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其觉得一个全面的营运能力计划主要由三个部分构成，也就是供应链管理、收入管理以及支付管理。
其强调这些方面的行为可以给公司带来最优效果。
这种观点让人们对营运能力的认识不断的扩展，不断的关注到公司经营的各方面，把公司的一些基本基础的经营管理归纳到营运能力之下，不在仅仅只是关注资产负债表部分。
Randymyers（2013）在对美国1000家最大公司的财务数据进行调查以及分析之后，得出以下结论，在经济情况处于低迷的状态下，公司采用改变商业模式以及改变库存等方式来优化自身的营运能力，进而让公司处于美国信贷市场近乎冻结的时候，来帮助企业得到较多的流动资金，促进和提高资金的流动。
DavidM.Katz（2013）提到，在受到经济危机影响的情况下，一个公司要想改变当前处于被动的情况，就需要筹集到更多的资金，因为要想维持企业经济正常运转和发展，就需要筹集资金。
企业采用营运资本融资的方式，可以帮助企业有很大的改善以及度过维持，让企业生产经营走向正轨。
2.国内研究情况
对于营运能力的实证方面，杨紫晗（2019）结合相关案例对营运能力进行分析，并基于ZARA公司的营运能力分析结果，得出结论，由于ZARA决策者缺乏对公司营运资金管理的重视，对公司财务人员的财务分析只是肤浅的了解，而且企业的管理系统缺乏普及和应用到实际当中，与市场竞争发展趋势背道而驰，最终导致企业的现金流管理混乱，使其丧失流动性。
缺乏有效的管理措施和长远的财务布局战略。
田黎、吴红勇（2011）觉得营运管理的主要目标是为了对资金流动性和赢利性进行平衡，简单而言，就是需要对营运资金在使用过程中进行合理的平衡以及合理的配置，确保资金流动正常，在最大程度上提高资金的营运效率。
对于营运能力的案例相关研究，乔志杰、王晓军、刘文霞（2011）对营运能力存在问题的相关案例进行分析和研究，提到了过于重视过程管理，而忽视目标管理的这种营运能力问题。
并且提到现在很多企业都是采用的部门化管理方式，但是因为常常一个部门都只是对营运能力目标的一个方面进行负责，也只是针对自己管理责任其营运资金，通常只能确保营运能力的过程得到比较好的完成，但是对于完成营运资金的管理目标却很难。
汪芳、王秀萍（2011）提出在我国，企业在营运能力方面比较缺少系统化管理，各个业务之间连接不畅，还就企业集团营运能力的特别之处提到，企业集团营运能力和单一企业营运能力之间是有着很大的差别，而且，还构建了在价值链基础上的企业集团营运能力模型。
王大元、韩沚清（2012）在《基于价值链的营运资金管理新探》一文中把营运资金诠释成是给企业提供价值利润的一种资源投入，消费“实物”的表现，把营运能力认为是价值的创造和优化资源分配的方法，然后从以下四个维度来看待营业能力，分别是营运资金耗费、营运资金的时间价值、营运资金的投入和营运资金回收。
综上所示，较之国外营运能力研究，国内的营运资金理论很少有对营运能力细分。
总体来说，由于国内企业的决策者对营运能力的重视不够高，没有对财务部门的影响有更深层次的理解，所以国内企业营运能力不及国外的企业，直到现如今仍有很大的发展进步空间。
基于此，本文以某某集团为研究案例，对企业营运能力问题进行探讨发掘。
二、企业营运能力概述
（一）企业营运能力含义
营运能力是公司对于资金使用状况最有参考价值的指标，其综合性强、涉及面广，简而言之，公司使用各种资产基金给企业带来利润高低的能力，盈利能力、偿债能力、发展能力和营运能力在企业财务报表中是非常重要的。
当前，基于中国学者对业务能力的理解，业务能力是企业社会生产力的微观表示，是企业基于现有资源为企业创造社会财富的能力的微观表示。
它对公司自身资源的利用程度起到了一个评估作用。
