国际企业跨文化管理冲突的应对Word下载.docx

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国际企业管理难度增加，甚至当文化差异上升到一定程度时还会造成管理低效乃至失效，进而使得国际企业的管理与经营步入举步维艰之境。

（二）决策制定与实施难度加大

文化的多元性让国际企业决策形式呈现出多元文化交融的独特景观。

在国际企业中，不同的文化背景使得决策者的观念有所差异，这进一步导致了决策者在管理理念、管理风格、管理目标等方面的不同，继而他们制定决策的程序和重点会存在差异，可以预见来自于不同文化背景的管理者因为持有互不相同的观点进而发生的冲突。

国际企业成员不同的价值观和行为方式也使得他们在决策实施过程中有着不同的行为表现，若大家总用自己

的价值观与行为方式作为行为指南，冲突便不可避免。

此外，文化差异还会造成国际企业内部成员间沟通上的误解甚至是使相互间得出与对方观点毫不相关的结论。

总之，文化差异带来文化

冲突，进而导致国际企业决策制定与实施难度加大。

（三）易造成非理性反应

文化差异不可避免，它不会因人的主观意志为转移，若是国际企业的管理者不能理性地看待文化差异，并给以一定的尊重，总以自身文化作为判断标准，就会破坏不同文化管理者之间以及外国管理者和东道国员工之间的和睦，造成不理性行为的发生，进而使双方矛盾加深，对立与冲突加剧，关系日益疏远，社会距离增加，心理距离加大。

长此以往，他们的交流就会中止，进而导致管理者不了解职工的真实情况，职工不了解管理者的思想，他们没办法在一条道路上前进，甚至走向相反的道路。

（四）妨碍组织绩效提升

由于人们的价值观念与行为方式不同，使得国际企业内部凝

聚力弱、信息传递困难，执行效率低，企业目标整合实施难度加大，继而阻碍组织绩效的提升。

此外，语言、习俗、沟通方式等方面的不同导致企业所处环境更为繁杂，进而增加了企业跨国管

理的困难程度。

如不能有效地解决文化差异所引发的负面影响，就必将造成国际企业的跨国经营与管理步入举步维艰之境。

（五）阻碍企业全球战略实施

全球战略是指国际企业站在世界的角度上，挖掘不同国家和

地区的区位比较优势并加以利用，对企业经营的各个环节进行高效分配，实现企业的全球化经营，力图使企业达到价值最优，成本最低，以便企业能够长远地取得全球竞争优势，实现全球效率

最大化。

全球战略是国际业务进展到高级阶段的产物，文化冲突

妨碍国际企业的发展，继而妨碍全球化战略的实施。

二、跨文化冲突产生的主要原因

（一）价值观差异

霍夫斯泰德教授认为文化由个人主义或集体主义，权利距离，对不确定性的回避和男性化或女性化四方面所组成。

个人主义是指比起集体来人们更为关注的是自己以及家人，甚至可以说没有集体的观念。

集体主义是指比起个人的得失，人们更为关注的是集体的利益，甚至有的时候人们会做出舍小我以成全大我的决定。

霍夫施泰德发现西方国家的个人主义十分显著，亚洲国家则对集体更为注重。

美国在个人主义方面尤为突出；

而在中国，集体占领着文化的最高点。

权利距离是指一个群体中下级认同权力不平等分配的程度，也可以看做是下级与上级间的社会距离。

一些国家中，人们盲目崇拜上级，其权利距离比较大。

霍夫施泰德认为美国权利距离很小，中国权利距离比较大。

对不确定性的回避是指人们对待未知事物事物时，所表现出来的态度

和因此产生的制度，以及对这种风险的回避程度。

在高度回避不确定性的文化的国家中，企业内通常会有许多书面规定，经理人员大都不会采取冒险的行为，并且还会有众多的组织活动；

反之，企业内书面规定很少，经理人员冒险者甚多，十分认同各个成员表现其积极主动作用并为其行为负责。

男性化是指在人们社会生活中，成功、钱财、事业起着主导作用。

女性化是指在人们社会生活中，关心他人与生活质量占据着主导地位。

日本便是男性化

文化的首要代表之一。

（二）行为方式不同

国际企业成员成长于不同国度，这就造成其行为方面存在差别。

美国、德国、瑞士习惯以工作为中心进行精心组织计划，通过数据取得信息。

荷兰、俄罗斯、日本以人为中心，通过面对面的交流获取信息，善于通过交谈来达到自己的目的。

中国、韩国、新加坡、土耳其等国家的人们在听别人讲话时，会很认真，轻易不打断别人的讲话，多使用婉转的语言对别人的讲话进行回应，他们常会采用问问题的形式来对讲话者的意思进行深入了解。

