大型体育场馆的运营管理模式最新版要点文档格式.docx
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采用这种经营模式的体育场馆多为一些规模比较小、经营内容比较单一的体育场馆。
这种经营模式一般由体育场馆所属单位内部的一个部门具体负责经营,如学校有偿对外开放的体育场馆一般由体育组或后勤部门负责体育场馆的经营。
这种经营模式一般没有明确的经营目标,不单独核算。
优点在于分工明确、责任到人,熟悉体育场馆设施的情况,有利于体育场馆的充分利用和维护保养,有利于提高服务质量;
但缺点是不利于体育场馆经营水平的高。
4、事业单位自主经营模式
这种模式是我国大中型体育场馆的主要经营模式,如新华路体育场、宜昌体育中心和洪山体育馆等大中型体育场馆均采用这种经营模式。
体育场馆作为各级体育行政部门下属的一级事业单位,实行全额财政拨款或差额拨款,在体育行政部门的领导下,由体育场馆管理人员进行自主经营,独立核算。
1全额预算的事业单位经营管理模式
该种管理方式的前提条件是体育场馆的建设投资主体为政府部门，交由政府的体育行政部门进行赛后的管理经营，体育场馆的一切运营维护费用由政府财政经费全额拨款。
体育场馆这类大型设施为国家投资建设，属于完全的国有资产，由政府部门完全自主经营合法合理;
但是随着体育事业的发展，政府部门难以承受如此巨大的财政负担，这种体育场馆靠政府拨款维持的局面函需改革。
2差额预算的改良型事业单位模式
这种管理方式的前提条件仍然是体育场馆的建设投资主体为政府部门，也是交由政府的体育行政部门进行赛后经营管理，在财政上实行差额拨款，其体育场馆场地设备维修费、设备更新费和人员工资经费等定项补贴的差额预算管理。
目前我国大部分公共体育场馆均采用此种改良型的管理方式，江苏省五台山体育中心也采用这种事业单位的企业化管理模式:
中心2008年的全年共实现经营收入5296万元，除去运营的成本和上交江苏省体育局的管理费之外，完成净利润621万元。
此种模式由于保留了事业单位性质，从而实现了上级主管部门对体育场馆的有效管理，从领导任命、人事调动再到经济指标等重大问题，都由省体育局起主导作用。
这种体育场馆实行独立核算、自主经营、自负盈亏的运作机制，为求生存和发展，必须积极参与市场竞争，在竞争中求得生存和发展。
这种事业单位，政府每年一方面会给予一定的设备维护费和人员工资经费等差额补贴;
另一方面作为一个企业化运作的单位，本身又能实现较好的经济效益，还能上交一定的税收补贴财政，所以目前该种经营模式在国内被普遍采用。
这种经营方式的特点是公益性较强,经营管理人员熟悉体育场馆设施的情况,便于开展经营活动;
缺点是经营目标不明确、缺乏动力,员工工作积极性不高,“等、靠、要”等依赖思想比较严重。
5、企业化经营模式
我国的部分高档体育场馆和以盈利为主要目的健身俱乐部等多采用企业化的经营模式,建立了具有独立法人资格的企业来经营体育场馆。
企业内部按照《公司法》的要求建立了现代的企业管理制度和财务制度,内部管理机构完善,管理比较规范。
例如武汉体育中心体育场馆发展有限责任公司、武汉金银湖国际高尔夫实业发展有限责任公司等均采用的是企业化的经营模式。
这种经营模式的特点是经营目标明确,以追求利润最大化为主要目的;
缺点是不太注重体育场馆的社会效益。
6、体育行政部门法人公司治理模式
由政府体育行政部门代行投资人权益,成立专门的法人公司对体育场馆进行管理。
这种管理方式便于体育场馆以平等地位的法人资格对社会进行招商引资,按照公司制进行经营运作;
有利于确保大型体育场馆社会效益的实现:
有利于确保体育场馆设施、设备的维修;
有利于上级体育行政部门对场进行管理活动的监督,防止国有资产流失;
有利于对现行体育人事制度进行改革,对员工进行经营服务的系统培训,加强运营过程的监督和控制,从而为大型体育场馆的经营提供了可靠的组织保障。
例如,苏州体育中心对部分体育场馆进行了企业化改造,体育场馆体育化后成为公司的具有独立法人资格的二级子公司。
7、委托经营管理模式
在不改变体育场馆产权兴致和功能定位的前提下,产权主体委托社会组织,或社会团体、企业,进行经营管理的一种方式。
这种由政府投资建设体育场馆,然后委托给民间社会组织、社会团体、企业经营管理的“托管模式”在欧美国家非常流行。
这种管理模式,一般是由体育场馆产权所有者,通常是地方体育局,与受委托的社会组织、社会团体、企业签订经营管理合同,明确他们之间的责、权、利关系,经营者受体育局委托,作为场馆的法人代表,负责场馆的日常经营管理,体育场馆的重大问题仍有体育局直接负责决策,体台场馆原有的职工要留用,但必须服从委托经营者的安排和调度。
这种经营管理方式即发挥了体育场馆的各种本体功能,又解决了体育场馆,特别是一些专业性较强的场馆,由于使用率不高而造成的运作经费不足的困难?