它能够用来评价企业对自身资源的利用程度和营运活动的能力。
营运能力的本质就是使企业的资金占用率达到最小化,用最短的周转时间,生产出最多的的产品,为企业带来最大化的利润。
在现实生活中,对于企业的营运能力进行分析，我们可以比喻成这是公司对自身营运能力进行一次详细的“体检”，也就是对企业经营运作的能力进行分析，衡量营运能力将会给企业带来的作用。
（二）企业营运能力分析对企业的意义
1.可以帮助企业管理者优化营运能力；
升级企业营运能力，能够为企业决策者提供数据支持，并增强企业管理者对其自身营运能力重要性的手段，在公司进行商业活动中，优化公司的资产结构，整合公司不同类型的资产结构，保障企业可以打下健康稳定发展的基础。
2.能够壮大企业的产品竞争力；
通过对企业营运能力分析，为企业做出一些实质性的建议，比如如何对企业的存货进行调整并优化管理，实现资产使用最大化，最大程度地使企业营运资金管理政策与自身发展匹配，企业营运能力的功能最大化提高等方面。
表1.1企业营运能力分析指标分析表
营运能力分析指标
公式
应收账款周转率（%）
营业收入/应收账款平均余额
应收账款周转天数
360÷
固定资产周转率（%）
营业收入÷
固定资产平均占用额
固定资产周转天数
固定资产周转次数
存货周转率（%）
销货成本÷
存货平均占用额
存货周转天数
360/存货周转率
总资产周转率（%）
营业收入/总资产平均余额
总资产周转天数
360/总资产周转率
三、某某集团营运能力现状以及问题分析
（一）某某集团概况
某某，于1968年创立在广东顺德，如今公司注册地址在广东省佛山市顺德区北滘镇某某大道6号某某总部大楼。
在上世纪80年代初，某某开始向家电行业方面发展，1981年注册并“某某”商标，在1993创办某某集团，2013年某某集团（SZ.000333）在深交所上市，到2015年财报显示，某某集团的总资产达到1288.42亿元，净资产达到560.32亿元。
在2019年，世界五百强企业排行榜某某集团位列第312位。
某某自从1968年由何亨健先生用5000元创业至今，过去50年，某某已经发展成为一个市值4000亿规模的大集团。
上世纪80年代某某从电风扇开始，踏入家电制造行业，引进日本先进技术，为某某带来畅销，在1997年遇到瓶颈之时，何亨健先生引入松下的事业部制，不恋权，使得某某形成“开放”的经营思路，对股权实施了激励改革，2004年由于“渠道战”，某某开始改革，构建地方性的销售公司，优化渠道复用率，某某注重产业链的布局，展望未来的智能化产业布局，进入全新的产业领域。
目前某某集团员工总人数约13万，其主要的经营产品类是小家电、大家电、物流以及电机。
最近几年某某作为家电行业的龙头企业，侧重点在暖通空调、智能供应链、自动化系统、消费电器以及机器人。
在2019年上半年这个阶段其销售总额达320亿元，同比增长30%，在主流电商的平台位居同行业第一，海外销售占比为40%，出口超过200个国家及地区。
而某某的那句口号——“科技尽善，生活尽美”，也彰显着某某的战略目光和胸怀，目光不仅是收益，而是使自身的品牌竞争力成为核心，保持稳健增长，实现优势规模化。
（二）某某集团营运能力现状分析
表2.1某某集团2016-2018财务数据以及营运能力指标现状分析表
营运能力
2016
2017
2018
年初
年末
平均
营业收入/亿元
1598.42
2419.19
2618.20
营业成本/亿元
1156
1805
1882
应收账款/亿元
104
135
119.5
175
155
194
184.5
存货/亿元
156
130
294
225
296
295
固定资产/亿元
187
211
199
226
218.5
224
流动资产/亿元
934
1206
1070
1698