他

们借由数据与当面沟通来取得信息。

不同的行为方式造成了国际

企业成员间合作的不协调以及成员间的误解，这就进一步造成了国际企业中的跨文化冲突。

（三）沟通障碍

1、意识差异

人们常常会认为其他人和自己是大致相同的，事实上却是来自不同国家的人由于所受文化熏陶不同，导致大家的意识观念等方面有很大的差异，故而不同文化背景的人们在沟通交流过程中便常常会发现对方的做法与自己的想法存在很大出入，此时，人们便会觉得迷茫、不解，甚至产生误会和矛盾，带来冲突。

人们进行跨文化交流通常会经过以下历程：

认为对方与自己大致相同；

实际情况却是对方与自己所料想的出入甚大；

感到不解、失望、愤怒、甚至是恐惧；

回避与对方交流。

2、定性效应定性效应是人们对一个或一类人所做出的一种较为固定的、以偏概全的评价。

比如我们常常会认为法国人浪漫，英国人崇尚体育，美国人随意，意大利人多有逆反心理，日本人工作努力，德国人严谨，这些就是定性效应。

定性效应往往使人们更加注重整体印象和忽视对其他国家的人们进行理解时的个体差异，人们往往只注意那些与他们自己已有印象相一致的现象，而忽略了其他.定性效应妨碍了人们的跨文化沟通。

3、民族中心主义民族中心主义是指人们用自身民族文化作标准对别族文化之各个方面进行评价。

人们在了解另一种文化时，通常会带入自己民族的文化，并以自身民族文化为中心去评定其它文化。

要完全摆脱民族中心主义是的可能几乎为零，而且即使可以实现我们也不能如此去做。

身处社会的每一个成员均受到了一定程度的文化熏陶，民族文化早已深入骨髓，成为其行为准则，也是其认知事物的基础，要其彻底放弃其在本族文化氛围中所取得的各种观念是不现实的。

民族中心主义之产生源自于民族情感。

民族情感是一条连接着国家与个人的纽带，这种情感可以加强民族内部团结，能够扩展个人活动领域。

它有着积极和创造的一面，但是世间万物均具有双面性，民族情感当然也无法免俗。

这种情感使得人们对他族的歧视是无理由的，当这种情感超过一定限度时，它便会引起群体间的冲突。

当人们高度宣扬本族文化，不能正确看待他族文化时，文化冲突不可避免。

4、语言和沟通方式不同

来自于不同国家的人们，他们的语言不同、文化背景也不同，这就导致他们的思维方式有所不同，进而使得他们对同一信息的理解有所不同，甚至可能是千差万别。

日本有一则广告“welovev.d”就因此而被误解，广告中v.d，所表达的原意是录象设备，然而问题便在于v.d另有一种解释为“venerealdisease”（性病）的简称，由此这样的广告便可能翻译为“我们喜欢性病”，可想而知这其中出现乌龙的几率会有多大。

文化的多样性，使国际企业成员在进行交流的过程中易产生理解上的出入，信息传递的准确性受到破坏，无法准确上传下达，造成工作效率低下，从而产生误会与冲突。

三、跨文化冲突的应对

著名学者南希?

爱德勒觉得文化差异可通过以下3个办法进行应对：

凌越、折衷、融合。

对于大部分企业而言，融合是最佳选择。

其中融合是指多种文化之间互相认可，互相尊重，互相弥补，互相调合，进而产生一种新型、高效、适合于本企业发展的企业文化。

（一）实行本地化策略

1、人员本地化大量雇佣当地人员担任担任管理和基础工作，不但能降低国际企业海外派遣人员的费用，充分利用当地人才，更好实现同东道国文化的融合，解决当地就业，降低当地对于其它国家入驻企业的抵触，得到当地政府的支持，而且当地人员担任管理者还能减少管理者因不了解当地文化而造成的与员工之间的冲突和沟通障碍，有利于总部领导和当地职工和睦相处。

本地化人才能够在公司运作过程中与各方进行有效沟通，提高企业竞争优势。

美国海尔是本地化企业之一，它聘请美国本地人作为其美国分公司的管理者，致力于让美国海尔人认可其企业文化，从而实现其之本地化目标。

美国海尔得以快速成长之事实也说明海尔的这种做法是毋庸置疑的。

可见国际企业本地化有助于其利用当地区位比较优势来实现价值最大化、经营成本最小化之目标。

2、语言文字本地化

为了显示对本地员工的尊重，降低语言理解误会机率，企业内采用本地的语言进行沟通是最佳选择，便于文化融合，降低文化冲突机率，对建立共同企业文化有帮助。

企业的员工千差万别，对于企业管理者而言，成功管理的关键便是能够与各类员工进行有效沟通，这就要求企业管理者能够准确地掌握员工的语言与行为方式。

如果企业管理者能够利用员工的语言与他们进行交流，就能解决沟通障碍问题，使管理更为高效。

（二）建立共同的价值观和行为准则国际企业在跨国经营的过程中，必须努力实现文化的统一，建立统一的价值观和行为准则，保证其成员能够理解并认可本企业的价值观念、依此行之。

