华润集团调研报告Word格式文档下载.docx

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2009年，华润集团实现利润总额221亿港元，净利润95亿港元，投入资本回报率（ROIC）达到8.96%。

其中，内地业务所占资产比例由2001年的49%增长到2009年的94%，内地业务所产生的经营利润所占华润集团整体经营利润的比例由2001年的31%增长到2009的92%（见表2）。

表2:

内地业务在整体业务中所占比重

类别2001年2005年2009年

总资产49%70%94%

销售收入40%64%93%

经营利润31%70%92%

从资产负债率变化情况看（见表3），华润集团2009年的资产负债率为60.63%，比2008年上升3.96个百分点。

尽管有所上涨，但从财务角度看，该数值仍处于非常安全的范围内。

表3:

华润集团资产负债变化单位:

亿港元

年份总资产总负债股东权益资产负债率

2008年33171880143756.67%

2009年43292625170460.63%

变化31%40%19%增加3.96个百分点

从华润集团资产规模、经营业绩增长情况看（见表4），2001年至2009年期间，华润集团资产规模增长了6.3倍、销售收入增长了4倍、利润总额增长了6.5倍、净利润增长了4.4倍，投入资本回报率（ROIC）增长3.96个百分点。

表4:

华润集团2001—2009年资产规模、经营业绩变化

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单位:

项目2001年2005年2009年09年比01年增长

总资产587135243296.3倍

销售收入334.5752.716724倍

利润总额29.6102.92216.5倍

净利润17.661.6954.4倍

投入资本回报5%6.8%8.96%+3.96PPT率（ROIC）

2、华润电力

华润电力成立于2001年8月27日，注册资本100亿港币，是华润集团的7大战略业务单元之一，主要从事电力投资、建设、经营与管理。

华润电力经历了集团总部培育——成立电力投资管理部——成立电力控股公司——香港联交所上市，这样一条典型的产业培育过程。

2003年11月，华润电力在香港上市，募集资金30亿港元。

在上市时没有1家控股电厂，主要是以基建项目为主体上市。

上市后，华润电力以发展火电项目为主，同时积极投资水电、风电等可再生能源与清洁能源，2007年华润电力作为湖南桃花江核电项目第二大股东开始涉足核电。

截至2009年底，华润电力经营管理的电厂40多家，运营权益装机容量为1775.3万千瓦，其中，水电21万千瓦，风电25.48万千瓦。

投资区域覆盖14个省、市、自治区，权益装机中的40%位于华东地区，21%位于华中地区，20%位于华南地区，10%位于东北地区，9%位于华北地区。

此外，华润电力为支持和匹配火电业务的发展，

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积极投资开发煤炭项目，计划2013年煤炭产能达到5000万吨/年。

2009年，华润电力的原煤产量为410.16万吨（主要在山西吕梁地区）。

（2）经营情况

电力成为华润集团经营利润中比重最大的核心业务，以占华润集团不足1/3的资产（09年为27.47%），却为华润集团贡献了接近40%的利润（09年为39.49%）。

2009年，华润电力销售收入为332.14亿港元，实现利润总额64.08亿港元，净利润53.17亿港元;

尤其是在2008年煤价飞涨、火电行业出现大面积巨额亏损的形势下，以火电为主的华润电力仍实现利润总额21.51亿港元，净利润17.2亿港元，是少数实现盈利的大型国内独立发电企业之一;

华润电力近三年净资产收益率分别达到16.1%、6.6%、16.41%，平均值为13.04%。

华润电力近三年主要经营指标情况和主要生产指标情况分别见表5、表6。

表5:

华润电力2007-2009年主要经营指标情况

资产负销售收利润净资产年份总资产总负债净资产净利润债率入总额收益率2007年638.15367.57270.5857.6%168.338.7532.216.1%2008年796.5494.89301.6162.13%267.721.5117.176.6%2009年1189.26737.7451.5562.03%332.1464.0853.1716.41%

表6:

华润电力2007-2009年主要生产指标情况

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运营权益不含税标含税上网发电量发电标准煤耗利用小时煤单价电价（元/装机容量年份（亿千瓦时）率（克/千瓦时）（元/吨）兆瓦时）（万千

