中餐馆项目管理课程设计文档格式.docx
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中餐馆的开发是一种相对较窄的行为活动，其就是为了满足人们的基本需求——生理需求，而进行的开发，这种开发针对性较强，范围定义明确，具体的步骤很容易就可以制定。
其中包括以下几个方面的内容：
1.可行性分析
进行市场、成本、环境和技术可行性的分析
2.审批
完成开业所需的各项审验报批工作
3.招聘培训
确保员工达到营业要求
4.装修
使餐厅室内达到可营业状态，满足设计要求
5.采购
购买能够满足餐厅营业所需的设施
6.宣传
让目标顾客知晓
7.试营销
查遗补漏，积累营业经验
在开发过程中，项目团队有以下几点须加以注意:
1.开发小组意见不合时，需寻求外部力量加以解决（外部专家意见及外界各种意见）
2.预算紧张或超预算时，需谨慎评判各种活动成果，以此来决定后续开发步骤的完成和保障开发项目顺利进行
3.中途如遇团队小组成员退出，需及时配备相关人员，保证开发共组的及时完成
4.开发后期，开发交接及收尾工作可提前交予接收人员
5.如因不可控因素导致项目开发无法继续，及时安抚相关人员
1.1.4项目简介
我团队开发小组受到某公司的委托，对在杭州延安路附近这块商业区范围内投资开设一家中式快餐店进行项目管理。
公司准备投入100万元，组建专门的项目组进行该项目的管理。
该项目计划的开始时间为2012年7月2日，预计在2012年12月18号结束，餐厅开始营业。
公司要求该餐厅试营业24天，在此期间查遗补漏并积累营业经验，为餐厅长久持续的经营打好基础。
1.2可行性研究的前提
1.2.1要求
利用管理优势：
三里生开发团队从事多年的项目投资建设，对于餐饮业的运营管理有着独特的优势，积累了丰富的项目管理经验和技术人才，高凝聚力和创新意识的管理团队为本项目提供了充足的人员和管理技术支持。
发挥地理位置优势：
馨园中餐馆选址位于杭州延安路，地处杭州市市中心，延安路商业板块，优越的地理位置提供了餐饮业的消费需求，交通网络四通八达。
本项目周边地区商贸活动活跃，餐饮及娱乐休闲市场需求大。
但附近暂无一家便捷温馨，高性价比的中餐馆，而本项目的完成将填补这个空缺，极好的满足区域市场需求。
把握市场前景：
人均消费指数的提高标志着第三产业进入了一个新的里程碑，杭州将以国际化文化旅游城市的姿态，给了地区特色的中餐良好的机遇，餐饮业的调整和产业升级讲带来大量的消费人群，商务便捷和家庭式的餐饮方式将带动这一产业的进一步发展。
紧跟规划布局和提高社会效益：
本项目建设顺应了杭州市打造国际旅游休闲文化城市的策略，符合国家环保节能建设要求。
项目完成后将新增多个工作岗位，缓解就业压力，创造可观的财政税收，具有良好的社会效益。
1.2.2目标
在项目管理过程中，我们团队会完成以下几项事项：
1.降低人力及设备费用支出
2.有效的减短投资回收期
3.提高投资收益率
4.管理机制的改进
5.人员利用率的提高
1.3财务分析
项目的财务分析可以用不同的经济指标来衡量，主要包括成本效益、投资收益率、投资回收期、净现值、内部收益率、盈亏平衡等。
净现值（NPV）是按行业的基准收益率或设定的折现率，将项目计算期内各年净现金流量折现到建设期初的现值之和，是反映项目在整个计算期内的获利能力的综合性指标，是对投资项目进行动态评价的最重要的指标之一。
通常，财务净现值大于零或等于零的项目是可以考虑接受的。
本项目各年的现金流量如表1.1所示：
单位：
万元
年
现金流出
现金流入
净现金流
累计净现金流
净现金流量折现值
累计净现金流量折现值
1
100
-100
-92.59
2
440
505
65
-35
55.73
-36.87
3
460
530
70
35
55.57
18.70
4
485
560
75
110
55.13
73.83
5
500
580
80
180
54.45
128.28
6
600
250
44.11
172.39
（1）静态投资回收期＝（累计净现金流量开始出现正值的年份）－1
＋︳上年累计净现金流量︳÷
当年净现金流量＝3－1＋35÷
70＝2.5（年）
（2）动态投资回收期=（累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数）－1
＋︳上年累计净现金流量折现值︳÷
当年净现金流量折现值
=3－1＋36.87÷
55.57＝2.66（年）
动态投资回收期的计算公式表明，在给定的折现率下，要经过2.66年，才能是累计的现金流入折现值抵消累计的现金流出折现值，投资回收期反映了投资回收的快慢。
但是投资回收期不能全面反映项目在整个寿命期内真实的经济效果，所以投资回收期一般用于粗略评价，需要合其他指标结合起来使用。
（3）净现值分析
