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主管缺乏沟通的原因主要有三种：
缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。
而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。
缺乏沟通意识：
许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。
主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。
缺乏沟通能力：
许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。
如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂；
许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。
缺乏沟通态度：
许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。
再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。
还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。
所有这些导致主管对沟通不是很积极。
对于员工来说，主要是不安和恐惧：
很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。
而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足被暴露出来，员工本身存在的这些顾虑造成了他们对沟通的不安和恐惧。
再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。
如果我们至今还认为绩效沟通在我们实际工作中并不重要，或者认为绩效沟通对绩效整体的作用并不大，甚至对绩效沟通还存在不赞成或恐惧心理的话，那么就要加强对绩效管理的整体认识了，并且要认真分析原因，积极改进，让绩效沟通对我们的工作变成自然、愉悦和正面的推动力。
三、绩效沟通该谈些啥?
绩效沟通的内容至少可细化为以下6个方面：
1、阶段工作目标、任务完成情况。
应对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。
这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。
2、完成工作过程中的优良表现。
主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。
这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。
要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等。
但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。
其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。
这一点做得好员工的工作积极性将越来越高，越是基层的主管越要善于利用这一点。
3、指出需要改进的地方。
应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。
请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。
主管和沟通对象本人都要正确对待别人的批评和建议，要坚持“益者三友”（友直、友谅、友多闻），敢于指出自己不足的人，无论他是领导还是下属，都是工作和生活中值得珍惜的益友。
4、描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。
对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。
对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。
询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。
5、协助下属制定改进工作的计划。
帮助下属对需改进方面制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。
6、下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。
要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。
四、把握绩效沟通的关键点，提高沟通质量
在计划好应沟通的内容之后，还应把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点。
在绩效计划阶段：
沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。
在此期间管理者要当好辅导员和教练员的角度，指导和帮助下属制订好计划。
在绩效辅导阶段：
沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；
另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。
员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。
员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。
如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。
如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。
在绩效评价和反馈阶段：
员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；
同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。
在考核后的绩效改进与在职辅导阶段，沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。
具体地说，一是要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。
二是要对整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。
总之，只有把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点，沟通时才能做到有的放矢。
五、掌握好两大沟通技术
沟通既是一门科学，也是一门艺术，具有很强的技巧性。
绩效沟通中特别要注意掌握倾听技术和反馈技术
（1）倾听技术
在进行绩效沟通时，作为主管，首先要培养自己的倾听素质，倾听是一种双向式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切的反应，通过倾听去了解别人的观点、感受。
倾听时要注意一下细节：
——呈现恰当而肯定的面部表情。
作为一个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。
肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：
您正在用心倾听。
——避免出现隐含消极情绪的动作。
看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：
你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
——呈现出自然开放的姿态。
可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。
——不要随意打断下属。
在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应，让下属把话讲完；
不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；
在倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；
先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；
再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，并表达自己的想法。
（2）反馈技术
管理者要提高自己的反馈技术，必须坚持以下七大原则：
——多问少讲。
发号施令的管理者很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。
建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80／20法则：
80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。
换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。
——“咱们是一体”。
沟通的目的是提供“我们”共同的绩效，不仅仅是你或你们的绩效，要让沟通对象真切地体会到“你好我才好”、“咱们是一体”，不是训斥不是推责。
沟通的重心放在“我们”，在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；
“我们如何解决这个问题？
”“我们的这个任务进展到什么程度了？
”或者说，“我如何才能帮助您？
”
——反馈应具体。
管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。
如：
“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。
”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
——对事不对人。
绩效沟通时。
尽量描述事实而不是妄加评价。
当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性语言，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
——将心比心。
沟通时还要从对方角度思考分析问题，利用自身的实践来给与帮助，因此主要应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。
当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：
“我当时是这样做的……”
——最佳时机。
把握良机，适时反馈。
当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；
而如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。
——重点突出。
反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致，不能避重就轻，否则会带来不好的效果。
考核者在同下属进行面谈的时候，常会出现这样的情况：
对下属的缺点不敢谈或不好谈，总觉得谈缺点时放不下面子，所以，谈出来的主要是优点，对于缺点则一带而过。
这样的面谈，看起来气氛不错，双方都觉得愉快，但是，这样的结果常常不好。
这种面谈的主要问题有：
①下属得到误导，以为自己表现还可以，今后还这样表现下去；
②当时双方都愉快，但是，当反映下属真实情况的书面报告出来时，问题就出来了，这时下属有委屈和被戏弄的感觉；
③这样的谈话，不能帮助下属解决问题，改善绩效。
正确的做法应该是：
对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。