例如,上海浦东棒垒球场委托给日本康贝公司经营管理。
8、物业公司管理模式
该模式是以大型专业物业公司为管理实体，实现体育场馆的区域化和整体性综合经营管理。
这种管理模式有利于变单一的、专项的管理服务为综合性的、全方位的、专业化的管理和服务，通过大型专业化物业管理公司提供的更全面、更人性、更温馨、更专业的服务，有利于改善服务质量和提高管理水平，促进大型体育场馆的经营开放。
体育场馆物业管理有两种类型可以选择：
一种是委托服务型物业管理。
体育场馆产权单位将体育场馆委托给物业公司管理。
这种管理模式下，体育场馆所有权性质没有改变。
这种管理模式与上文的“托管模式”相似；
另一种是自主经营型物业管理。
产权单位将体育场馆交由属下物业管理企业管理。
这种管理模式下，物业管理企业不仅拥有经营管理权而且拥有产权，具有维护性、发展性管理的职能与职责。
二、奥运场馆实例
（一）典型成功案例
案例1巴塞罗那奥运会
1992年的巴塞罗那奥运会是一届获得广泛赞誉的奥运会，不仅保证了赛后的场馆利用率，还使巴塞罗那的城市面貌大为改观，成为欧洲旅游和投资中心之一。
巴塞罗那为奥运会新建了15座体育场馆，并对已有的10所场馆进行改造重复利用，在主场旁边又建了两座新的游泳馆。
巴塞罗那的奥运黄金地带是蒙特尤克区，位于可以鸟瞰地中海的小山岗上，大部分场馆设施都集中在蒙特尤克区方圆5公里内。
至今仍有一条专门的公交线路通往山上的各处场馆供游客参观。
体育场馆需要高额的维护费，巴塞罗那奥组委在赛前就制定了赛后场馆的利用规划。
奥运会结束后，主会场移交给了私人团体，成为当地职业俱乐部的主赛场，吸引了大量的主队支持者前来观看。
早在1992年，巴塞罗那市就开始筹建巴塞罗那珀摩西奥公司，这是一个隶属于政府的企业，采取租用、限期买断使用等多种形式经营奥运场馆设施和蒙特尤克公园。
巴塞罗那场馆运营公司一名负责人约迪·
维沃尔杜称，1989年到2003年期间，巴塞罗那奥运场馆共举办了4千余场活动，包括各种赛事活动如世界杯，音乐会、展销会、产品发布会等。
所有场馆都成功地依靠自己的收入维持营运，没有要政府一分钱的补贴。
由于奥运场馆被建造在风景区，巴塞罗那借助奥运提升了自身的旅游形象，一跃成为欧洲最富盛名的旅游胜地之一，旅游收入从世界排名第16位飙升到1996年的第3位。
1990年至2004年间，旅馆房间的数量几乎翻了一番。
那么珀摩西奥公司是怎么做的呢？
巴塞罗那帕劳·
桑特·
霍尔迪体育场等主要奥场馆的运营公司总裁顾问约迪·
维沃尔杜说，当1992年我们开始考虑如何在赛前赛后运营奥运场馆时，下列是我们主要考虑的因素。
1.需要一个非比平常的管理
（1）需要开展多样化的活动
（2）活动需求带来高就业率
（3）场馆的复杂性
（4）吸取其他奥运主办城市的经验
2.建立市政企业是最佳选择
（1）将奥运投资最优化，实现经济利益与社会效益兼收
（2）拥有灵活的预算管理
（3）灵活的活动组织
（4）自私企的各种活动（推广商，俱乐部以及协会）
成功经验：
1区位优势
巴塞罗那位于东北部，濒临。
是第二大城市，也是自治区首府、以及巴塞罗那省（隶属于加泰罗尼亚自治区）的省会，加泰罗尼亚自治区议会、行政机构、高等法院均设立于此。
另外，巴塞罗那有两个知名的巴塞罗那和，其中巴塞罗那是世界最着名的足球俱乐部之一。
2正确定位
