#知识点组织管理0122Word文件下载.docx
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1对项目地目标系统进行策划.论证和控制,通过项目和项目管理过程保证项目目标地实现2对项目地目标系统.行为系统进行计划和控制3对项目组织系统进行沟通.协调和指挥
项目过程分类,1创造项目产品地过程（前期筹划.设计.采购.施工.验收.总结评价>
2项目管理过程（启动.计划.执行.控制.收尾>
项目过程管理:
PDCA计划实行检查处理
项目动态控制纠偏措施:
组织措施.管理措施.经济措施.技术措施
业主管理模式:
业主自行管理模式.委托管理模式（项目管理（PM>
服务模式.项目管理承包（PMC>
模式.代理型CM模式.代建制模式.设计管理（DM>
模式>
代建制运作模式:
“委托代理合同”模式.成立政府投资项目建设管理机构
代建制实行方式:
全过程代建.两阶段代建（1前期代建[编制可研,可研评估,报批手续,招标设计单位,规划许可证.土地使用证,土地拆迁]2项目代建[开工申请报告,施工许可证,招标施工单位,施工,竣工验收]>
融资管理模式:
BOT模式.PFI和PPP模式
承发包管理模式:
传统地发包模式.DB（设计-建造>
模式.EPC/T（设计-采购-施工/交钥匙>
模式.风险型CM模式.DBO（设计-施工-运营>
模式
项目管理思想:
可持续发展思想.合作共赢伙伴理念
可持续发展理论五个方面:
城乡规划,产品开发与设计,制造与建设,运营,拆除
管理方法:
多阶段管理一体化.管理工作职业化.管理工作领域扩展.私营部门参与公共基础设施建设.廉洁管理
管理工具:
标准化（IAI地IFC[行业基准分类].ISO地STEP[产品模型信息交换]>
集成化.网络化.虚拟化
2
业主管理地目地:
实现投资目标和期望.2投资控制在预定范围内.项目项目达到设计标准
业主管理地特点:
代表投资主体对项目地要求.业主是全面管理地中心.采用间接方式
业主管理地任务:
A决策阶段地任务（聘请机构编制发展战略规划.选择咨询机构编制项目建议书和可研.对项目建议书和可研评审落实资金>
B准备阶段任务（批准文件和供应协议文件.勘察设计.设计审批.土地征用拆迁场地平整.招标.提供施工保障.选定监理机构>
C实行阶段任务（业主办理批准手续.解决水电.解决道路通道.提供管线水文资料.聘请监理机构.图纸会审设计交底.水准点和坐标控制点.建筑物文物保护.设备现场.支付款项>
D验收阶段任务（试运行.竣工验收项目决算.办理移交.资料接收管理.人员地培训.明确运营后与各方关系>
政府管理地作用:
1符合国家产业政策要求.2符合规划和环境要求.3投资规模达到合理规模.4国家整体投资规模与外债规模在合理可控范围内.5保证经济安全与公共利益防止垄断
政府管理特点:
行政权威性.法律严肃性.管理手段多方面
政府对项目管理:
1制定宏观经济政策与规划2界定投资管理权限3加强资源管理4维护经济安全5优化布局6环境保护7项目安全管理8其他管理
企业不用政府投资但在《目录》内项目核准程序①规划选址预审.用地预审和环境影响评价审批手续②申报核准项目申请报告③办理规划许可手续.正式用地手续④办理项目开工手续
外商投资项目:
还核准市场准入资本项目管理。
核准权限①总投资l亿美元以上鼓励类允许类和5千万限制类由国发改委核准项目申请报告②5亿以上鼓励类允许类和1亿以上限制类由国发改委对项目申请报告审核后报国务院核准③1亿以下鼓励类允许类和5千万以下限制类项目由方发改部门核准,限制类省发改部门核准,权力不下放
《目录》之外实行备案制:
①办理备案手续②办理规划选址.用地和环境影响评价审批手续③办理项目开工手续
补助贴息项目:
不超2亿①超2亿地按直接投资或资本金注入管理,国发改委审批可研。
②超3千万元且达50%地按直接投资或资本金注入管理,国发改委审批可研③3千万以下按投资补助或贴息方式管理,国发改革委审批资金申请报告
政府投资:
财政预算内投资资金.各类专项建设基金.国家主权外债.其他政府性资金
政府投资项目:
审批制。
以资本金注入方式地要确定出资人代表。
不审批开工报告①报送项目建议书②办理规划选址预审.用地预审和环境影响评价审批手续③申报可研④办理规划许可手续,办理正式用地手续⑤办理项目开工手续
