企业文化的三个层次Word文件下载.docx
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中层管理人员在处理彼此关系时，要遵守一定的规定，还要符合某种约定俗成的规矩。
大家对“服从、专业、创新、以人为本等”文化概念的理解，要尽可能保持一致，这样在互相合作的过程中就可以减少摩擦，减少了交易成本，企业将更加有效。
这个时候，企业文化就是润滑剂的作用。
在管理层对待员工时，也是这样，共同认可的企业文化，可以使得双方保持沟通平台，减少企业中的纷争。
就这样，企业文化和管理制度，相互配合，使得企业降低管理成本，提升了企业的执行力。
3、企业文化是宗教。
说到宗教，很多人很怕，为什么怕？
宗教是充满力量的。
宗教的力量是无限的，相信宗教的人是狂热的、充满激情的、人生充满了快乐和幸福。
有种说法是说，掌握了人的精神，就掌握了他的一切。
企业文化就是企业中的宗教，企业老板就相当于企业中的教皇，他把自己的思想，进行宣讲和传达，就是在传法、布道。
有个故事是说青岛的一家企业，很厉害，全国闻名，企业文化也很出色。
一个女工身患癌症，临去世时，说：
“我死后，请把我绕厂一周，我要最后看看我们厂子，这是我最后的心愿。
”这个故事要让西方资本家听到后，一定感到不可思议。
这就是企业文化的力量，也是这家企业成功的法宝。
企业中有多少人是自觉自愿地工作呢？
有时候我们抱怨“愚民政策”。
但有多少“民”是有自己思想的呢？
很少。
与其让这些人精神上没有归宿，不如用企业健康的文化来引导他，可能最后企业和个人都受益，其实他也愿意被引导。
所以企业文化就是企业的宗教，老板要学学宗教的发展，掌握宗教传播的技巧，实践在企业中，建设、提升出优秀的企业文化。
总的来看，企业文化对外部是企业的包装；
对管理层是企业在规章制度之外的规矩；
对员工来说是宗教。
从这三个层次上理解企业文化，可能是一个全新的角度，可能更透彻，从而更好地贯彻企业文化，创造出企业更优良的业绩。
企业文化——有限忠诚
从小我们都接受忠诚教育，“忠诚于国家、忠诚于党、忠诚于人民。
”参加工作了，企业教育我们要“忠于公司”。
有些企业的文化非常强调员工忠诚，尤其是山东的企业。
我的一个朋友前一段时间去青岛办理户口。
去了从前工作过的某大型企业，办一些相关的证明文件。
家电行业的竞争已经到了残酷的境地，价格战把利润都打没了，这家企业也出现了危机。
于是决定把工厂搬迁黄岛去。
他三年前离开的时候，很多人都骂他：
“企业对你那么好，你还要走，也太没有良心了。
你对企业不忠诚，是企业的叛徒！
”现在企业迁到黄岛，一部分员工留守，裁员几百人，剩下的员工迁到黄岛去。
迁到黄岛的员工，工作和生活条件都比较艰苦，以前在青岛时，晚上和老婆在家睡，在黄岛工作，晚上一个人睡上下铺。
于是很多人非常后悔：
“我观念有问题，我想依靠这家企业，原来企业是残酷的，现在工作和生活条件这么差，还随时面临下岗的危险，真后悔，还是我自己没本事。
”
有很多人开始羡慕我的朋友，说：
“还是你聪明，看到不对，早早就走了，现在也不错，磨练了几年，经验和能力都有了，在哪儿都有好机会。
”到底在企业工作的人，对企业要无限忠诚吗？
怎样辨证地看待这个问题呢？
1、温情的背后：
表面上温情的企业，实际上是最残酷的企业。
很多人都听说煮青蛙的故事。
一种办法是把青蛙放在冷水中，在下面慢慢加热，青蛙对温度的升高没有察觉，于是最后没有了跳出来的力气。
另外的办法是直接把青蛙放在热水中，青蛙受到了刺激，于是很快地跳了出来，安全地活了下来。
温情的企业就是在用慢火煮青蛙，青蛙就是员工。
在温情的企业里面工作久了，就会失去热情和冲动，更不要说专业水准的下降了。
严酷的自然环境锻炼人的意志，增强人的体质。
表面上残酷的企业，可以增加员工的耐力，锤炼员工的专业素质，提升员工在人才市场上的竞争力。
所以越温情的企业，越残酷。
越残酷的企业，越人道。
2、首先对谁忠诚？
在工作之外，要忠诚于自己的家人、忠于朋友。
这些理念每个人的理解都不一样，这里就不详细说了。
作为一个企业人，首先要忠诚于自己的专业。
我们是为自己负责的，公司用我，因为我有利用价值，因为我是专业的人。
因此专业是我们每个人生存和发展的基础，也是取得事业成功的第一保证。
有个说法是老板要用“奴才+人才”的人，其中的“人才”就是说，这个人是专业的人。
“天救自救者”，一个连自己都不忠诚的人，一个连自己的专业都不忠诚的人，怎么能取得别人的、企业的忠诚呢？
所以在工作中要有这样的理念，我首先忠诚于我的专业，专业是我存在的价值。
其次的忠诚是给公司的。
企业有企业的发展轨迹，个人有个人的发展轨迹，任何职业生涯规划都不可能让两者完全重合，所以企业人和企业的“交集”不过两到五年时间。
所以企业人要有这样的心态，我为公司工作，公司付我薪水，公司给我提供了这样的发展空间，我要充分利用这个空间发展自己的专业技能，提升我的市场价值。
有这样想法的员工，会给有良好的职业心态，为公司做出很大贡献，因此要首先忠诚于专业，其次才忠诚于企业。
3、要互相忠诚
员工忠诚于企业以后，会给企业做出很大的贡献，这个是不用细说的。
但忠诚是相互的。
员工对企业要忠诚，企业也要对员工忠诚。
站在员工的角度上来看，是“苦读10年书，卖于帝王家。
”一般来说，员工相对公司是处在弱势的位置上，所以员工首先要对企业忠诚，来换取企业对自己的忠诚，员工忠诚的回报是更高的薪水、更好的机会、更高的职位等。
如果员工长久忠诚没有得到相应的回报，自己也没得到公司重用，那就是说老板看不上你，不赏识你，为什么还要继续忠诚呢？
还是努力锤炼自己的专业技能吧，寻找更好的发展空间吧。
这里不要把责任心和忠诚混淆，责任心是每个职业人所必须具备的素质，而忠诚是奢侈的。
所以联想的柳传志倡导：
“基层员工要有责任心，中层员工要有上进心，高层员工要有事业心。
”作为一个普通员工不要奢望公司会对你忠诚，因为市场不对任何人忠诚，所以还是努力锤炼自己的专业素质为上策。
总之，作为企业人，首先要忠于自己、自己的专业，其次才是忠于企业，只有这样的心态，才能取得事业的成功和人生的幸福。
企业文化——以人为本
很多企业都在强调“以人为本”的经营理念，标准的说法是：
“客户满意是我们追求的目标，但是首先要有满意的员工，这些满意的员工才能服务好客户，才能有满意的客户，满意的客户给企业带来长久而丰厚的收益。
企业的发展才是长久的。