NPV=-100（P/F，8%，1）+65（P/F，8%，2）+70（P/F，8%，3）+75（P/F，8%，4）+80（P/F，8%，5）+70（P/F，8%，6）=-92.59+55.73+55.57+55.13+54.45+44.11=172.39万元
由于172.39万元＞0，因此该项目是可行的。
2项目规划
2.1项目介绍
此项目是位于延安路附近的商业区，对开设一家中餐快餐店进行的项目研究。
该项目预计投入100万元，进行餐馆的选址，装修，设备采购，人员招聘与培训，最终达成餐馆开业的目标，改项目计划持续期为2012年7月2日到2012年12月18号，餐馆开业后有24天的试营业时间，在此期间餐馆可以做最后的改进，可以更好地达到多盈利的目标
2.2项目目标
1.提高决策科学化水平。
进行项目的可行性研究作为投资决策的依据，可以减少投资失误，确保投资的回报。
2.提高管理水平。
不同的项目活动影响产值，通过项目设计、总结与归纳，提高综合管理水平。
3.提高投资效益。
通过分析可能存在的问题和具体问题，提出合理的解决方案，从而提高投资效益。
4.提高可持续发展能力。
针对商区实际环境，进一步改进方案，为项目的可持续发展提供保证。
2.3里程碑
针对项目的目标要求，项目组初步拟订该项目的重大里程碑计划，制作了该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。
本项目里程碑事件有如下四个：
（1）分析得出结论
（2）审批完成
（3）施工验收
（4）改进提高
根据项目工期要求，编制的里程碑计划入下图：
项目里程碑计划
里程碑事件
7月
9月
11月
12月
上中下
分析得出结论
▲
7月26日
审批完成
▲
9月3号
施工验收
11月14号
改进提高
12月28日
2.4项目组织
上图为项目管理组织设计图，总经理下面有7个部分，分别为项目经理、技术部、工程部、质量部、人事部、财务部、综合部，每个独立部门下有若干职员。
项目。
项目经理是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。
项目经理的工作即是对项目进行计划、组织和控制，从而为项目团队完成项目目标提供领导决策。
同时他们应当激励项目团队，以赢得顾客的信任。
作为项目的指挥者，项目经理要担任的职责是对项目的计划、组织和控制。
首先，项目经理要明确项目目标，并就目标与客户取得一致意见。
接下来，项目经理应与他的团队对项目目标进行交流，并让团队参与制定实现目标的计划，这样，才能确保全体达成共识，并对计划更切实地执行。
组织结构图
2.5工作分解
WBS（工作分解结构）可以定义为以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤：
1.先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。
一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身。
在进行这一步时需要解答的问题是：
要实现项目的目标需要完成的主要工作。
（一般情况下，项目的主要工作是指贯穿项目始终的工作，它在项目分解结构中主要被列在第二层。
）
2.确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。
“恰当”的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化，因为对于将来产生的一项可交付成果进行分解也许是不大可能的。
对每个可交付成果，如果已经足够详细，则进入到第四步，否则接着进入第三步。
这意味着不同的可交付成果可能有不同的分解层次。
3.确定可交付成果的组成元素。
组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。
与主要元素一样，组成元素的定义应该根据项目工作实际上是如何组织和完成的。
切实、可验证的结果既可包括产品，又可包括服务。
这一步要解决的问题是：
要完成上述各组成部分，有哪些更具体的工作要做。
对于各组成部分的更小的构成部分，应该说明需要取得哪些可以核实的结果以及完成这些更小组成部分的先后顺序。
（转自项目管理者联盟）
4.核实分解的正确性。
即需要回答下列问题：
（1）最底层项对项目分解来说是否是必需而且充分的呢?
如果不是，则必须修改组成元素（添加、删除或重新定义）;
（2）每项的定义是否清晰完整?
如果不完整，描述则需要修改或扩展;
（3）每项是否都能够恰当地编制进度和预算?
是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元（例如部门、项目队伍或个人）?