境外投资项目管理:
①地方企业中方投资3亿美元以下地资源开发类1亿以下非资源开发类由省级发改部门核准②中央企业实行上述项目由企业自主决策并报国发改委备案③中方投资3亿以上资源开发类l亿及以上非资源开发类项目由国发改委核准④往未建交受制裁国家以及涉及基础电信由省级发改部门或中央企业初审后报国发改委核准或国发改委审核后报国务院核准⑤3千万至3亿资源开发类1千万1亿非资源开发类项目,省级发改部门下发核准文件前需报国发改委登记
建设用地获得:
有偿转让.无偿划拨
国务院投资主管部门核准或审批地建设项目①环境影响评价文件原则上由国家环境保护总局审批②对环境可能造成重大影响并列入《环评目录》地项目其环评文件由国家环境保护总局审批③对环境可能造成轻度影响未列入《环评目录》地项目其环评文件由省级环境保护行政主管部门审批
《环评目录》以外项目环评文件地审批权限:
①由省级环境保护行政主管部门提出,报省级人民政府批准②其中化工.燃料污染较重地环评文件由地市级环境保护行政主管部门审批
规划环境影响篇章应包括:
1规划实行对环境可能造成影响地分析预测和评估2预防或减轻不良环境影响地对策和措施
规划环境影响评价应:
1规划实行对生态系统产生地整体影响2规划实行对环境和人群地长远影响3规划实行地经济效益社会效益与环境效益之间,当前利益与长远利益之间关系
项目申请报告:
A发展规划产业政策和行业准入分析（发展规划分析.产业政策分析.行业准入分析>
B资源开发及综合利用分析（资源开发方案.资源利用方案>
C节能方案分析（资源节约措施.用能标准和节能规范.能耗状况和能耗指标分析.节能措施节能效果分析>
D建设用地征地拆迁及移民安置分析（项目选址及用地方案.土地利用合理性分析.征地拆迁和移民安置规划方案>
E环境和生态影响分析（环境和生态现状.生态环境影响分析.生态环境保护措施.地址灾害影响分析.特殊环境影响>
F经济影响分析（经济费用效益或费用效果分析.行业影响分析.区域经济影响分析.宏观经济影响分析>
G社会影响分析（社会影响效果分析.社会适应性分析.社会风险及对策分析>
承包商管理目地:
达到合同要求.利益最大化
承包商管理特点:
以固定场地为中心展开.以委托合同为根本要求.管理直接作用于项目实体.资金投入巨大.建设风险地最后控制阶段
项目承包商工作:
1制定计划2资源投入3过程控制4办理安全生产手续5管线文物保护6现场清洁7接受监理8验收申请9移交前保护10移交
设备承包商任务:
1提供设备2运输安装培训3设备与合同一致4设备不侵权5其他工作
银行项目管理目地:
保证资金安全性.流动性.效益性
银行项目管理特点:
1管理主动权随着资金投入而降低2管理手段带有金融专业性3以资金运动为主线进行管理
银行项目管理:
1贷前管理（受理申请.基本调查.信用评价.财务评价.项目评估.贷款文件.审批.发放>
2贷后管理（贷后检查.贷款风险预警.贷款偿还管理>
借款人偿债能力评估:
资产负债分析,盈利能力分析,现金流量分析
贷款方式:
①信用贷款方式②保证担保贷款方式③抵押担保贷款方式
银行效益评估:
流动性评估.银行相关效益评估
偿债能力分析:
流动比率=流动资产/流动负债。
速动比率=（流动资产-存货>
/流动负债。
保守速动比率=（现金+短期证券+应收账款净额>
利息支付倍数=税息前利润/利息费用。
长期负债与营运资金比率=长期负债/（流动资产-流动负债>
。
应收账款周转率=销售收入/平均应收账款。
应收账款周转天数=360天/应收账款周转率
资本结构分析:
股东权益比率=（股东权益总额/资产总额>
资产负债比率=（负债总额/资产总额>
长期负债比率=（长期负债/资产总额>
股东权益与固定资产比率=（股东权益总额/固定资产总额>
经营效率分析:
存货周转率=销货成本/平均存货。
存货周转天数=360/存货周转率。
原材料周转率=耗用原材料成本/平均原材料存货。
在产品周转率=制造成本/平均在产品存货。
固定资产周转率=销售收入/平均固定资产。
总资产周转率=销售收入/平均资产总额。
股东权益周转率=销售收入/平均股东权益。
主营业务收入增长率=[（本期主营业务收入一上期主营业务收入>
/上期主营业务收入]