”这样服务客户的企业，奉行“以人为本”的理念，也有些企业把“以人为本”作为企业文化的核心，诺基亚的广告上说：
“科技以人为本，诺基亚。
”但往往企业在宣讲企业文化时，不能讲解透彻，很多员工对“以人为本”这个理念的认识产生偏差，经常发出这样的感慨：
“我是公司的老员工了，已经做了两年，干工作也是尽心尽力，销售业绩还可以。
为什么其他销售代表，待遇比我高？
为什么新进入公司的，提升机会比我多？
为什么一有了问题，出了状况，承担责任的总是我，这哪里是什么“以人为本”，我怎么没觉得？
纯粹是骗人！
这些抱怨放下不提，其中有很多个人的情绪，下面的一个真实故事可能更说明问题。
不久前一次内部培训是在深圳郊区的一个酒店里举行。
两天以后，培训结束，返回深圳的时候。
一个学员找到培训助理，说：
“我刚刚发现自己的边防证过期了，您看怎么办，帮帮忙，下午我就要回湖南了，六点的火车。
培训助理说：
“这个我帮不了，我在培训通知上已经说了，要带齐自己的证件，尤其是身份证和边防证，现在出了状况，来找我，我也没有办法。
学员说：
“哦，是这样。
您看，能不能让公司送一张边防证过来呢？
以前客户大会时就送过很多次。
“来接我们的车已经出发了，我不可能让公司另外出车，为你送边防证。
这超出了我的权限，即便车队肯送，送到这里最少也要40分钟，你是要这30个人等你40分钟？
学员：
“我可以自己走，跟另外一辆车走，我到总部还有事情要办。
助理说：
“我还是没有办法，你自己想办法吧。
于是，这个学员走开了，我听到他在嘟囔：
“企业文化讲要以人为本，我的边防证出了问题，没人管。
真是说得一套，做得一套，哪里有什么企业文化！
当时我在旁边听了这话很有感慨，也不怪这个员工对“以人为本”产生抱怨，是企业没有把这个理念讲解清楚。
下面是从侧面来看“以人为本”的理念。
1、我是员工，员工不是我：
员工和我个人是一个宏观和微观的概念区别，你是员工，但员工不是你。
企业讲究“以人为本”，是以全体员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以你这个具体的员工为根本。
所以企业在宏观上强调“以人为本”和你个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。
就单单说员工这个概念，不同企业的理解是不一样的，有的企业认为是全体的员工，有的企业认为是企业中的某些员工。
其实“以人为本”中的员工是个标准员工的概念，标准员工是老板心目中希望找到的员工，或企业中老板赏识的员工，这些员工才是企业的根本。
公司制定的政策、策略是以这些标准员工为根本，满足他们的需求是公司的愿望。
实际上公司制定了一个政策，就会发现，有些员工的需求超过了标准员工的需求，公司没有满足他们的需求，所以他们就想：
“这是个什么公司，我的付出没有得到合理的回报，我的需求没有满足。
”有的员工的需求比标准员工少，他们就想：
“这个公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了奖励。
因此企业里面，只有少数的标准员工是满意的。
我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。
因此在企业里，要有这样的心态。
我们都是员工，但可能不是标准员工，所以你可能不是公司的本，更不要以为是“以你为本”。
安心工作，并努力成为标准员工，不要抱怨“以人为本”，因为对于标准员工来说它是对的。
2、标准员工是不断变化的：
标准员工是老板心目中的理想员工和现实管理中的骨干员工，但是这个概念是在不断变化的。
为了适应市场的发展，老板必然一方面引进更加专业的员工，另一方面希望老员工不断成长。
所以企业中，标准员工的“标准”也是不断变化的，今天你是企业的标准员工，明天就可能不是了。
所以你可能有时候感觉企业很温暖，确实是“以人为本”；
有时候感到企业很冷酷，但所有的时候，老板都在宣传“以人为本”的理念，根本的原因就在这里。
塑造员工习惯来打造企业文化
一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。
制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目；
而企业文化则是无法形之于文的。
如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是企业文化。
一般来说，所有的管理问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。
对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作性的方法。
所以，从员工习惯入手找到一条务实的、可操作的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。
因为习惯就是企业文化。
从习惯入手做好团队工作
习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。
企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它。
所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。
【案例】
某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具的，另一个是使用模具的。
两个经理各执一词，一个说：
“你自己来拉。
”另一个则说：
“你给我送过来。
这个外资企业的老板对这两位经理说：
“你们先回去，一小时以后我来帮你们拉。
”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司了。
类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为习惯的问题。
人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度，还有人认为对那两位经理应该各打50大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。