在场馆利用上，选择了以组织各种活动为中心的利用方式，既满足了当时的需求，又为今后的发展打下了基础。
3发展了体育旅游业
在举办的各类活动中，有38%的活动是体育赛事。
第一，减少了改造成本；
第二，巴塞罗那本就以体育而闻名；
第三，巴塞罗那的旅游条件非常好。
4政府的大力支持
案例2亚特兰大奥运会
亚特兰大这届奥运会商业化运作的特点更为突出，它以成为“全球的运动中心”作为城市定位，在赛前就制定了赛后场馆的利用规划。
据了解，亚特兰大在修建场馆时增加了临时场地来进行一些项目的比赛，因为这类场地无人愿意赛后长期承接，如自行车赛、射箭和划艇等。
如果能找到赛后承接者，那么这些设施就会按长期保留的品质来修建，而且它的设计及建设问题会考虑承接者的意见。
奥运会结束后，主会场移交给了私人团体，改造成了当地棒球队的主场，吸引了大量的主队支持者前来观看；
网球场也移交给私人团体负责日常的经营管理；
水上中心捐赠给了佐治亚理工科技大学（场馆所在地），用于学生活动和校际间的比赛；
自行车比赛中心赛后拆除设备，绿化后变成了野生动物保护区；
沙滩排球场把沙地更换为普通地面，用于举办婚礼和音乐会；
奥运村则是佐治亚理工科技大学的学生宿舍。
成功经验
1准备充分，未雨绸缪。
赛前就已制定了赛后的规划
2一切以减少成本为导向，量力而行。
亚特兰大准备场馆的时候很经济，没有建多少新场馆，而且在建设的时候就考虑到之后的用途，奥运会结束后又大多移交给私人企业来做。
就连奥运村也是学校假期空闲的宿舍，所以奥运会结束后，由于场馆的应用比较理想和充分，亚特兰大没有什么压力。
（二）失败案例
案例1雅典奥运会
2004年的雅典奥运会则大不相同。
虽然建设的30多个奥运会场馆，在奥运会期间赢得了不错的口碑。
但雅典奥运会结束后，绝大多数奥运会场馆处于闲置状态。
每年高达1亿多欧元的巨额养护成本，成为雅典人的巨大心病。
用雅典市市长的话说：
“雅典奥运会的债务需要希腊未来几代人去偿还。
”
“雅典的奥运场馆建设从一开始就有问题。
比如，整个场馆布局不合理，场馆建设放在雅典市区里，规划的时候没有考虑到与周边的关系，与周边的产业没有一定的互动，所以一些场馆就孤零零地立在那里了。
还有该做临时建筑的没有做，比如棒球场，希腊人不喜欢棒球运动，所以奥运会结束后无法运营，只好把它炸掉了。
”国家体育总局体育信息中心林显鹏教授在接受《了望》新闻周刊采访时介绍说。
据了解，雅典为奥运会所兴建的场馆目前大都处于荒废状态。
林显鹏说，雅典存在的问题很容易理解。
欧洲的体育场馆布局是有规律的，一个国家或地区的体育场馆按用途划分，有些场馆就是搞比赛用的，比赛场馆要求空间大，占地大，要有固定坐席，奥运会比赛场馆还必须有缓冲区和教练区，等等。
这样的场馆很难给老百姓用，老百姓用的场馆就是市区体育中心，属于规模较小但是功能比较全的那种。
体育场馆的合理分配应该呈金字塔结构，塔尖的层面是搞大型比赛用的大型场馆，塔尖底下这些都应该是给老百姓用的多层次的市区体育中心，这是发达国家在体育场馆布局方面比较成功的经验。
“雅典的失误在于希腊是个小国，雅典又是一个比较小的城市，很难吸纳这么多的大型赛事，奥运会是‘一次性的赛事’，奥运会结束以后很难再把奥运会上的比赛项目拉过来，而雅典建的又是举办大型比赛的场馆，其结果必然是闲置。
而且，这也与雅典在欧洲所处的地理位置有关，因为欧洲有很多更大更有优势的城市，大型比赛一般不会选择雅典，”林显鹏说。