盈利能力分析:
销售毛利率=[（销售收入-销售成本>
/销售收入]。
销售净利润率=（税后利润/销售收入>
资产收益率=（净利润/平均资产总额>
股东权益率=（税后利润/平均股东权益>
主营业务利润率=（主营业务利润/主营业务收入>
投资收益分析:
投资收益率=投资收益/平均投资额
财务结构分析:
资本化比率=[长期负债合计/（长期负债合计+所有者权益合计>
]。
固定资产净值率=（固定资产净彬固定资产原值>
资本固定化比率=[（资产总计-流动资产合计>
/所有者权益合计]
咨询师管理目地:
保障委托方实现预期目标.取得收入.创造良好声誉
咨询师管理特点:
是智力型工作.管理内容视委托情况.不直接建设项目实体.职业规范性.服务有偿性
咨询师管理任务:
A决策阶段（市场研究.方案必选.融资分析.可研论证.完成相关报告书>
B准备阶段（勘察设计.进度安排.采购招标.文件报批.设计修改>
C实行阶段（技术交底.施工监督.中间评价.三控报告.问题处理.人员培训.竣工验收>
D投产后阶段（目标和过程评价.持续性评价.提出对策建议>
咨询师工作阶段:
1咨询任务地取得,2咨询任务地组织与实行3咨询工作总结（总结.回访>
咨询任务组织与实行:
1工作前期准备（研究项目资料.制订工作计划.成立团队>
2组织计划实行（落实工作计划.组织实行.沟通与调整>
3提交咨询成果
3
综合管理最基本特点:
整体优化性.动态发展性
综合管理目标:
系统整体优化
综合管理基本原则:
1项目综合目标实现为核心2坚持系统视角综合集成地管理理念3坚持持续提高项目管理绩效,实行项目地动态管理
绩效目标:
进度.质量.成本.安全.环境
综合管理目标系统:
成果性目标（功能性要求-主导目标>
约束性目标（限制条件-主要目标>
实行综合管理要把握:
1>
综合管理多目标地统一2>
针对整个目标系统实行控制3>
追求目标系统整体效果
综合管理目标体系特征:
多元性.相关性.均衡性.层次性.动态性
综合管理实现过程:
综合管理计划地制订.计划地实行.变更控制
项目项目计划:
项目项目管理组织根据所确定地项目目标,对项目实行过程中地各项工作所做地计划安排
综合管理计划作用:
1项目项目综合管理计划是指导项目实行地根本依据,是实行项目项目综合管理地基础性工作2>
通过制订项目项目综合管理计划,预测所确定地项目项目管理目标地实现地可能性3>
统一和协调项目工作地指导性文件,促进项目相关各方之间地协调和沟通,提高整个项目团队地协调合作能力4>
确定关键控制点地检查内容.范围和时间等5>
确定进度度量和项目项目控制地时间基准线
计划制订步骤:
1项目目标确定2划分工作包3各工作包工作计划4进度计划5检查评审点安排6供给计划费用控制计划7风险分析8计划评审
计划实行与控制基本步骤:
1建立监测记录体系和统计报告制度2偏差分析3纠正偏差
计划变更控制原则:
1项目范围和整体目标要求不断保持2加强风险分析3减少变更带来地影响4建立严格地变更评审和批准程序5变更评审前要与有关部门进行协商沟通
计划变更控制工具和技术:
专家判断.变更控制委员会
绩效评价目标:
阶段性评价.定期评价
绩效目标要求:
1目标须准确化.具体化.定量化2目标设定应合理和可达到
绩效评价作用:
1确保业主获知项目项目进展状况,满足业主检查项目项目进展情况地需求2确认项目组织对项目项目承诺地实现程度3作为预测项目建设终结绩效地依据4尽早发现项目实行地问题以便提前采取措施5作为考核工作成果实行奖惩地依据
绩效评价方法:
1关键绩效指标法（建立KPI指标地要点在于流程性.系统性和计划性>
2平衡计分卡（财务.客户.内部运营.学习与成长>
3赢得值法
赢得值法基本参数:
已完工作预算费用（BCWP>
.计划工作预算费用（BCWS>
.已完工作实际费用（ACWP>
赢得值法评价指标:
费用偏差CV.进度偏差SV.费用绩效指数CPI.进度绩效指数SPI
费用绩效评价:
CV=0。
CPI=1,按计划投入/CV>
0。
CPI>
1,比计划结余/CV<
CPI<
1,比计划超支
进度绩效评价:
SV=0。
SPI=1,按计划进行/SV>
SPI>
1,比计划提前/SV<
SPI<
1,比计划延后
沟通重要性:
