成功团队要一致Word文件下载.docx

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Agree-ment"

一词往往使我们联想到冗长的法律文件（协议）、无数的"

万一"

以及如何避免意外事件保护自身。

谁都不想受到伤害。

而事实是，如果在开始一种全新的努力时，把目光的焦点从惟恐避之不及的灾难转移到想要创造的成效上，那么我们都会更加成功。

框架

以下的这些要素构成了一个确立愿景、规划如何达到团队所期望结果的框架：

愿景；

角色；

承诺；

时间和价值；

满意度的衡量标准；

忧虑、风险和恐惧；

不断协商调整；

后果；

解决冲突；

达成团队一致性。

1、愿景

正：

专注于期望的结果。

误：

仅仅关注那些可能会导致不良结果的"

。

在任何合作中，你都想要每个人关注共同渴望的结果，即：

可能出现的最美好的愿景。

这会大大提升所期望的愿景实现的可能性。

显而易见，当你引进新员工时，你更愿意看到他们大刀阔斧开拓进取，而不是谨小慎微畏缩不前。

2、角色

确保每个人都对所有关键任务负有责任。

狭隘地分配工作任务以界定各自应当承担的责任。

你需要确保自己毫无遗漏地拥有完成工作的全部条件。

你想要对谁对什么工作负责搞个一清二楚，而不想听到有人说：

这不是我的工作！

在过去，人们倾向于逃避；

他们不想担当起完成某项工作的责任，因为一旦出现差错，他们就要负责。

理想的状况是，对犯错的惧怕不再像以前那样主宰一切。

你不能"

惩罚"

错误是因为你还想继续冒险---这便是创新与尝试的核心。

3、承诺

使所有团队成员全身心投入成功所必需的本职工作，这种全身心的投入并不是强制得来，而是源自他们对任务使命的由衷信念。

承诺模糊不清，模棱两可。

重要的是使团队的每一个成员都明白自己做出的承诺，并认识到所有人都在依赖着这一承诺。

你不妨把这看作是一个团队行动计划。

如果每个人都履行承诺，渴望的结果就会实现。

并且每个承诺都必须有个严格的期限，因为没有期限，一切承诺都是虚无缥缈的。

4、时间与价值

清楚地表明承诺期限，让员工对付出和所得感到满意。

试图以最微薄的付出来得到最丰厚的回报，导致付给杰出贡献者过低的酬劳。

要明确说明承诺履行的时间与支付酬劳的时间。

确保每个人感到满意，认为自己的所得与付出的努力成正比。

假使有人酬劳过低，他肯定会不满。

而不满的参与者绝不会创造出"

超出期望"

的效益，只有全身心投入的员工才会获得非同寻常的业绩。

5、满意度的衡量标准

建立激发潜力并可以明确衡量结果的目标。

为承诺寻找各种借口。

确立可以明确衡量团队是否成功完成原定计划的客观标准，避免因此而产生异议或争执。

对一些人来说，做出一个会使他们明确负有责任的承诺是恐怖的，因此他们总是倾向于寻找借口。

6、忧虑与恐惧

与"

协作伙伴"

共同分担他看到或感受到的任何可能产生焦虑情绪的担心与风险。

事不关己，高高挂起。

消除忧虑与恐惧情绪，以使每个人尽量无所顾虑，大胆前进。

这样做是对可能阻碍全身心参与的"

内心忧虑"

的一种回应。

同时，通过清除员工心里纠缠不清的阴影，也使员工间的伙伴关系更加坚固。

这使员工在清楚地认识风险后，仍然选择继续前进。

同时你还要确保每个人都乐于接管别人的工作。

7、不断协商调整

即使有预想不到的变化发生，也要力求工作毫无纰漏地进行。

一心想着利用变化的因素，使之对自己有利。

勇于不断审视现状、调整自身，要求坚持不懈地学习以及即使意外事件发生也勇于解决问题取得期望结果的心态。

这是推动每个学习型组织前进的一个关键原则。

8、后果

使每个人注意承诺与失败的重要意义。

表明合适的"

是什么。

关键点在于使员工时刻铭记他们做出的承诺，并且敦促他们努力通过自己的实际行动履行承诺。

同样重要的是要使他们认识到，如果不能履行承诺，他们的期望所得将因此而降低。

意识到这一点可以成为一种激励。

后果"

并非用来作为一种惩罚，而是时刻提醒他们承诺的神圣，以及期望未能实现将是多么大的损失。

9、解决冲突

寻求能使得团队重新回到正轨的方法。

利用解决过程施加影响。

使团队从容不迫地迎接挑战，并且视挑战为激发应对意外事件的创造性的机会。

重要的是要认识到，一味停滞在争吵中将对员工之间的协作关系造成极大损害。

10、达成团队一致性

询问每一个团队成员：

你是否对其他队员足够信任以保持坦诚的、持续的合作"

考虑自己如何全身而退。

通过这种方式可以考察整个进程是否已经创造了足够的信任使你可以说：

让我们开始吧，我乐于和你们共同前进，我也相信我们能够携手克服困难赢得成功。

实例

一家公司面临着双重挑战。

它不仅要为一群技术支持员工创造团队协作环境，还要发挥每位员工的开拓精神。

该公司的领导者们认识到，一个成功的团队协作环境的关键，是确保在采取行动之前，大家都拥有共同的目标。

用公司管理层的话来说，他们是这样推进团队建设进程的：

1、愿景：

程序员团队"