如今，壮观的雅典奥林匹克综合体育场被喻为丢弃的牡蛎壳，经常处于露天状态，落满了灰尘。
当然，它也能够合上曾经美轮美奂的顶棚，但那花费很大且不利于设施维护。
其他场馆也基本处于尘封之中，既没有商业化运作，也没有社会化利用。
失败教训
1赛前没有对赛后场馆利用做好规划；
2场馆选址不合理；
3地理区位条件差；
4没有借奥运的东风发展旅游业。
案例2悉尼奥运会
澳大利亚的悉尼在举行奥运会之后，悉尼体育场馆的利用也面临着种种困难。
据了解，尽管在赛后运营和技术方面比较科学，但奥运会结束以来这些场馆一直亏损，直到近年才有所好转。
圣火熄灭后，悉尼的组织者找来了私人团体经营两个主要场地：
作为主会场的拥有11万个座位的澳大利亚体育场和作为篮球比赛场地的室内竞技场。
但澳大利亚体育场地显得有点多余，因为离市中心太远，而且在悉尼附近有许多政府拥有的设施。
后来，体育场的座位被减到8万个，仍没有太多人预约，2002年只举办了8次比赛，2003年稍好一点，共举办了24场各类比赛，观众总数为86万多人次。
室内竞技场也面临同样的问题，2004年进入受监管状态。
网球中心除了每年一次国际公开赛，很少争取到举办其他重要的网球比赛。
水上运动中心靠举办嘉年华和公司活动谋生，年均亏损300万澳元。
悉尼的奥林匹克公园在奥运会结束后也是惨淡经营。
2002年，奥林匹克公园共举办了1700多场活动，其中体育赛事只有8场。
这种状况一直持续到2004年，在政府将其重新定位为“会展和娱乐中心”，发起新一轮建设活动之后才有所好转。
1赛前没有对赛后做好规划
2赛后场馆定位不准确
3场馆功能单一，没有多功能开发
4没有正确认识场馆在城市发展中的作用
三、启示与建议
1、准确定位
体育场馆现阶段面临的最大挑战就在于场馆的准确定位，研究表明大中型体育场馆在强调多元化经营的同时，也要突出场馆最具特色经营项目。
多元化的经营品种可以最大程度地降低大型体育场馆的经营风险，有研究表明，体育消费市场和其它消费市场相比有着更强的实效性，某一个运动项目消费量会随着时间或国内、国际的一些重大的相关运动赛事的举行而产生波动，给经营管理带来了一定的难度，因此保持大中型体育场馆的多元化经营十分必要，传统的增加场馆的零售业的经营模式面临着越来越大的压力。
在多元化经营的同时，场馆的经营特色也变得越来越重要，体育消费市场更加强调品牌化、专业化，特色化经营的广告效应越来越强。
更加适应消费者变化频繁的需求，同时特色化经营也带来消费市场和经营规模的扩大，可以极大的降低成本，提高竞争力，品牌的广告效应越来越大。
2、充分利用无形效益
这点主要体现在冠名权的开发上。
出售体育场馆的冠名权是国外开发大型体育场馆无形资产的普遍做法，在我国则刚刚开始，一般体育场馆都冠以“某某省体育中心”、“某某市体育馆”等字眼。
大型体育场馆一般都是当地的地标性建筑，具有良好的广告效应，各地可以积极与总部在本地的大型知名企业进行合作，通过出售冠名权提高经济效益。
2002年1月11日，陕西省体育场冠名为“陕西省交大瑞森体育场”，这是全国首起企业冠名体育场事件。
交大瑞森集团以巨资买断陕西省体育场为期三年的冠名权，获得了巨大的广告效应源，同期获得上千平方的大面积广告开发权益。
作为全国着名的金牌球市，陕西省体育场同时也是该省各类大型活动的中心。
双方的强强联手，优势互补，为陕西省体育产业的发展打下坚实的基础。