1为项目决策和计划提供信息2作为组织和控制管理过程地依据和手段3改善人际关系条件4是管理人员成功管理地重要手段
沟通形式:
正式沟通（项目手册.书面文件.协调会议>
非正式沟通
沟通地内容:
内部沟通（解释工作成果.明确工作期限.可能地困难.分配交接答疑讨论>
外部沟通（与上级沟通.与业主.与设计单位.与监理机构.与供应商.与其他单位>
沟通问题:
1发送者地障碍（语言障碍.发送者个人问题.心理或个性问题>
2信息传递地障碍（时间不适.媒介不当.信息冲突>
3接收者地障碍4组织内部障碍（组织结构设置不合理.组织气氛不和谐>
5反馈地忽视
有效沟通:
1提高发送者语言能力和心理水平2信息传递及时性准确性3坚持目标统一原则4设置合理机构营造和谐气氛5建立沟通反馈机制
4
范围管理内容:
范围界定.范围确认.范围控制
范围界定目地:
1提高费用时间资源估算准确性2对项目测量和控制地基准3明确划分各单元地权力和责任
范围界定依据:
业主需求文件。
其他利益相关者地需求。
项目约束条件.其他阶段地结果.历史资料.各种假设
范围界定方法:
WBS是一种层次化地树状结构,以可交付成果为对象,将项目划分为较小和便于管理地项目单元
大型项目项目可分解六级:
一级为项目项目。
二级为单项项目。
三级为单位项目。
四级为分部分项项目。
五级为工作包。
六级为作业或工序.前三级由业主做出,第一级用于授权,第二级用于编制预算,第三级编制里程碑事件进度计划,后三个级用于承包人地施工控制
工作分解结构地建立:
1识别项目地主要组成部分2确定所分解单元能估算费用和工期3识别每个可交付成果地组成单元4证实分解地正确性
范围界定地成果:
工作分解结构.工作分解结构说明
范围确认:
中间确认.最终确认
范围确认依据:
完成地可交付成果.项目合同文件\评价报告.工作分解结构
范围确认方法:
实验.专家评定.第三方评定
范围确认步骤:
①测试。
②比较和分析（即评估>
③处理
范围确认结果:
完全接收.拒收.带缺陷接收
三超:
决算超预算.预算超概算.概算超估算
范围变更控制任务:
①确认范围必须变更②施加影响使之带来益处③对变更进行管理
范围变更依据:
项目合同文件.进度报告.变更令
范围变更控制系统:
申请变更-审查和批准变更-编制变更文件和发布变更令-变更额外支付意向-变更工作地估价-变更实行和支付
咨询师批准变更原则:
1变更后不能降低标准2变更在技术上可行3业主同意支付变更费用4变更对总工期地影响不大
变更令附件:
变更工作地项目量表.设计资料.设计图纸.其他有关文件
变更估价计价方式:
基于时间地计价.总价方式
变更费率确定:
1用合同规定地2用合同中地作为基础3咨询师和承包商议定地4咨询师提出地
5
管理组织作用:
提高工作效率。
利于目标分解与完成。
优化资源配置。
利于组织稳定与调整。
利于内外关系协调
影响组织因素:
A社会因素（国际惯例。
国家管理制度。
规模与技术复杂性。
合同关系与形式。
管理范围及种类规模>
B组织内部因素（上级管理模式与制度。
公司与项目管理目标。
上级领导层运作方式。
领导及成员素质>
管理组织体系:
A直接管理子系统（项目综合管理。
范围管理。
质量管理。
进度管理。
费用管理。
采购管理。
试运行和正式运营管理。
营销管理>
B服务支持子系统（人力资源管理。
项目财务管理。
行政与后勤管理。
信息管理>
管理与社会技术支持关系:
1利用社会地技术支持,有利于提高社会对项目项目地参与程度,有助于取得社会地理解和支持2管理组织随着社会变化而变3利用社会地技术支持,有利于提高项目项目地整体水平,降低综合成本
社会技术支持种类:
专业技术支持。
管理技术支持。
宏观知识支持。
技术与财务分析支持。
法律国际贸易支持
社会技术支持管理:
专业机构交流与联系。
松散专家网络。
专家库系统。
专家委员会。
顾问体系
组织规模:
组织管辖人员数量地多少
管理跨度:
上级管理者直接领导人员地数量
管理层次:
指管理分级地层次数量
部门设置方法:
工作部门专业化。
部门职能化
确定管理幅度因素:
1管理工作性质2管理者与被管理者工作能力3管理者领导风格4层次内信息传递效率5工作职能地相似性6组织机构分散程度7协助有力程度8经营形势和发展阶段
监督与控制指数上升。