瓦）年累计同比年累计同比年累计同比年均年均2007年1250.5883.539.4%5768-40315.46-4.58516383.772008年1298.1105018.3%5321-447314.23-1.23709408.182009年1775.3122016.4%5581260313.19-1.03625426.51

二、主要做法

（一）管控模式和总部组织框架

1、管控模式

华润集团采取的是战略管控型的管控模式。

坚持“面向内地，集团多元化、利润中心专业化”的发展方向，选择正确的行业发展战略，致力于企业长期价值的建立，构建了适应多元化企业特点的管理模式。

“6S管理体系”是华润集团核心战略管控工具，主要是将华润集团的多元化业务和资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。

包括利润中心的业务战略体系、商业计划体系、管理报告体系、内部审计体系、战略评价体系、经理人评价体系。

通过业务战略体系确定各利润中心的发展战略规划，构建发展战略，突出主业，加强整合，有效配置资源、防范盲目扩张的风险;

通过商业计划体系，保证战略落实，加强行业对标，提升战略执行力，增强核心竞争力;

通过管理报告体系，实施过程监控，确保各利润中心的发展与商业计划基本保持一致，通过

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月、季、年度报告，监控各利润中心的业务发展情况;

通过内部审计体系，对各利润中心的基建、经营业绩、经理人变更等事项开展审计评价，确保各项数据的真实、有效;

通过战略评价体系，制定各项考核指标和权重，对各利润中心的战略执行情况进行评价;

通过经理人评价体系，对所管理的经理人进行年度考核以及三年滚动持续考核，作为经理人薪酬增加、奖励、晋升的主要依据。

“6S管理体系”实现了华润集团战略的闭环管理，从而确保战略执行到位。

在管控层级上，实行分级分层管理。

华润集团总部只管到上市公司及一级利润中心，上市公司及一级利润中心享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责资产保值增值及具体的业务经营。

总部对所属单位授权充分，审批事项较少;

总部的主要任务是选择各产业板块一把手，管理各产业板块的投资方向和发展战略，按照各产业板块战略目标，进行业绩考核。

总部主要管理职能为:

战略管理（包括集团层面的新行业选择和旧行业退出，推动和审议利润中心层面的战略制定、商业计划书编制、战略检讨，开展业绩考核评价）、重大投融资及资产处置、重大财务事项（资产及资金管理，财务核算，会计及派息政策）、人力资源（如利润中心一把手及核心团队的任免、评价、培养，以及薪酬政策）、审计效能监察、全面风险管理体系建设、重大法律事务（如制度合

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规、股权架构、商标商誉等）、信息化建设以及行政管理。

华润集团管控层级管控定位见表7。

表7:

华润集团管理层级及管控定位

管理层级管控定位投资权和资产处置权

集团整体战略制定与实施，总部价值创集团控股层面有造，运营监控，风险防范。

战略业务单元（上市组织所属业务单元在专一行业中实施在集团授权范围内行使公司、一级利润中心）业务战略和竞争战略。

业务单元组织生产和业务经营，行使职能战略。

无

华润电力也是采取战略管控型管理模式。

华润电力按照市场与资源并重的原则，聚焦“三个三角区，三条沿线”（京津唐、长江三角洲、珠江三角洲，京广线、沿海线、特高压输电线），布局电源点。

管控模式基本与华润集团一致。

华润电力当前正在河南、江苏、湖南等基层电厂比较多的地区设立区域分公司进行试点，推行区域统一管理，以解决在本区域电量、电煤、电价协调中的统一对外问题;

在这种管理模式下，基层电厂将变成一个车间，仅设发电部、设备部和综合部。

2、总部组织框架

（1）华润集团总部组织框架

华润集团总部职能部门设置以精简、实用为原则，总部仅设有董事会办公室、战略管理部、人力资源部、财务部、审计监察部、法律事务部、信息管理部共7个部门（组织结构图见附件1）。

主要部门职责是:

战略管理部:

全面负责“6S管理体系”中的四个部分内

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容，即业务战略体系、商业计划体系、管理报告体系、战略评价体系。

主要任务是提升总部战略管理能力，制订战略评价指标，促进战略导向型组织的形成;