1452
1827
1762.5
总资产/万元
1288
1706
1497
2481
2093.5
2637
2559
应收账款周转率（次）
=营业收入/应收账款平均余额
13.375
15.54
14.07
（天）
=360/应收账款周转率
26.92
23.17
25.59
存货周转率
（次）
=营业成本/存货平均余额
8.89
8.02
6.37
=360/存货周转率
40.49
44.89
56.51
总资产周转率
=营业收入/总资产平均余额
1.06
1.15
1.02
总资产周转天数（天）
=360/总资产周转率
339.62
313.04
352.94
固定资产周转率（次）
营业收入/固定资产平均占用额
7.99
11.02
11.52
固定资产周转天数（天）
45.06
32.67
31.25
1.总资产周转率现状分析
企业营业收入和资产平均总额的比率就是总资产周转率，也就是企业的总资产在一年里周转的次数。
通过表2的数据可以分析，发现该企业近三年的总资产周转率变化不是特别明显，尤其是2018年的1.02次更是自2005年以来的新低，其原因是2018年的营业总收入的增幅进入个位数，2018年营业总收入增幅已跌至8.23%，同期对比同行企业，格力的营业总收入增幅为33.33%，而海尔则为增幅12.17%，某某2018年营业总收入的增幅已明显落后于同行龙头企业，略显疲态，与同行的竞争力下降。
表2.2总资产周转率次数比较分析表单位：
次
2016年
2017年
2018年
某某集团
格力电器
0.64
0.76
0.86
通过表3与同样是家电龙头的格力电器对比，我们可以了解到近几年某某集团的总资产周转次数都是领先于格力电器的，这主要原因是某某集团的销售费用远高于格力电器，对销售方面的投入比重大，因此某某走的是薄利多销的道路，高速的总资产周转次数弥补了在营业总收入上的缺陷。
2.流动资产周转率现状分析
应收账款周转率企业在一年的产品或者商品赊销收入净额和应收账款平均余额的比值。
其是对管理效率以及应收账款变现速度的重要反映指标。
通过表2的数据可知，近年来的某某集团面临着应收账款周转率下降的问题，通过2018年财报显示，某某集团应收账款为193.90亿元，对比2017年的财务数据，应收账款同比增长10.62%，要比同期的销售收入增幅要高。
表2.3应收账款周转次数对比分析表单位：
13.38
15.54
14.07
38.63
34.76
29.61
海尔智家
12.98
12.97
15.67
通过表4与同样是家电龙头的格力电器和海尔智能对比，近3年某某集团的应收账款周转次数在家电龙头企业中是比较正常的，相对于格力电器，格力电器如此之高的应收账款周转次数是因为某某集团在产品销售上，给予了客户更长的赊销账期，因此某某集团每年报表上的应收账款金额远超格力和海尔，反之格力如此高的周转次数则说明格力的账款回收能力强，账上有大量的资金。
存货周转率常指在一年里企业商品或者产品销售成本和存货平均占用额的比率。
存货周转率反映了公司的存货库存质量，周转速度和存货流动性，还反映了公司在生产，经营性活动中的商品购入以及销售和回收中的经营效率和管理状况。
表2.4存货周转率对比分析表单位：
7.88
7.78
7.56
通过表2和表5的计算可知，连续三年存货周转率从2016年的8.89次到2018年的6.37次，一直呈下降趋势，存货变现能力削弱，销售能力不强，且说明某某集团的库存开始出现滞销，长期以往会导致企业的资金周转困难，某某需要开拓新市场开发新产品，改变存货周转率，提高变现能力。
3.固定资产周转率现状分析
固定资产周转率常指在一年的时间里企业的营业收入和固定资产平均占用额的比值。
其体现了企业在固定资产变现能力、周转的速度以及有效利用程度。