共同的价值观和行为准则有利于加强国际企业成员对本企业的认同并使其拥有归属感，有助于强化国际企业内部凝聚力，有助于本企业经济绩效进一步提升。

若对其他文化背景下的价值观与行为准则认知不足，便会造成对相关信息理解的失误，进而导致决策的制定与实施难度加大甚至是根本无法正确实施。

文化差异的存在不会据人的主观意志为转移，它不可避免，但并非无法应对。

国际企业若想顺利经营，必定得在尊重文化差异的基础上求同存异，确定新的经营理念与管理方式，并形成企业成员均能够认可的独特的企业文化。

第一步，识别文化差异。

文化冲突是由文化差异所造成的，从这一点上看，要想处理好文化冲突问题，就必须对文化差异进

行识别，只有如此方可使国际企业管理者有针对性的采取措施。

要想建立共同的价值观和行为准则，基本上可以将文化分为三种范畴进行识别。

一是难以改变的基本价值观；

二是可以借由一定时间的文化沟通进行克服的生活习惯和习俗；

三是能够经过学习

得到的经验、知识、技能，这改变起来难度较轻。

可见，各个范畴的文化间的差异带来的文化冲突也有差别。

第二步，寻找到双方文化交叉范围，将该范围定做基点，进行文化整合。

若想实现文化融合，便得找到双方文化的相同之处，进而以此为基点进行文化整合，以便制定出能够有效实施、能够

得到双方认同、高效的经营管理理念与方式。

第三步，

由企业具体情况出发，确定文化融合的方式。

各个企业所面临的文化差异的具体情形不同，由此而产生的文化冲突也是有差异的，企业应当根据自身的具体情况，选择最适应于本企业发展与其环境需要的融合方式。

第四步，制定新的经营管理理念与方式。

按照双方文化的交叉之处、企业发展及其所处环境需要，制定能够有效实施的新的经营管理理念与方式。

第五步，将新的经营管理理念与方式在企业内部运行，采用奖惩结合方式，让其逐步成为职工的价值观念和行为准则，构成企业自己所独有的文化。

第六步，鼓励本企业各级成员对新的经营管理理念与方式进行反馈，检测新的经营管理理念与方式能不能有效地提升本企业

竞争力，并提出修改意见。

（三）进行跨文化培训

拥有高水平的国际化管理人才是跨国企业成功之重点所在。

跨国企业要想获得成功，便不可轻视国际化人才的培养以及高水平的国际化人才队伍的组建。

跨文化培训能够增加国际企业成员对于多种文化的了解，减少本企业成员间由于文化差异而造成的沟通障碍，进而减少文化

冲突。

跨文化培训就是要使受训者对于当地文化和企业文化有更深刻的认识；

训练受训人员对相关文化的应对敏捷性以及适应性。

跨文化培训能够降低跨国管理人员遭遇冲突之机率，让跨国管理人员能够更快融入企业环境，进入合适工作状态；

能够增强当地职工对本企业经营管理理念和形式的理解；

可以使组织内成

员友好和谐相处，减少误会与矛盾；

可以维持企业内部信息的有效流通，提高决策制定与实施的效率，并提升组织绩效；

可以增加企业的凝聚力；

可以加强国际企业成员对企业之认同，使之看

到企业对其表现的肯定，并使之感受到企业对其所表达出的诚意，从而帮助企业留住优秀人才。

经过跨文化培训，使得受训人员在对文化的反应、识别、适应等方面的本领得以大幅提升，加大了受训人员对相关文化的了解，使其能够加深对相关文化的理解并对不同文化给以应有的尊重，减少冲突发生的可能性，提升受训人员对其之应变能力。

有利于企业根据其发展战略和环境需要进行文化融合，建立起新的

独特的稳定的企业文化，使得企业成员所具观念及目标同企业运营理念及主要意图达成一致，加深子公司与母公司之间的系，还能让本企业在国际中形成非常好的形象，加强国际企业面对不同

文化之时的反应以及适应能力。

四、结论

国际企业的成员是在不同的国家成长起来的，他们所受到的

文化熏陶也是有差异的，致使他们的价值观念、沟通方式和行为方式有所不同，这些不同便带来了文化冲突。

要想使企业之跨文化性成为一种长处，就得对企业的跨文化冲突进行管理。

对大多数国际企业而言，跨文化管理便是为了进行文化融合。

通过“融合”确定一种新的独特的适合本企业的企业文化，是缩小文化差

异减少文化冲突的最为可靠的做法。

这种通过有关文化融合而形成的新型文化不但有着本国企业文化特点，而且能够于东道国环

境中得到认可，也仅有如此形成的文化方可实现国际企业整体绩效最优，使国际企业的跨文化性成为一种长处。