平衡记分卡漫谈Word格式.docx
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这一阶段是科学化考核的初级阶段。
目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。
那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？
我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：
我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？
是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？
最后，我们发现一个有趣的现象：
从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：
企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。
在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。
”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。
——最后保证战略同绩效的有机联系。
而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：
第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。
第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（BalancedScorecard）。
对KPI指标体系的述评
KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。
在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。
最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。
KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。
但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。
与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。
目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。
根据GartnerGroup的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
在最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
平衡计分卡漫谈
平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的组合。
平衡计分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。
过去的绩效衡量体系并没有体现出员工的绩效表现与组织的战略目标到底有多大的关联，而平衡计分卡却可以做到这一点。
因为当初设计平衡计分卡的思想就是企业应当明晰员工的日常绩效表现与组织战略目标的关联程度。
最近的评估指出，全世界排名前1000名的企业中，约60%的企业正在使用或正在试用平衡计分卡。
市场竞争越来越激烈，迫使企业去寻找提升效率与自身能力的方法，这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。
关键性衡量指标
通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：
结果性指标和驱动性指标；
财务指标和非财务指标；
内部指标和外部指标。
结果性衡量指标说明了组织执行战略的实际成果，如质量提升、收入增加等等。
结果性衡量指标例如利润，是衡量组织有效执行战略的程度的体现，因此是“滞后指标”。
相反的，驱动性衡量指标则是“领先指标”（如循环周期），它显示了过程中的改变并最终影响了产出。
尽管结果性衡量指标仍然是平衡计分卡中的重要部分，平衡计分卡还是更注重于驱动性指标，因为驱动性指标可以衡量即将产出的结果。
在过去，财务指标是被最广泛运用的一项绩效衡量指标，最典型的例子就是资产回报率（ROE）、利润率等等。
企业已经开发出非常复杂的系统用来衡量企业的财务表现，而作为重要性越来越高的非财务指标，却不能够用这套系统来衡量。
在整个20世纪70年代，一些大型企业如PanAm,IBM,Xerox都是各自行业的领先者，他们使用财务衡量指标体系，并且都取得了出色的经营业绩。
但是到20世纪80年代，这三家企业在各自行业中领先者的地位都被取代了。
非财务指标如质量、顾客满意度和创新等已变得越来越重要，竞争者看到了这一点并逐渐重视这一点。
PanAm,IBM和Xerox却仍然专注于不能发现其它问题的财务指标，如ROE等“滞后指标”，等到他们发现自身企业的问题以后，一切都已经太迟了。
内部指标与外部指标也可以在平衡计分卡中使用。
企业必须保持其内外部的平衡，如外部客户满意度与内部员工满意度。
企业在制定战略的时候必须同时考虑其内部及外部指标。
有可能企业内部指标表明企业运作良好，而外部指标的表现却恰恰相反。
平衡计分卡的不足
运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。
平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。
财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。
确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。
企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。
尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。
当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。
而负面影响也随之而来。
因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。
一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。
从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。
衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。
平衡计分卡三问
问题1：
平衡计分卡的核心内容是什么？
1、以财务为核心
以财务为核心，就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。
从财务的角度看，公司包括“成长”、“保持（维持）”及“收获”三大战略方向；
与此相配合，就会形成三个财务性主题：
“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、“资产利用——投资战略”。
企业应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。
因为企业所重视的战略方向及战略主题不同时，其财务面的衡量内容及重点就会发生变化。
如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指标就应当为“新产品（服务）及新顾客的收益百分比”。
当重视生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收益（收益／员工）。
2、以顾客为核心
以顾客为核心所设计的平衡计分卡包括以下五个方面：
市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力（这是企业所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指标。
顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的远景及目标是很难实现的。
3、以内部业务为核心
通常说来，企业内部的业务包括以下三个方面：
（1）革新过程；
（2）营运过程；
（3）售后服务过程。
企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方发展，如此才能创造全面和长期的竞争优势。
4、以成长与学习为核心
平衡计分卡中的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。
如果企业改善了这些方面，则员工的潜能就可能得以充分发挥，而企业的技术结果就会进一步得到提高，企业的组织文化氛围就会向更好的方向发展。
问题2：
什么样的企业用平衡计分卡
从实践经验看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业：
1、面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。
经济全球化的一个直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争。
当我国即将加入WTO之际，许多具有超前意识和竞争意识的企业已经为适应加入WTO之后的竞争而准备；
也有许多有识之土为入世后我国的民族产业如何摆脱落后局面出谋划策。
这些都说明了竞争能够促使大家不断地改变自我。
竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。
但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。
如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成发展动力的。
对于这样的企业，如果为了赶时髦而引入平衡计分卡，则如同给牛车安上飞机用的轮胎，不会起到应有的积极作用。
2、以目标、战略作为导向的企业。
当我们为企业的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。
平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。
即使企业还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。
3、适用于具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业。
在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。
平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施，如果一个企业尚不是民主式管理风格，则在实施平衡计分卡的过程中，随着员工参与度的提高，可以将其转变为民主式的管理风格。
从这一意义上来说，平衡计分卡不仅具有业绩评价功能，还具有改变企业文化的作用。
4、成本管理水平较高的企业。
平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。
只有引入新的成本管理方法——作业成本法，才能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。
当然，除了成本之外，企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。
问题3：
平衡计分卡平衡了什么？
平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用：
1、外部衡量和内部衡量之间的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；
同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既着结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。
平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。
2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡
企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（Drivers，如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。
只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。
平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。
3、强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡
定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。
但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数据的分析需要以“趋式可预测”为前提条件。
但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。
而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。
但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要的。
平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。
4、短期目标和长期目标之间的平衡
一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10米处就可以了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。
在先进的导航系统的帮助下视线可以更远。
这说明随着速度的加快，所需要观察的范围越来越大。
只有如此，才能在发现异常情况时有充足的时间处理。
同样的道理也适用于企业。
众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。
平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
企业如何实施平衡计分卡
总结成功实施平衡计分企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下七个步骤：
1、建立公司的远景与战略。
公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。
3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
4、加强企业内部沟通与教育。
利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。
5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。
注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
可口可乐（瑞典）饮料公司
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（kaplan&
Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
*定义远景
*设定长期目标（大致的时间范围：
3年）
*描述当前的形势
*描述将要采取的战略计划
*为不同的体系和测量程序定义参数
由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是"
如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?
"
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：
自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。
但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。
在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。
这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。
根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的：
相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。
按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。
此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。
信息的提交也要考虑在业绩表现里。
应用平衡计分卡应注意的问题
虽然平衡计分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果，企业通过采用平衡计分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻，然而，想成功地实施平衡计分卡仍是一项大挑战，需要投入相当的成本与力度。
在实施过程中，要注意如下各方面的问题。
（一）切勿照抄照搬其他企业的模式和经验
实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。
因为不同的公司有不同的背景和战略任务，所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；
即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；
另外不同公司的指标之间的相关性也不同；
相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。
总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。
（二）提高企业管理信息质量的要求
与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。
因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。
此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。
（三）正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。
更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。
因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。
关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。
（四）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。
为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。
这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
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