通过表2分析可知，公司的固定资产周转率在逐年上升，从2016年的7.99%上涨到2018年的11.52%，固定资产也从2016年初的187亿提升到2018年年末的255亿，这有利于企业的变现，说明近年来公司在固定资产投资这一块的正确率还是有所提升的，缩短了回收的时间，这对企业的销售是有很大提升的。
但是相对来说还是进步缓慢，需要加强对固定资产这方面的数据研究投入、决策投入。
（三）某某集团营运能力存在的问题
基于上文的营运能力指标我们可以了解到，某某整体上而言相关的指标都在正常范围，也是符合家电龙头的范围，但是也存在一些问题。
具体表现在：
1.应收账款周转率较低
从前文的分析可知，由于实行的是薄利多销的路线来吸引客户，该企业的应收账款周转率比较低，2016年的13.38次到2018年的14.07次，对比起格力2016年的大约38次到2018年的大约29次，就显得某某集团在应收账款周转上与龙头企业对比相形见绌，这说明该企业收账比较慢，而且账龄时间都比较长；
短期偿债能力一般、资金流动性一般；
对于企业的收账过程的消耗以及因坏账增加而对公司的损失都会较大的增加。
2.存货周转速度慢
在公司的流动资产中，存货比例通常很高。
公司流动资产的运用效率高低与否是与存货息息相关的。
从前文的表2和表5分析可以知道，该企业的存货周转率比较低，近三年的存货周转率从2016年的8.89次到2018年的6.37次，下降趋势明显，而格力近三年则控制在7.5次到7.8次之间，这表明某某在存货上资金比例比较多，存货变现或者应收账款的速度不高，没有同行龙头企业的把控严格，企业在经营管理上效率不足，销售能力以及资金流动性都较弱，导致企业的短期偿债能力一般，企业利润率低。
3.内部管理机制不完善
公司成立以来，以适应现代企业制度的要求而持续不断地出台一系列内部管理制度与办法，但是在日常工作运作中也暴露出不少问题，直接限制了公司的资金使用成为公司发展的掣肘。
主要表现为奖惩机制错位，一方面是公司对于审计部门的重视，审计部门的各种待遇是比同级别部门要高出许多，审计人员直属董事长，这的确是可以较大程度避免因薪酬、人际、业务干涉等因素而导致的审计不作为。
但另一方面会使其他部门的工作积极性下降，增加工作成本，给决策者带来一定的决策困扰。
四、某某集团营运能力的完善对策
根据对某某集团营运能力现状及问题的分析，本文提出了某某集团营运能力的完善对策，主要有：
（一）合理调控应收账款规模，加速应收账款周转
公司的流动资产中，应收账款占有比重高，并且周转速度一般，导致企业在营运资金的使用率受到影响。
所以，要必须控制应收账款，企业可以加大对产品的科技研发力度，使产品自身突出核心科技，从主打产品薄利多销的道路上向产品科技发展，提高产品自身竞争力，用产品科技留住客户，加速营运资金的周转速度，提高营运资金的使用效率。
了解客户信用等级并对客户偿债能力进行分析，严格控制赊账的审批条件。
做到问题分析一对一，为缩短回收期和减少公司的坏账损失创造条件，应在不同的时期制定不同的信用期限和标准，现金折扣政策。
此外，要在应收账款方面加强管理，必须严格禁止滥用审批权的行为，首先，必须对审批权进行严格控制，对超越审批权的行为必须预以严厉惩罚；
其次，把应收账款的收款任务和审批权挂钩，加大审批权人的责任。
定时定期的对账款进行预警工作以及风险管理。
然后，企业需要对应收款项进行定期的全面检查，对可能出现的坏账进行预测，在最大程度做好监控以及防范措施。
（二）加强存货管理，提高存货周转速度
某某集团处在快速发展的时期，怎样将其存货价值发挥到最大化，对于持有存货的风险以及成本进行把控以及减少是该企业现在需要尽快解决的问题，对于提高企业的盈利能力以及经营效率具有重要作用。
促进企业对存货的管理，进一步提高存货周转率。