全面丰富并发展“6S管理体系”，支持多元化业务的发展，寻找业务新的增长点;

建立以战略为导向的业绩评价体系。

人力资源部:

制订与业务战略发展相匹配的管控模式;

对一级利润中心管理团队实施三年滚动的绩效管理考核，对集团关注的经理人进行考核，推动全员绩效管理体系建设;

根据咨询公司报告，研究提出集团薪酬管理建议，做到人岗匹配;

负责经理人的发展与培训;

负责人才的配置与规划。

财务部:

主要负责:

资本管理，包括股权融资、股权管理、资本市场分析、资本市场投资（增减持）等;

资金管理，包括资金管理体系建设、资金集中管理、银行关系、债权融资管理、项目投资与融资管理、资金分析及现金预算，总部资金管理，现金流动性管理等;

会计管理;

税务管理（税务预算、评估与管理等）;

综合管理，包括向国资委报送报表，财务风险管理、财务预算、财务培训等。

（2）华润电力总部组织框架

华润电力总部设立了战略管理部、人力资源部、总裁办公室、内审与法律部、财务与投资者关系部5个综合性管理部门（组织结构图见附件1）;

并按照业务分类设立了专业化管理部门，火电业务板快下设发展部、建设部以及运营部，

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这三个部门按本部职能部门管理;

水电、风电、煤炭业务采取了事业部模式管理。

华润电力战略管理部、人力资源部、财务部的职能与华润集团基本相同，火电业务板块所属三个部门职责是:

发展部:

执行公司发展战略，在目标市场范围内寻找，并取得满足公司基本投资准则的项目开发权和并购对象;

负责对立项项目进行评估，然后由战略管理部组织专家委员会进行评审。

建设部:

全面负责火电项目公司建设期的管理，统筹火电新建、扩建项目的协同建设，通过实施工程建设管理、物资采购管理、服务采购管理以及综合管理等四大职责，打造华润电力战略性资产的竞争优势。

运营部:

承担火电厂生产管理、经营管理、安全生产以及燃料、物流业务的管理职能，通过引入国内外先进管理理念，建立、推广精益管理标准化体系，提升安全、健康、环保以及技术经济专业化管理能力，提升燃料、销售协同能力。

（二）业绩考核

1、华润集团的业绩考核主要是通过战略评价和中长期激励完成。

华润集团的业绩考核由战略管理部负责完成。

（1）战略评价体系

战略评价系的总体框架是:

?

制订未来三年的量化目标

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和战略主题，并分解到年度战略目标;

借助平衡计分卡的思想，构建驱动战略执行、实现价值创造和形成持久竞争力的业绩评价指标库，从中再根据年度目标精选关键评价指标;

建立行业标杆库，作为制定评价目标值的依据;

根据集团的管理要求，形成当年战略主题;

制定年度业绩合同，将量化指标、非量化指标（战略主题）、指标权重、目标值、计分规则和加减分因素等固定下来;

评价周期结束后，由集团对实际业绩进行测评;

评价结果是集团对一级利润中心管理层进行年度奖惩和中长期激励的依据。

战略评价报告主要运用于如下方面:

提交集团人力资源部，作为对被评价一级利润中心管理层进行年度奖惩和中长期激励的依据。

反馈被评价的一级利润中心，作为改进其经营管理的参考资料。

（2）中长期激励机制

战略评价结果须与中长期激励挂钩。

具体操作流程如下:

第一步，在T-1年，制定下年度（T年）的业绩合同，确定T年的年度经营目标和T+2年的战略目标。

第二步，在T+1年初，对T年的经营业绩进行评价。

评价结果作为计提奖励基金规模的主要参数，具体计提方案由集团人力资源部拟定。

第三步，奖励基金分为两部分（A和B），A部分为现金，可在T+1年发放;

B部分资金作为中长期激励之用。

第四步，在T+3年，根据在T-1年所制定的三年战略目标，

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评价T+2年的业绩，决定B部分资金是否归属或归属的数额。

归属条件由人力资源部拟定。

第五步，战略评价以滚动方式推进，在T年制定T+1年年度目标和T+3年战略目标，再以上述方式在T+2年决定T+1年的奖励基金规模、年度奖励（T+2年发放）和中长期奖励（T+4年发放）。