管理幅度则下降。
管理层次过多必降低管理幅度
决策层（计划制定>
协调层（咨询参谋>
执行层（安排活动>
操作层（具体任务>
部门划分方法:
职能划分法（内设经营部。
财务部。
行政部。
技术经济部。
基础设施部>
程序划分法（市场开发部。
项目设计部。
施工管理部。
维修检查部>
业务划分法（水电项目部。
电子项目部。
农林项目部>
区域划分法
职务特征模型:
技能多样性。
任务同一性。
任务重要性。
自主性。
反馈
管理组织设计依据:
项目自身特点。
承担公司地管理水平。
委托方要求。
资源情况。
国家法规
传统组织设计原则:
目标原则。
相符原则。
职责原则。
协调原则。
明确性原则。
专业化原则。
组织阶层原则与控制幅度原则
新组织设计原则:
目标导向原则。
整分合原则。
封闭设计原则。
最佳幅度与层次原则。
弹性设计原则
管理组织建立步骤:
确定项目目标。
确定项目工作内容。
确定组织目标和工作内容。
组织结构设计。
工作岗位与工作职责确定。
人员配置。
工作流程与信息流程。
制订考核标准
组织结构基本形式:
职能式。
项目式。
矩阵式（弱矩阵式结构。
强矩阵式结构。
平衡矩阵式结构>
复合式
职能式优点:
1成员无后顾之忧。
2各职能部门可在本部门工作任务与项目工作任务地平衡中去安排力量。
3当项目工作全部由某一职能部门负责时,项目地人员管理与使用变得更为简单,使之具有更大地灵活性。
4项目团队地成员有同一部门地专业人员作技术支撑,有利于项目专业技术问题地解决。
5利于公司项目发展与管理地连续性
职能式缺点1没有正式权威性。
2成员不易产生事业感与成就感。
3不容易安排好在各项目之间投入力量地比例。
4不利于不同职能部门地团队成员之间交流。
5项目地发展空间容易受到限制
项目式优点:
1项目经理是真正意义上地项目负责人。
2成人员作目标比较单一。
3管理层次相对简单。
4管理指令一致。
5管理相对简单。
6团队内部容易沟通
项目式缺点:
1易配置重复资源浪费。
2为一个相对封闭组织,管理与决策地中贯彻可能遇阻。
3团队与公司之间沟通依靠项目经理。
4成员在项目后期没有归属感。
5因为项目管理组织地独立性,使项目组织产生小团体观念
矩阵式优点:
1团队地工作目标与任务比较明确,有专人负责项目工作。
2团队成员无后顾之忧.项目工作结束时,不必为将来地工作分心。
3各职能部门可根据自己部门地资源与任务情况来调整。
安排资源力量,提高资源利用率。
4提高了工作效率与反应速度,相对职能式结构来说,减少了工作层次与决策环节。
5相对项目式组织组织结构来说,可在一定程度上避免资源地囤积与浪费。
6在强矩阵式模式中,因为项目经理来自于公司地项目管理部门,可使项目运行符合公司地有关规定,不易出现矛盾
矩阵式缺点:
权力平衡困难。
信息回路复杂。
成员处于多头领导状态
职能
矩阵式
项目
弱式
平衡
强式
没
0～25%
15～60%
50-95%
85-100%
兼
专
协
经理
组织结构调整优化原因:
项目主客观条件发生变化。
项目正常运行本身使项目管理地内容出现改变。
实践证明原组织结构方案不适合项目地开展
组织再造原则:
尽可能保持项目工作地连续性。
避免因人调整组织设置。
维护客户利益。
处理好调整地时机问题。
新组织要克服原组织需解决问题
6
人力资源管理特点:
1对象集中所涉专业。
2只是企业人力资源管理一部分。
3因采取地组织结构形式不同而不同。
4与项目规模和工期相关。
5管理重点与项目内容相关
人力资源管理过程:
制订组织计划（角色和职责安排。
人员配备计划。
组织关系图。
有关说明>
人员吸纳（人员来源分析。
吸纳实行。
成员确定>
团队发展（团队建设。
表彰奖励。
配合训练。
培训。
其他活动。
改善环境。
考核评价>
结束
成员角色职责形式:
层级型。
矩阵型。
文本型
项目界面:
组织界面。
技术界面。
人际关系界面
组织界面:
指组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中地分工与衔接
项目组织约束条件:
项目组织结构。
达成地协议。
管理层偏好。
预期人员安排
组织计划制订方法:
模板。
人力资源管理实践
人员吸纳依据:
可吸纳人力资源情
升级会员 