第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。
”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较难；
做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。
但是二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。
对于我们的很多观念以及我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却可能是错的，这就是一种似是而非。
比如“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。
”这个观点就是错误的。
看起来也没有错，但它的真实意思其实就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。
这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和责任的思想，很显然是错误的。
要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个企业就没法管理。
很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，固然有类似能力、战略、自身管理手段等很多其他的因素的影响，但其对企业文化的把握也是其中一个很重要的因素。
“秀才遇到兵，有理说不清。
”一个职业经理，即使曾在跨国公司工作过，即使有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又不知道从哪里去解决问题。
从这里我们还看到：
（1）制度不能解决所有的问题：
“智者千虑，必有一失。
（2）制度也不需要解决所有的问题：
总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工作心态不可以改一下吗？
换一下心态，二人就“搞定了”。
（3）在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。
反之，就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫！
（4）这就是一个人的工作心态、工作作风，对一个群体、企业来说，那便是“企业文化”。
（5）请别以为这是唱高调：
那些求职面试的人，你问他“能吃苦、工作积极吗？
”他说“绝对！
”——你以为进了公司，就不可以“炒你鱿鱼”？
共同的习惯越多，企业越好管理
企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度，我们把它叫做阳面；
一面是企业文化，我们把它叫做阴面。
不管是阳面还是阴面，都要有一个建设的过程。
制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往上是没写出来的制度；
企业文化也是一样，分为没有共识和共识两部分。
比如说一个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些话在有些公司是不可以说的，在有些公司就可以说，那就是因为企业文化不同。
在不能说的公司，他们有共识——即这种观点是错误的，10个人当中8个人都知道它是错的，所以这种观念一般就不敢再说了。
已固化的制度越多，这个企业越容易管理；
形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。
用金字塔来表示，就是处在底层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定就越少，这个企业管理起来就越容易。
正像一个职业经理人，到达一个新企业之所以会出现秀才遇到兵的情况，就是因为不确定的部分太多。
作为职业经理人，对于企业文化如果没有一种觉醒、一种分析，没有从一种高境界来看待企业文化，这个职业经理人可能就会是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。
所以，在这个意义上说，好的习惯、好的企业文化就是生产力。
八个与企业相关的行为习惯
◆追求效率
有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的价值越大。
要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。
外资企业是非常讲究效率的。
它不需要一个部门经理或者一个管理者整天一副很忙的样子。
你的主管或者你的老板，如果看到每一项工作交到你手上，你很快就把你手上的工作丢出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会认为你是干将的代名词。
我们以前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满乱七八糟的东西，就会显得自己很能干，但是在外资企业，你的桌子越干净越利索越好。
◆主动回话
在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下属要结果。
但是在跨国公司，如果我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分；
如果等到我来向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。
◆恭敬
恭敬主要是一种做事细致周全的态度。
比如写报告，在一个没有规范化作业的环境中，我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议的时候也是用口头表达。
但是，在外资企业，你的主管很忙，他希望你将报告或建议诉诸于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。
原因有两点：
其一，你去找他汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问题；