如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合适的管理控制。
鉴于以上对WBS的说明以及前述所完成的任务，对馨园中餐馆项目的的工作分解如下:
2.5.1工作分解表
编号
名称
描述
项目管理
对项目进行集成和专项管理
1.1
集成管理
项目各工作包之间的协调工作及总控制；
1.2
范围管理
各工作包的范围界定及控制
1.3
时间管理
确保项目按时高质量完成
1.4
成本管理
保证项目不超出预算
可行性分析
进行市场、成本、环境和技术可行性的分析
2.1
信息收集
收集市场需求、竞争对手等信息；
市场调研
2.2
分析
2.3
得出结论
出具可行性报告
审批
完成开业所需的各项审验报批工作
3.1
卫生环保审批
人员健康；
餐具消毒及隔离；
污水处理；
排烟；
垃圾处理
3.2
工商税务审批
用卫生、环保证件换取；
税务机关审批
3.3
技监银行审批
以营业执照换取IC磁卡，到银行开户
招聘培训
确保员工达到营业要求
4.1
招聘
选招合格的厨师和服务员
4.2
培训
进行礼仪、服务技能、制度方面的培训，使服务员达到上岗要求
装修
使餐厅室内达到可营业状态，满足设计要求
5.1
设计
风格：
舒适、简洁、优雅
5.2
发包
确定施工队伍
5.3
施工
确保按时完成装修，保证质量
5.4
验收
检查装修是否符合要求
采购
购买能够满足餐厅营业所需的设施
6.1
询价
了解报价，确定供应商
6.2
采购、运输、付款
6.3
安装布置
按照设计要求进行室内布局
7
宣传
让目标顾客知晓
7.1
张贴小广告
制作；
在西区及附近住宅区张贴
7.2
发放宣传单
在学校餐厅门口于就餐时间发放
8
试营业
查遗补漏，积累营业经验
8.1
促销
吸引顾客前来就餐
8.2
测试反馈
测试客流量及营业额；
8.3
改进
改进提高
2.5.2工作分解结构图
注：
工作分解表和工作分解结构图都包括对项目工作全过程的管理有集成管理、范围管理、质量管理等等。
2.6进度计划与网络技术
项目进度计划是一个动态的、不断调整的计划。
每周要将项目进度情况与项目进度计划进行对比。
对于拖延的工作如无充分理由，则应督促有关人员加班或提高工作效率赶上进度；
如有正常理由，在无法追回的情况下可以修改进度计划，申请延期。
总之，项目进度管理一定要细致和严格。
项目组依据项目的工作分解结构和各种限制约束条件等，编制出项目工作先后关系表、项目工作时间估计表和由网络计划图和甘特图表示的项目进度计划，如以下几张表。
2.6.1项目工作列表
编号
任务名称
工时（天）
紧前工作
信息收集
信息分析
10
得出结论
卫生环保审批
9
工商税务审批
技监银行审批
招聘
培训
设计
装修发包
11
施工
28
9,10
12
验收
13
询价
14
采购
15
安装布置
12,14
16
张贴小广告
20
17
发放宣传单
18
促销
16,17
19
测试反馈
改进
2.6.2项目单代号网络计划图
2.6.3甘特图计划
甘特图又叫条形图、横道图。
它以一段横向线条表示一项活动，通过横向线条在带有时间坐标的表格中的位置来表示各项活动的开始时间、结束时间和各工作的先后顺序，整个进度计划都由一系列的横道组成。
甘特图简单明了，容易绘制，也容易理解，各项活动的起止日期、持续时间都一目了然。
使用特图，可使进度计划更为直观。
2.7资源计划
2.7.1人力资源数量负荷图
项目人力资源管理，就是要在对项目目标、规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，对项目过程中的所有人员，包括项目经理、项目班子其它成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等予有效的协调、控制和管理，使他们能够与项目班子紧密配合，尽可能地适合项目发展的需要，最大可能地挖掘人才潜力，最终实现项目目标。
项目人力资源管理有管理周期短，工作强度大；
选聘与解聘的非常规性；
绩效考核的效果性；
激励的重物质性；
培训的具体性与针对性等特点。
项目人力资源管理包括项目组织规划，建立项目组织和项目组织建设三个部分。
首先是项目的组织规划，在这个过程中要根据项目的目标，确定项目管理所需的工作，进行工作分析、确定岗位、明确责任及岗位从属关系，并做出项目的人力资源预测。
其次是建立项目组织，需要完成的是根据项目实际需要，为空缺和潜在空缺的岗位寻找合适的候选人，按组织规划明确各自的角色和责任。
最后一步是项目组织建设，而项目的组织建设就是将建立好的项目组织成为一个有机协作的整体，从而保证每个人都为项目目标而努力，使整个组织的工作更加默契。