的所有成员一致同意遵守达成的团队一致意见。

我们的目标是成为一个紧密协调的团体,所有员工都可以胜任任何岗位，对员工进行职位的交叉培训，因此每位员工在任何时候都可以向客户提供服务。

而我们的具体目标是，两年后我们可以实现"

可持续发展"

：

我们可以创造足够的收入以收回成本与工资开支。

我们要互相培训；

成为胜任工作的销售员；

向其他组织出售我们的核心技能；

成为"

富有内部创业精神的企业（intrapreneurialcompany）"

的行为模范；

成为向不断增长的技术产业提供程序支持的称职专家；

集中我们的资源，使一些员工成为销售员，同时其他人投身于直接或间接的增收机会。

2、角色：

每个人都成为企业内部创业者（intrapreneur，指那些在现行公司体制内，富有想象力、有胆识、敢冒个人风险来促成新事物出现的管理者。

罗宾斯在《管理学》中，将内部创业者定义为那些试图在大型组织中激发企业家精神的管理者---编者注）、终身学习者、团队协作者；

认识到我们彼此依赖，从而成为一个"

工作大家庭"

的一员。

我们认识到，一个协作管理的团队，一个稳定的新客户来源对成功是至关重要的。

3、承诺：

我们每个人都承诺：

只以团队的形式接受奖励，在影响工作与生产效率的事项上给予彼此诚实的反馈意见。

承认在人际交流方面我们还是初学者；

把全部精力奉献给团队工作；

告诉彼此自己在培训班上学到的东西；

按时参加团队的会议；

遵守我们起草的团队会议的纪律；

保持学习状态；

轮流来领导团队。

4、时间与价值：

每个人都同意团队精神所带来的潜在利益远远超过了涉及到的成本，并且同意在接下来的两年里坚持运用团队方式组织工作。

5、满意度的衡量标准：

我们对成功的衡量标准是可持续性，即要用多长时间实现企业的持续发展。

我们对此设立的目标是，用18个月的时间，使营业收入赶上成本与工资的支出，从而实现可持续性发展。

6、忧虑与恐惧：

我们担心六个月后，另一种"

管理"

潮流会取而代之，或者我们会被重新安排到其他单位，而我们的运营会被彻底关闭。

我们还经常担心我们的队员会跳槽到其他部门或者工作岗位。

7、不断协商调整：

我们明白不断交流的重要性。

我们本着这种精神把我们的团队一致性看作是一个充满生机、不断变化的共同工作的环境。

我们同意保持团队一致性与时俱进---我们每月对它审查，以确保它时刻反映团队合作的现状。

我们把"

团队协作"

看作是一种自愿活动，如果有人想要离开，他可以自便。

8、后果：

我们认为众人拾柴火焰高，集体才智胜过个人。

我们同意一旦有人违反团队一致性，将由团队决定如何处理。

我们认识到，直接或间接的违反团队责任都会带来不利后果。

我们深深地理解，我们如果不能成功实现企业的可持续性发展，我们的团队就会解散，而我们则会失业。

9、解决冲突：

我们同意以下规定：

控制自己的情绪，与和自己发生冲突的人和团体交流沟通；

请一位成员从中调解，使整个团队参与其中，向团队的教练寻求帮助。

10、达成团队一致性：

我们相信在这个变革与转型的时刻，集体合作的力量比个体力量更强大，每个人都通过轮流领导团队担当起管理团队的责任。

团队成员评论说，他们享受这一过程，发现沟通对话能够使彼此的关系更加紧密，并且他们把团队一致性作为新员工入职培训的一种方式。

团队一致性已成为团队运营与人事管理的指南。

原文经TeambuildingInc.许可，摘自StewartLevine发表在其网站（）上的CreatingTeamAgreementforResults一文。

该文是从TheBookofAgreement:

10EssentialElementsforGettingtheResultsYouWant一书中节选的。

作者登记版权。

王青译。

StewartLevine是咨询和培训机构ResolutionWorks的创始人，着有TheBookofAgreementandGettingtoResolution。

大雁是怎样"

建设团队"

的

每一只大雁扇动翅膀时，它都为跟随其后的大雁创造一种托举力。

通过以V字形编队飞行，整个雁群的飞行距离比一只大雁单独飞行增加了71%。

经验：

有共同的奋斗方向和集体感的人们，可以更迅速、更轻松地到达目的地，因为他们互帮互助、互相依赖。

每当一只大雁掉出了编队，它就会马上感到独自飞行的阻力，因此它会迅速地飞回编队以借助前面大雁翅膀扇动的托举力量。

如果人们具有大雁的理性，他们就会始终跟随朝着共同目的地进发的团队，在乐于接受他们帮助的同时也乐于给予帮助。

当领头雁累了，它便飞回雁队；

与此同时，另一只雁代替它来领头。

轮流担当艰巨任务和领导职责，这种协作方式卓有成效。

编队中后排的大雁通过鸣叫，鼓励前排的大雁保持速度。

团队成员需保证自己的"

鸣叫"

是鼓舞人心的，而并非其他。

当一只大雁生病、受伤甚至被击落的时候，两只大雁便会飞出编队随它飞下以保护并且帮助它。

它们陪伴着它，直到它能够重新起飞或者死去。

然后，它们随着另一个雁队重新上路，或者赶上自己的雁队。

如果团队成员拥有大雁一样的理性，他们也会保持肩并肩的飞翔，无论遇到难关还是一帆风顺。