在此应特别注意，当下属对所提出的绩效评估意见表示不满意时，应允许他们提出反对意见，而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。
绩效面谈其实也是管理者对有关问题进行深入了解的机会，如果下属的解释是合理可信的，管理者应灵活地对有关评价做出修正。
如果下属的解释是不能令人信服的，则应进一步向下属做出必要的说明，通过良好的沟通达成共识。
六、四阶段绩效沟通法
要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。
同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。
这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：
目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
目标制定沟通
沟通时间：
在员工绩效目标制定时进行沟通
沟通方式：
主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
沟通内容：
三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持
目标本身：
目标一定是经过双方交流沟通确定的。
在这个过程中，需要主管向员工明确说明：
企业的整体目标是什么？
为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？
为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？
对员工的工作应当制定什么样的标准？
检查的方法和措施是什么？
完成目标后有什么奖惩措施等。
通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。
在执行目标的过程中就会心中有数。
不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
绩效实施措施：
目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。
因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。
例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品；
是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。
通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。
也便于主管今后的监督和指导。
目标所需支持：
完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。
通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会对完成目标充满信心，斗志昂扬地投入工作。
同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析得头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。
反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。
这又为主管评估提供了依据。
目标执行的沟通（绩效实施沟通）
在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。
员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。
员工关键节点沟通：
通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。
对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。
不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。
不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。
员工问题沟通：
主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。
当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。
让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。
目标实现手段沟通：
主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。
如果出现这种情况，主管就需要及早制止。
对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。
绩效反馈沟通：
在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。
本次评估结果说明；
员工完成/未完成目标原因分析；
下一阶段目标交流。
本次评估结果说明：
主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。
同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。
这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。
这样的评估结果就会更有说服力。
员工完成/未完成目标原因分析：
对于未完成目标：
需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。
如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。
如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。
如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。
对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。
如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；
如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。
如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。
对于完成目标：
也要进行分析，员工是如何完成目标的。
是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。
如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。
可不可以推而广之等。
下一阶段目标交流：
绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。
绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。
因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。
双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。
通过绩效反馈沟通，了解哪些人在困难面前灵活机智，高质高效地完成任务？
哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才。
“三明治”对话。
由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。
采取合适的沟通方式是必要的。
目前国际上主要“三明治”沟通法。
众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。
绩效反馈沟通也是如此：
对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。
”否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：
“把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈”。
（责备的"
三明治技巧"
——美国著名企业家美琳凯，在指出部属错误时，会先准备称赞他的两个好处：
责备前称赞一件，责备后称赞一件，而把责备夹在中间。
）
绩效改进沟通
例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等
贯穿于目标完成的全过程。
侧重员工的绩效改进情况
员工绩效改进沟通：
对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性地提高。
在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。
有主管锐利的眼睛在后面，员工就会对自己的不足之处很快改进。
如果员工把主管建议当作耳旁风，同样的错误一犯再犯，这样的人就属于该淘汰之列。
绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。
在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。
这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。
四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。
员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。
绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结而已。
人才的优劣也会明显区别出来。
通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。
企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。
这样，员工、主管和企业就会实现共赢。
绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动企业不断前进。
七、绩效沟通的“八要”
1、要端正思想。
主管和下级都要端正态度。
“绩效沟通的目的是共同提高。
”
2、要算好帐。
特别要阐明政策，不能存在打和牌的侥幸心里。
绩效沟通要算好考核帐，不能模糊。
3、要擦亮眼，找准问题。
4、要用力，帮助解决问题。
不能解决的问题绝不含糊，以免误事。
5、要站高，要看低。
员工要从更高的一个层次思考一些问题，主管要切实为下级着想。
6、要互动，互动才是沟通的前提。
7、该敲打时要敲打。
对工作态度存在问题的人要认真敲打，主管不能再打马虎，马虎就是怂恿。
8、要严肃绩效考核。
严肃绩效考核是绩效沟通的前提，一般情况下定稿的绩效考核方案不随便修改，个性问题不予考虑。
所有考核办法的后续调整都应该是“公开、公平、公正”和坚持共性原则，不能具有“个别针对性”，否则遗患无穷。
要做好沟通，须做到“三心”，即诚心、公心和用心。
诚心即要诚诚恳恳、诚实守信地跟下属和员工沟通，真心关爱下属和员工；
公心即沟通交流要站在工作上，不能以自己的好恶去看待人、看待事；
用心即要关注细节，用“心”沟通，合理运用非语言性沟通（如肢体语言），设法营造一种舒畅的谈话气氛，这样可使管理者富于人性魅力，让下属感觉有亲和力。
如在绩效面谈中，管理者要用目光与下属持续交流，减轻下属的心理负担。
真诚的微笑不仅便于消除下属心理上的紧张感，增添下属信心，鼓励下属继续谈话，还可以表示对下属所讲的话题有兴趣。
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