根据甘特图，在下图中绘制该项目实施期间的人力资源数量负荷图，时间单位为周。
注：
其中不包括在项目管理的集成管理、时间管理、成本管理、范围管理、质量管理和风险管理。
2.7.2费用管理与控制
在费用分析过程中，我们首先分析的是正常状况下，人力成本费用，不包括其他费用。
因为人力成本费用较为固定，故首先进行预算可控制。
在下表中，我们选取较为详细的几项资源成本进行分析计算，以求在累计费用曲线中加以表示。
更为准确的对各项费用进行预算。
做到预防和更为合理的预算。
费用分析表
工作代号
人力资源种类
工作量估计（天）
每天安排人数
工作时间
费用（千）
费用累计（千）
A
技术人员
50
4.4
B
10.4
C
0.9
11.3
D
工程人员
36
18.5
E
财务人员
24
4.8
23.3
F
26.5
G
人事经理
45
35.5
H
60
42.7
I
47.5
J
32
5.12
52.62
K
280
33.6
86.22
L
87.42
M
采购经理
21
3.36
90.78
N
2.8
93.58
O
98.38
P
综合人员
2.6
100.98
Q
103.58
R
1.5
105.08
S
质量检查人员
3.6
108.68
T
项目经理
112.28
上述费用只包括人力资源费（正常时工作的费用，不包含福利及加班费），不包含材料购置费等其他费用
续表
人力费用累计
其他费
累计其他费
备注
单位（千）
信息收集过程中付费情况及车费各种包销费
14.8
12.7
各种分析工具费用
23.1
13.9
25.2
17.1
审批过程中公关费
35.6
20.3
公关费
43.6
23.5
30.6
招聘前的招聘工作所需费和整个过程中费用
66.1
培训时的材料费等
78.7
47
设计所用材料
94.5
120
167
装修用材料及运输费
219.62
76
243
施工材料费
329.22
245.1
验收阶段检查费
332.52
246.4
询价车费及相关费用
337.18
260
506.4
采购炊具，吧台，桌椅等费用
599.98
30
536.4
安装材料等
634.78
3.7
540.1
广告费，纸张费
641.08
543.2
宣传纸张及相关
646.78
548.4
促销材料等
653.48
1.8
550.2
测试材料
658.88
51
601.2
改进所需费用
713.48
以上可以看出，这些费用合计71万三千多块钱。
再加上一些其他管理时的和租金的费用，就像在成本分析中合计的费用是一百万元。
2.7.3费用累计曲线
根据上图，我们可以画出在各个阶段的费用累计表。
如下：
2.8项目收尾
项目收尾是项目全过程的最后阶段。
没有这个阶段，项目就不能正式投入使用，不能生产出原先的产品或服务。
即使投入使用，项目的维修保养也无法进行。
不做必要的收尾工作，项目各利害关系者就不能终止他们为完成本项目所承担的义务和责任，也不能及时从本项目中获取应得的权益。
在本案例中由于此项目的连续性较强，他们之间的联系作用要充分发挥，比如在各种审批完成后，就需要负责审批工作的相关单位及个人完成交接工作，提醒将要接受的组员及时进行工作，以免延误工时。
在项目建设过程中，各个部门之间的协调工作要做好，做到位。
就像前面提及的一样，本项目的收尾工作是总结经验教训，以求在后续服务过程中，能很好的进行开发与发展。
其次减少分散资源也是我们应该注意的。
在选择资源时，我们必须关注某些分散的资源，并且一般要从总量上逐渐减少他们的数量，因为它常常会导致生产效率的急剧下降
分散的资源分为时间上分散的资源与空间上分散的资源两类。
资源分散必然带来管理上的困难，带来协调上的困难，也可能带来技术及资金风险。
因此选用资源时，我们应坚持“物理位置相对就近”及“需要时时间就近”的原则。
例如在性能、价格比相差不大的情况下，我们应优选国产设备，这是“物理位置相对就近”的体现。
在选择技术支持伙伴时，我们必须把伙伴的快速反应能力作为重要因素考虑，在选择采用何种技术时，我们必须考虑这种技术是否能尽快得到应用，这些是“需要时时间就近”原则的具体体现。
3项目控制----风险管理
3.1风险规划
所谓风险是指所有影响项目目标实现的客观不确定性事件或因素的集合，通常包括风险源、发生概率及后果，也是在项目管理中不希望发生的。
而风险管理就是要在项目期间识别和控制能够引起不希望变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法。
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