大型体育场馆的豪华包厢也大有文章可作，对有一定规模、客户较多的企业可以向其出售冠名权，在发挥广告效益的同时，使持有其贵宾卡的客户优先预定豪华包厢，提高客户的尊崇感。
“鸟巢”、“水立方”这些口语化的代名词，在奥运期间成为国人耳熟能详的名字，随着“水立方”日渐深入人心，国家游泳中心管理公司以此为契机推出来“水立方”牌瓶装水。
开发“水立方”衍生产品以承载并增加品牌内涵与价值有了难得的机遇，相关产品也可以大大节省前期费用，“水立方”冰川水就是国家游泳中心品牌化经营迈出的成功一步。
3、发挥联动效应，合理构建产业链
随着欧美发达国家经济持续发展，人民收入不断增加，生活水平不断提高，闲暇时间不断增多，从而对体育也产生了重新的定位，它己不仅仅是一种运动，更多的是一种文化产业，一种能提高人体素质、休闲娱乐的产业。
它的先进之处在于与贸易相结合，美国体育场馆设施的经营状况，主要收入来自于四大职业联赛，即职业篮球联赛（NBA）、职业棒球联赛（MLB）、职业冰球联赛（NHL）和美式足球联赛（NFL），它们的发展是与体育本身相结合，而每一次赛事的举办，牵涉到很多其他的产业，如基建投资、电子通信、医疗服务、安全、礼仪、文化、管理、保险、交通、环境保护等相关产业，都可以在赛事的举办的过程中分得一杯羹。
体育场馆设施的建设应采取一种超前的理念，先进的规划设计，与其他产业合理构成产业链，共同在大赛运行的过程，产生自身的合理的经济效益，并促进自身产业的可持续发展。
4、发展体育旅游业
作为历史上第一个见证了中国首次举办奥运会的体育建筑，“鸟巢”在中国人心目中己经被抬高到了近乎“神圣”的位置。
据统计，“鸟巢”自2008年10月l日正式对公众开放后，日均人流量都维持在万数以上，最高峰是在“十一”期间，最多达到日进七万余人的记录，而人均50元的门票，让鸟巢赚了个盆满钵满。
很多在奥运会期间没有机会到北京观赛的外地游客，在奥运后都把北京、“鸟巢”列入了旅游目的地，奥运效应已将“鸟巢”包装成为与长城、故宫齐名的旅游景点。
“鸟巢”热可能会随着时间的推移逐渐消退，但是管理公司抓紧这个机遇开发“鸟巢”这一旅游产品的做法还是给了我们很多的启示。
当前，随着体育产业化的进程深入，我们完全可以吸引更多的体育赛事落户在这里，吸引周边城市及国内的体育爱好者前去观看，并带动当地的旅游消费。
5、培育大型体育场馆专业管理与运营团队
以前，中国大型体育场馆的规划和建设一般由体育行政部门独家操作，使用功能和经营模式单一，高水平的场馆管理和经营人才也非常匾乏，严重影响了大型体育场馆赛后的综合利用。
随着中国市场经济的发展和大型体育场馆投资建设方结构的改变，及经营的市场化运作，在管理上也相应要求有专门的管理人才团队进行运营操作。
大型体育场馆要想求得生存与发展，引进、培养既懂体育运动发展规律又熟悉市场运作机制的复合型人才显得尤为紧迫。
专业化人才队伍的培养可以通过以下几种方式实现:
一是直接通过以吸引外资投资大型体育场馆建设、运营为契机，吸引外来人才，并带动本地体育经营人才的成长;
二是对现有的管理人员进行培训、提升，这种方式比较适合大多数国有体育场馆，也可以以此来消化旧体制遗留的工作人员;
三是在大学教育阶段，直接培养“科班出身”的体育场馆经营管理人才。
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