其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储在他的脑子里。
主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的建议他永远不会忘记。
【案例】
小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老总提交过一份推行电脑的书面建议报告。
这份报告半年以后还放在老总的桌上。
老总的桌上一直放着未处理的事项，他出差一趟或从外面回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来全部浏览一遍，然后将它们放在面上，马上处理。
半年也就是100多天的时间里，老总每天翻他的这些资料，但是在这个过程当中，他并没有把小茅的报告扔掉。
其中的原因就在于我们做事本身的那种恭敬心或者叫敬业到位的那种习惯。
◆上司也需要你的跟踪
以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到什么困难时就跟老板汇报，汇报完了，就认为自己没事了。
其实，这种观念是非常错误的。
原因在于：
第一，老板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当于你200个小时，在这样的情况下，你耽误老板半个小时就意味着你要花100、200个小时去把一项工作做好；
第二，老板很忙的时候，他需要你去张罗这件事，需要你去跟踪，甚至于连他要配合你的事情也都要你去跟踪他。
因此，如果认为向老板做完汇报就没事了是非常错误的，你要跟踪到底，甚至连老板也要你去跟踪。
◆得理不饶人
我们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接当中，一些工作需要对抗，甚至于需要把界线划分清楚，所以，外企就强调要当仁不让，而且得理不饶人。
在外资企业，如果你真能做到得理不饶人，你的上司就会非常欢迎你，因为你的认真意味着结果的产生，这样老板那边的管理力度就可以小一些。
有些工作如果你让主管来协助你或让另外一个部门做，都是可以的，但是却都不是好方法。
因为，你自己的力量可能推不动另外一个部门，如果你要通过主管叫他做，在某种意义上你的行为就是动用了老板的“存款”。
因为老板或者你的主管的那种权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不要轻易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这才算是你的本事。
◆官本位和事本位不同
在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，这个人就有权利或说有权力。
在外资企业，职位高没有用，如果这件事情是你该做的，你就得做。
不能说类似“你的职位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。
否则只能表示你是一个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。
这就是官本位。
事本位有点像积极分子，工作就是你的尚方宝剑。
如果你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何地方都不敢阻拦你。
跨国公司、外资企业都是求生企业，以上所有的行为习惯都是建立在这种求生企业的环境之下。
求生企业意味着整个效率、客户对整个公司的满意度，整个效率和客户的满意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基础。
◆主动一点
管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。
只有积极主动地参与竞争才能获得成功。
如果总是对工作推脱，根本无法使企业强大起来。
◆全局观念
全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，管理者要学会高瞻远瞩，不因小失大，不与人斗，与自己斗。
局部观念会令管理者丧失发展时机，与其与别人就一些无聊之事一争短长，还不如抓住时机迅速发展。
用优秀的企业文化管理人
一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。
用价值观念感召人
价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。
几乎所有成功的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是基本不变的，或者说，企业文化的核心价值是不变的。
这是企业赖以生存的基础，因为价值观为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功源于员工对组织价值的确认、信奉和实践。
在具有浓厚企业文化的公司中，特定的价值观得到了充分的体现。
这些公司的企业文化赞成什么价值观，它们的管理人员就在组织的各个层次上调整或保持这些价值观。
惠普的企业文化明确提出：
“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之处。
通用电气公司所赖以维系的是职员的“所有权观念”，即是公司授予现场人员以许多权力，让他们对自己职权范围内的事负完全责任。
这种充满分权化的企业家精神，才是通用电气公司得以强大的核心力量。
这些代表企业文化价值的“口号”，看似非常简单，但却蕴含着创造一个充满竞争力和活力的强大公司的力量。
“口号”可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、与发展生产力等密切相关。
如果我们想要在公司内创造新的文化，就首先必须决定要依靠哪些价值观来建立这种文化，比如企业究竟应该如何看待企业的权力人的问题。
我们时常听到管理层讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员
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