2、华润电力推行“业绩导向，结果第一”的业绩评价机制。

（1）基建项目考核

对基建项目考核采取核准、工期、造价、上网电量电价落实情况等方面的考核。

基建项目考核的核心是工程造价，华润电力一般会根据国内同类型机组的造价情况，制订一个低于同类型机组平均水平的投资预算。

若最终实际投资数额在投资预算以内，则按低于投资预算的数额一定比例提取奖励资金。

该奖励资金总额20%由华润电力董事会直接奖励给基建项目总经理（在项目正式运营后3年内分次发放），其他奖励金额由总经理负责分配。

若超过投资预算，则要详细说明原因，且没有任何奖励。

基建项目负责人一般要等到项目正式运营满三年后才能调任其他岗位，以防止短期行为。

（2）运营项目考核

对运营项目考核采用基于EVA、平衡计分卡和标杆管理的绩效考核体系。

一是推行以EVA为核心的绩效评价机制。

考核的重点指

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标是净资产收益率（ROE）。

华润电力对所运行电力项目的ROE最低要求为15%，不考虑区域、规模等差异。

若ROE低于15%，则该电厂没有年度奖励，总经理薪酬降低一级;

若连续两年低于15%，则总经理原则上将被撤换或降级使用;

若超过15%，则给予超过部分一定比例的奖励，上不封顶，总奖励金额的20%直接分配给获奖单位的总经理;

若发生年度亏损，则总经理将会被调整岗位或撤职。

在2008年，火电厂出现大面积亏损的特殊情况下，华润电力将ROE指标最低要求定为不亏损，即在该年度只要ROE?

0，就有年终奖励。

二是引入平衡记分卡。

华润电力将公司战略按财务（ROE、营业额等）、客户（新增装机、发电量等）、流程（供电煤耗等）、学习成长（关键岗位员工流失率、内审整改率等）四个维度逐步细化，形成12项策略主题和50项策略目标，并将关键绩效指标（KPI）纳入评价体系，对新的价值创造推行全方位审视，引导和鼓励经理人持续创造价值。

在各项评价指标中，70%是量化性指标，30%是管理类指标，其中量化指标主要是以财务类指标为主。

三是推行标杆管理。

华润电力将各项KPI行业内最佳水平树为标杆，并在“对标杆，找差距，定措施，弥补差距，再创新标杆”的循环过程中，实现业绩的持续改善和进步。

（3）对本部管理人员采用“任务业绩，工作行为”的考核体系

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主要是基于“业绩导向、促进改善;

高效实用、直接相关”的原则;

行为评价采取360度评价。

华润电力考核结果是绩效奖金和晋升的主要依据。

（三）干部使用、人工成本管理与薪酬分配

华润集团总部负责集团直接投资项目和一级利润中心高级管理人员的调整、晋升和任免。

一级利润中心所投资项目，由该利润中心提出董事、监事和高管具体人选，提请所投资的项目单位董事会通过。

华润集团由国资委监管，工资总额受国资委控制。

但由于华润集团将各基层单位的临时用工全部作为工资总额申报的基数，加上境外注册的优势，国资委对其核定的工资总额相对比较宽裕。

在薪酬分配上不搞平均主义，薪酬分配向重点岗位、重点人员倾斜，采取“上不封顶”的市场化用人机制，鼓励价值创造，如华润集团战略管理部从麦肯锡招聘的8名人才，年薪都达到200—300万港元。

在人工成本管理上，华润集团参照不同的产业人工成本平均水平，确定各产业单元人工成本总额和定员标准;

各产业公司可以根据本行业的实际情况，在集团核定的标准内制订项目公司的人工成本总额和定员标准;

各项目公司在本产业公司核定的人工成本总额内，参照定员标准，确定自身的用工计划，节余部分由总经理支配。

各产业公司管理层薪酬由华润集团董事会确定。

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华润电力人工成本的管理理念是:

人力总成本低于行业平均，市场化岗位薪酬有竞争力，股东价值和员工价值最大化;