通过结合分析和公司实际，针对公司营运能力存在的问题。
一是遵守公司产品借试用制度，尽量避免延误试用时间。
二是加强对库存信息的跟踪分析，定期进行库存检查。
库存管理负责人必须根据销售订单合理安排生产任务，尽量做到客户需要多少工厂生产多少，以免积压产品。
强化内部控制制度。
该企业需要不断提高财务预算，提高营运效率。
精确的财务预算可以帮助公司预测相关风险并了解其资金营运运作的具体情况，便于对风险进行控制以及预防，降低风险产生的概率。
而且，进行全方面的财务预算，可以促进企业各部门之间的工作效率，减少部门之间产生冲突。
同时，销售部分在进行相关费用的前提下，可以提前对市场有一个了解，降低存货的市场风险。
所以，对于公司财务管理，我们要从全方位角度考虑，建立一套对公司合适的、科学的预测系统，其中包含对人工预算、采购预算、销售预算、费用预算、投资预算等。
在对预算执行的时候，需要对企业财务操作运作流程进行强化，首先，要改善业务管理，做好企业内部审计，确保所有工作步骤都由人来管理，提高对客户档案管理，严控结算方式，规范业务运作。
加强对客户使用信用保险的了解和关注，以降低贸易风险。
其次是需要创建会计跟踪系统以优化业务评估方法，建立资金追踪和监控系统。
最后是加强责任制度，建立完善的逾期账款罚款奖惩制度。
在各个方面优化公司资金运用，促进资金运作效率的提高。
（三）提高销售能力
改善产品创新能力是促进产品销售，提高绩效的最重要环节，也是维护企业长远发展的重要保证。
提高产品创新，需要两个方面开始，一是增加对产品研发的投资。
除了增加产品投资和资金投入外，还有必要加强人才配置。
目前，某某集团员工大约13万人，而具备博士学位的高层次人才近千人，而且基本高学历的人才集中在公司的高层管理层和核心科技的研发岗位，需要往基层管理层和财务团队注入高学历人才这样的新鲜血液。
二是加强产品的联动性，并最大程度地把公司的家电产品串联起来，让其能够产生关联，打造“某某家庭”，在未来，随着家用电器智能化水平的提高，还应该致力于“某某智能家庭”的打造。
除产品外，我们还需要升级和创新服务，从量做起，对产品要有工匠精神，对服务要有负责任的态度，为消费者提供更舒适的消费体验，确保产品质量，最终引起质变并为公司带来良好的声誉，有效的提高企业的销售业绩。
（四）提高经营效率,完善内部管理机制
根据前文的分析我们可以了解到，该企业营运效率低，产生的原因主要是因为内部控制机制不够健全，所以，需要有针对性的去完善内控机制，进一步优化调整经营效率，提高企业的核心竞争力。
要想优化公司的内部控制机制，应建立一个采购、销售和仓管存储三位一体的内控系统，使原有的内部控制系统更加牢固。
提高员工对内控的意识，加强职业道德。
定期开展专项培训，培养企业员工对企业内控的自觉意识，保证企业内控系统行之有效。
五、结论
本文通过对案例某某集团的财务指标中进行营运能力分析，对总资产、流动资产、固定资产、应收账款、存货这五个指标的周转率进行分析研究，我们可以看到某某集团的流动资产和总资产的周转率都在逐渐下降，并趋于缓慢，我们应该加强对企业资产的管理，优化企业的营运资金管理方法，提高资产的利用效率，增加其活跃度，提升企业的经营能力。
企业的应收账款周转率也在下降，企业应加强应收账款的管理制度，合理制定信贷条件，降低坏账损失，减少不良资产数额。
最终能够提升企业的经营能力，使企业盈利能力逐渐增强，进而能够达到企业利润最大化的目标。
本文仅对某某集团的部分营运指标作出分析，忽略了对资产收益率和非流动资产周转率进行分析，另外分析方法过于简单，不能用杜邦分析法作出更加细致的分析，这就需要本人日后努力完善，取长补短。
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