人员对季节性商品以及促销商品的采购确定后，在进行季节性商品的换购。
首单订货一定确保排面有货，之后再根据首单销售进行补货。
（四）降低超市库存的策略
1、减少库存总金额
（1）限定单品总数
限定单品数量的原因是，商品的单品数量会影响超市库存总金额。
企业或超市设定允许销售的商品单品总数就是限定单品总数，并限定单品总数有一定比例的活动范围，例如浮动10%上下。
这项工作应以企业的具体门店为单位，细化到门店商品的种类，以单个门店为基础实施。
还要考虑门店陈列空间问题，比如，同样的大卖场会因为场地面积不同导致货架数量的陈列能力进而不同产生不同的结果，所以考虑考虑单品总数还要结合实际。
其他应考虑的还有，消费者对于商品的不同需求，门店的辐射范围。
我们要根据这些来综合确定消费者群体进而平衡各个实体门店的单品种类以及数量。
（2）建立合适的新品引进管理制度。
这要求引进方必须对新品进行严格的把控。
当决定引进新品时，首先要考虑“六个正确”的问题，“正确的商品”“征求额的时间”“正确的质量”“正确的数量”“正确的状态”以及“正确的而价格”。
然后，新品引进必须是经过管理层的同样以及手续通过的。
应在详细了解新品的价格、市场需求、特性、门店同等商品的销售情况，对该商品的预期销售和利润计算。
以及最重要的，一进一出的原则。
即理论上每引进一个新品，就要在原有的基础上剔除一个利润低，销售差的旧品。
当然，这一原则可以根据实际情况（例如销售、市场、季节等因素）进行适当调整执行。
（管理工程学报，2009）
（3）建立商品淘汰制度
由于市场是动态的，商场又有许多季节性商品，所以各类单品的数量很难是一个静态的数字。
但这一数字有着既定的个浮动范围，在这个范围内浮动即使正常的。
要想保持正常的浮动就必须定期清点门店的各类单品，及时发现问题，淘汰多余、销售不好的单品。
并且还要有定期查看各类商品列表的习惯，要对商品销售排名进行理智分析，将滞销、过季、销售不良的商品定性为待处理商品，并为制定清仓计划，用以保持单品数量的稳定浮动。
这是通过单品总额的控制，帮助管控新品的引进问题，以及定期淘汰各类问题商品，管理商品单数的总体数量的恩同事，还帮助企业有效控制库存金额。
2、合理补货，及时处理库存
（1）确定合理的补货数量
当商品的的丁火太大或者太小时，都会造成一定的影响。
订货量太大，资金周转会变得比较困难，订货量太小则会导致缺货，影响销售。
所以，进货量一定要合理。
从进补货公式中，我们可以明显得出，日预测使用量、日安全库存量对整个进补货量影响较大。
虽然通过这个公式可以得出比较合理的进补货数量的建议，但是上边所提到的两个比较重要的因素也会因为种种外部原因，例如市场、季节、气候、突发事件、促销活动等造成一些改变。
这就要求补货人员具有敏锐的观察能力，同时与采购人员保持良好沟通，在进补货公式的公式上，有计划地、合理的保持最佳进补货的状态。
（中国物流与采购联合会）
（2）及时处理存量过大商品
在实际操作过程中，就算是经验丰富的进补货人员也会因为市场环境、同行竞争等多种原因的影响而导致商品存货过大、过多。
这是进补货公式也不能完全避免的问题。
所以企业必须每周整理库存，清除过多的产品。
这意味着必须先照储存量过多的商品：
当前库存可销售时间（周）是由当前库存量除以前四周的平均销量得出的。
得出的数字暂定为“N”，N的具体数值的判定是基于企业的商品周转率，并且还要根据商品本身性质进行适当调整。
以销售季短、密集度高的特点为代表的季节性商品为例。
在进行这类商品库存的清点时就要考虑这两个因素。
准备过季时，N数值的设定应小于常规数值才可以。
其次，分析出原因后要对各类商品积压问题分别处理。
例如，某些销售良好但订货过多的商品处理起来就相对简单。
可以选择暂停补货的同时开展店内各类方式的展销，如堆头、TG突出陈列等方式。
等存货量下降到正常水平后即可停止。
还有一种情况则是有商品销售惨淡造成的周转慢。
导致存货多的问题。
这事处理起来就相对麻烦。
县深入调研，了解原因后，再对症下药。
分析消费者不买账的真正原因，是否是“六个要素”，还是其他原因。
对待这类商品就直接提出，存货清仓处理就可以了。
还有一种本是消费者必须的产品，但因相较于其他类似商品不具备突出竞争力，这时，宣传部门的工作就来了，找打产品买点进行大肆宣传，走销量就可以了。
有可能是排面不理想等问题，重新规划排面即可。
无法从视觉上引起消费者的注意，这样的则调整该商品在门店内的陈列位置，并辅助一定的宣传纸板、POP来引导消费者购买此类商品。
五、结束语
虽然库存管理这个问题已得到各大零售超市的重视，但提高库管水平不是非得追求库存方面的增减，库管本就为追求最大的企业利益而存在。
所以，通过加强这个企业的库管能力，不仅可以提高企业经济效益，也可以侧面提高企业的管理能力，在有效保证企业运营的同时，必然对企业的长久发展起到不可忽视的作用。
参考文献：
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