薪酬福利管理的理念是“突出激励（高变动），按业绩并动态调整，小福利（国家法定福利）”。

（四）项目投资决策、建设和运营管理

1、项目审批

（1）总部负责审批的项目

华润集团总部负责审批投资项目主要有:

一是集团总部直接投资的项目;

二是非上市公司利润中心的投资活动;

三是发展战略和发展规划未经集团批准的上市公司及其利润中心的投资活动;

四是虽经集团批准，但投资范围和规模超出发展规划标准的投资活动。

由华润集团总部审批的项目必须符合以下要求:

一是符合战略规划要求;

二是按照集团确定的贴现率、贴现期所计算的净现值（NPV）为正值，且内部收益率不低于集团确定的最低行业标准（华润集团对发电项目的内部收益率要求是12%，而华润电力自身掌握的标准是15%）;

三是属于行业培育、孵化和实验类型的项目，经集团批准，可适当降低前述标准。

华润电力的水电发展滞后，主要原因是现有水电项目投产或收购后净资产收益率很难满足华润电力确定15%的标准要求。

在不同产业投资安排上，华润集团一般是根据整体发展

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战略、行业战略和不同行业的发展情况，确定发展规划期内各年度新开工项目投资额占总投资的合理比例。

（2）上市公司负责审批的项目

若上市公司所投资的项目已经列入经集团批准的发展规划，则该投资项目由上市公司负责立项、评估和审批。

（3）投资项目的后评价与审计

投资项目的后评价由投资单位编制，主要内容包括投资项目的全过程回顾、投资项目的绩效和影响评价、投资项目目标实现程度和持续盈利能力评价、投资经验教训和对策建议。

对集团直接投资的项目，由审计部进行审计。

上市公司投资项目，由上市公司内部审计，集团审计部有权进行复审。

若发现项目经营效益与投资预算差异较大或投资过程中存在问题，则追究相关责任人的责任。

2、项目建设

华润集团确定了“基建即是经营”的管理思想。

通过强化基建管理，建立持久的低成本优势。

如，华润电力在2001年至2009年所建设的项目单位千瓦造价明显低于国内主要发电企业同类型机组造价水平，其中华润电力（常熟）有限公司，3台65千瓦超临界机组（2005年投产），总投资仅用了55亿元（对外报是66亿元），单位千瓦造价仅为2820元，从而为常熟电厂投产后的大幅度盈利打下了良好的基础，该电厂2009年完成利润11亿元;

华润江苏南热发电有限公司

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（原南京热电厂）新扩建2台60万千瓦机组，总建设成本仅为36亿元，远低于40.32亿元预算目标。

低造价、高质量的基建优势传导至运营环节，形成了华润电力2-3分/千瓦时的成本竞争优势。

3、项目运营管理

华润集团总部以及所属的一级利润中心一般不干预具体项目的运营管理，总部主要是通过制订制度、确定行业标杆进行动态监督管理，并针对各项目单位制订的商业计划书进行考核，项目运营单位拥有充分的自主运营权。

如华润电力尽管也设立燃料公司，但基层电厂的电煤采购权仍由区域分公司或电厂负责，燃料公司只是主要负责下水煤的购买和调运以及部分电厂重点合同煤运输衔接，且电厂有选择权。

在电煤相关指标考核上，华润电力总部主要关注电煤平均入厂价格是否明显高于同类地区水平;

而对煤耗，则主要考核售电煤耗，即销售电量除以电厂采购煤与库存煤的差值（含各种库损），从而真正体现所购买的单位电煤利润贡献度。

这些运营指标按照月、季考核，与年度奖励直接挂钩。

（五）企业文化建设

华润集团的快速发展，与其具有较为通俗易懂的先进企业文化密切相关。

华润的标语“与您携手，改变生活”，贴近人心，易于理解;

提倡“简单、坦诚、阳光”的企业组织文化;

奉承“诚信、团队、务实、积极、专业、创新”企业

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精神。

这些企业文化的塑造和建立，为华润集团打造和持续提升公司核心竞争力提供了重要支撑。

华润电力在华润集团文化引领下，坚持“业绩导向、结果第一”，“诚信立身、言行一致”，“客户满意、互利双赢”，“激情投入、追求最好”，“以